厚生労働省の調査によると「人材育成に問題がある」と答えた企業は7割に上ります。

「どのように人材育成を進めたら良いのか分からない」
「研修がどこか形骸化していて、育成の効果を感じられない」
このように悩む企業は少なくありません。

この記事では厚生労働省の調査結果をもとに、企業が抱える人材育成の課題とその解決策について解説していきます。

人材育成の成功事例を3社ご紹介しますので、ぜひ参考にしてください。

人材育成と同時に人材の適材適所・配置に関してお悩みの方はこちらのお役立ち資料もご覧ください。

▼この記事でわかること

人材育成とは？企業における意味合いと目的を確認
人材育成のゴールと効果の考え方
人材育成における5つの課題とは？
人材育成の課題を解決するポイントは？
人材育成手法と選び方のポイント
【階層別に解説】人材育成において大切なことは？
人材育成の具体例3選
人材育成の課題を克服して、より良い組織へ
ミイダスの活躍要因診断で自社の現状を把握しよう

人材育成とは？企業における意味合いと目的を確認

企業における人材育成とは、収益を上げ、経営を推進すること、すなわち企業自体の目標達成のために、社員に必要な能力を身につけさせ、戦力を高めることを指します。

まずは人材育成の意味と目的を解説します。

人材育成の意味

人材育成
人材開発
人材教育

これらはそれぞれ似た意味の言葉です。それぞれの違いを確認してみましょう。

【人材育成】

人材育成とは、企業の経営計画や方向性にしたがい、経営上の目標を達成するために社員を育てることです。

会社によって必要とする能力が異なる場合もあるため、一般的に求められやすい能力を幅広く養うだけでなく、教育する内容には専門的なスキルアップや技能習得も含まれます。

どちらかといえば社員個人よりも企業側が主導であり、必ずしも個人のキャリアビジョンと一致することばかりではない点に注意が必要です。

【人材開発】

人材開発は人材育成とは異なり、社員自らが目指すものに対してスキルを高めていくものです。

会社が何らかの指示をするというよりも、社員が「これをできるようになりたい」と自発的に考え、学びに取り組んだり訓練を受けたりします。

自ら望む学びであることから、個人のキャリア形成のニーズと一致するため能動的に取り組まれやすい反面、企業の目的と必ずしもマッチするわけではない点を押さえておかなければなりません。

【人材教育】

人材教育と人材育成との違いは明確ではありませんが、一般的には広く人材を教育することであり、スキルアップだけにとどまらない点が人材育成とは異なります。

人材育成の場合、スキルなどの技能面に着目される傾向がありますが、人材教育とはもう少し広い概念になり、仕事・職種・立場に必要な心構え・スタンスなどの精神的な鍛錬も含まれることがあります。

たとえば、リーダーやハイパフォーマーなどに共通する行動特性に着目して教育する方法もあります。行動特性について詳しく知りたい方は、以下の記事もご一読ください。

【＜関連記事＞行動特性とは？意味や活用メリット、コンピテンシー診断導入例を解説】

人材育成の目的

このように、人材育成とは企業の経営のために人材を育てることです。

人材育成には費用も時間もかかりますが、経営が促進、効率化され、より多くの利益を生み出すために社員の育成を行うことには多くの企業が注目し、力を入れています。

人材育成のコストは会社の将来への投資とも考えられるため、課題を認識し、その時々で必要な人材育成プランを立てて実行することで、有意義な育成ができるでしょう。

人材育成のゴールと効果の考え方

会社の将来への投資として人材育成を行う場合、効果測定を行う必要があります。
費用対効果やその他の効果を検証するには、主に以下2点について考えるのがポイントです。

生産性の向上
社員の定着率向上

生産性の向上

人材育成により、生産性を向上させ利益を最大化させることが可能です。多くの企業が人手不足に悩む今、少ない人数で利益を上げる取り組みは生き残り戦略として必要不可欠です。

内閣府が発表した「令和3年版高齢社会白書」によると、平成2年（1992年）に8,590万人だった生産年齢人口（15歳以上65歳未満）は、令和2年（2020年）には7,449万人に減少しました。約40年後の令和47年（2065年）を迎えるころには、4,529万人になると予測されており、令和2年時点の生産年齢人口から、半分以下まで落ち込むと推計されています。

限りある人的資源を有効活用するために、採用した社員一人ひとりが最大限のパフォーマンスを発揮できるよう、会社全体として生産性を高める取り組みが求められます。

そのため、経営計画から逆算して、社員に足りないスキルや知識を身につけさせる「人材育成」が以前にも増して重要視されているのです。

生産性を測る指標はたくさんあります。たとえば、

残業時間の推移
生産効率の推移
エラーの増減

などから効果測定を行うことが可能です。

しかし、生産性の向上はスキルアップ以外でも、ツールの導入やDX等によっても怒ることがある点に注意が必要です。労働集約型の企業であっても、これらの影響に気をつけながら人材育成の効果を検証すると良いでしょう。

生産性の向上やDXに関しては以下の記事もぜひ参考にしてください。

【＜関連記事＞生産性向上とは？企業ができる具体的な取り組みを解説！】
【＜関連記事＞人手不足が深刻化する日本ー5つの原因と企業が実施したい6つの対策】

社員の定着率向上

離職防止の観点から、人材育成に力を入れる企業も多く見られます。「スキルアップの機会が少ない」と、会社に見切りをつけ退職するケースもあるためです。

厚生労働省の転職者実態調査によると、転職者が直前の勤め先を離職した主な理由で最も多かったのは「労働条件（賃金以外）がよくなかったから」が 28.2％、次いでで「満足のいく仕事内容でなかったから」が 26.0％、「賃金が低かったから」が 23.8％でした。

人材採用や人事制度構築の場面では、わかりやすい指標として賃金に目が行きがちになります。しかし、この調査からも給与だけでは社員が満足しないことが浮き彫りになっています。

社員が現在の仕事に満足するには「成長している」といった実感を得られることが大切です。そのため、成長を支援する学びの場の提供は離職を防ぐうえでも非常に重要といえます。

参考：離職理由　転職者が直前の勤め先を離職した主な理由
参考：新規学卒就職者の離職状況を公表します｜厚生労働省

人材育成における5つの課題とは？

厚生労働省による人材育成における課題についてのグラフ — 出典：働き方の多様化に応じた能力開発等に向けた課題について｜厚生労働省

厚生労働省の調査結果をもとに、企業が人材育成において、どのような課題を抱えているかを見ていきます。

「平成30年版　労働経済の分析」によれば、企業側の人材育成における課題上位5位の内容は下記の通りでした。

従業員の業務が多忙で、人材育成に充てる時間を確保できない　53.5%
上長等の育成能力や指導意識が不足している　45.4%
従業員が能力開発に取り組むため不在にしても、その間、他の人が業務を代替できる体制が構築できていない　39.5%
人材育成を受ける従業員側の意欲が低い　39.1%
社内で人材育成を行う雰囲気がない　30.4%

一つひとつ解説していきます。

課題①人材育成に充てる時間を確保できない

日々の業務に追われているため、人材育成まで手が回らないと悩む企業は少なくはありません。多くの場合、育成担当者は通常業務と並行して育成指導にあたります。

通常業務がそれほど忙しくなければ、育成指導に集中できますが、時間に余裕がない場合にはつい育成指導を後回しにしがちです。後回しにするうちに、学ぶ側が次第に意欲を失ってしまうといったケースも見られます。

そのため、会社側が育成担当の業務量を調整するなど、人材育成をサポートする姿勢も求められるでしょう。

課題②育成側の育成スキルが意識が低い

育成側のスキル不足・意識の低さも課題の一つです。

育成スキルが不足していると場当たり的な指導になりがちです。育成担当として、計画を管理するスキルが未熟だと「いつまでに」「何をできるようになれば良いか」と計画的に育成を進めることができません。研修生の習熟度を客観的に分析するスキルが未熟だと、現状のレベル以上の業務をいきなり振ってしまうこともあるでしょう。そのため、育成側にもスキルを高める努力が必要なのです。

また調査結果では、人材育成に対する育成側の意識の低さも指摘されています。「育成は本来の業務ではない」と人材育成を軽視する管理職もなかにはいるようです。育成側も重要性を認識し意欲的に取り組む姿勢が求められます。

課題③社内の協力体制が不十分

社内の協力体制が不十分なのも人材育成の課題として挙げられます。

現場を離れて研修に参加するには、ほかの社員が空いたポジションを埋めなければなりません。人手が足りていれば、快く送り出せるでしょう。しかし、人手が足りない状況下で研修が繰り返されては、育成に対する現場の士気を下げるかもしれません。

そのため、会社組織は研修に対する協力を呼びかけるだけでなく、現場の状況を把握して、無理のない育成計画に理解を示すことも大切です。

課題④育成される社員の意欲が低い

「社員が受け身で学ぶ意欲が低い」といった課題もあります。育成担当者や人事部が意欲的であっても、育成される社員に意欲がなければ、期待する効果は得られません。

社員の意欲を引き出すには、人材育成の目的と重要性を言語化して共有することが大切です。社内で結果を出している社員が仕事のやりがいを伝えるといった試みも効果的でしょう。

とはいえ、ときには働きアリの法則を受け入れて割り切ることも必要です。働きアリの法則とは「組織はよく働く2割と、普通の働きをする6割、怠ける2割の人たちで構成されている」という考え方のこと。怠ける2割に力を注ぐより、8割の普通以上の社員に力を注ぐほうが効率的かもしれません。

課題⑤社内で人材育成を行う雰囲気がない

人材が育つ土壌が社内にできておらず、育成が進まない場合もあります。人材を育てるには、評価の仕組みや学びの支援といった環境づくりも大切です。

「どれほど頑張って成果を上げても、年功序列で評価されてしまう。」
「業務をこなすばかりでスキルアップを図れない」
このような状況下では、自発的に成長しようとは思えません。

社員の頑張りを客観的に評価する人事制度があれば、社員はより生き生きとスキルアップに励めるでしょう。また、社員が自由に学べる仕組みがあれば、成長意欲を掻き立てられ、自発的に学ぶ社員が増える効果を期待できます。

会社の風土作りも人材育成の欠かせぬ視点です。

会社の配慮や補助と社員のモチベーション

令和4年度の「労働経済の分析」では、労働者側の主体的なスキルアップに焦点が当てられています。

調査によれば、Off-JTや自己啓発に対する費用拠出を行う予定がない企業の数が最も多くなっています。
しかし、正社員の「教育訓練休暇（有給、無給の両方を含む）の付与」を除き、以下のような支援がある場合は、支援がない場合と比べて自己啓発を行った割合が高くなっています。

1.受講料などの金銭的援助
2.社内での自主的な勉強会等に対する援助
3.就業時間の配慮
4.教育訓練機関、通信教育等に関する情報提供

会社側が経済的支援や時間的猶予の確保などの配慮を行うことで、社員が自ら学びに取り組む可能性があると考えられます。

事業所における各種支援の実施状況別労働者の自己啓発を実施した割合（雇用形態別） — 出典：厚生労働省「令和４年版　労働経済の分析　－労働者の主体的なキャリア形成への支援を通じた労働移動の促進に向けた課題－」

人材育成の課題を解決するポイントは？

人材育成の課題を解決するポイントは以下の5つです。

現状を把握して人材育成における課題を洗い出す
人材育成の目標を明確にする
人材育成に充てる時間と予算を確保する
実施してからも振り返りと軌道修正を行う
最適な育成手法を検討する

一つひとつ解説していきます。

自社の現状を把握して人材育成の課題を洗い出す

はじめに取り組みたいのが現状把握です。自社が抱える課題を徹底的に洗い出しましょう。現場の実情を把握できれば、育成によって補強すべきスキルが明確になります。現場の社員に解決したい問題をヒアリングすると、実情に即した人材育成を計画立てられるでしょう。

また、スキルマップを作成すると、より課題を洗い出しやすくなります。スキルマップとは、職種、在籍年数ごとに必要なスキルを一覧表にまとめたものです。スキルマップと照らし合わせながら、現場の社員にヒアリングをすれば、足りないスキルが何かを客観的に判断できます。

ここで気をつけたいのは、情報収集の方法です。「人事に関する課題」だけに絞るのではなく、幅広く情報収集することが重要です。
最終的には人に目を向けて具体的な取り組みに落とし込む必要がありますが、現場で起きている困りごとのうち「一見人事の問題とは思えないこと」にヒントが隠れている場合もおおいにあり得ます。

たとえば、人事の業務に直結して考えやすいものには以下が挙げられます。

退職者の多い部署・少ない部署
同種の業務を行う拠点間の残業時間の差異
勤怠や業務成績の傾向
人事評価の結果
同年次の社員間の比較

人事の業務と直接的に結びつけることが難しそうに思われる内容の例として、以下が挙げられます。

業務中・通勤中の交通事故件数（個人・部署間比較）
備品の買い替え頻度（個人・部署間比較）
事故報告書・稟議書・業務提案書の内容

「育成の効果が感じられない」
「何となく上手くいっていない」
このように感じる場合には、幅広く情報収集を行い、分析を行いましょう。具体的に何がうまくいっていないのか、課題を明確にすることが課題解決の着実な一歩です。

人材育成の目標を明確にする

人材育成の目標や方向性を明確にしましょう。

目指すゴールが不明確なままでは、育成の取り組みが形骸化してしまう恐れがあります。教える側・教わる側がポジティブに人材育成に取り組むには、目標を言語化し共有することが大切です。

部署や年代・職種・ポジションに細分化して求める人物像を設定すると、必要な教育内容が見えてきます。計画的に進められるよう、「いつまでに」「どの程度まで」達成するか、具体的な数字を用いた目標を設定するのも効果的です。

目標を言語化すると、下記のような効果を得られます。

教わる社員が目標に対する現状のレベルを把握できる
人事部門と現場の連携が取りやすくなる
研修を見直す材料にできる
育成を外注する際、より具体的な要望を出せる　など

求める人材像の明確化にはアセスメントツールの活用がおすすめです。こちらの記事も合わせてご確認ください。
＜関連記事＞コンピテンシーモデルとは？5つのモデル化手順と注意点を徹底解説！

人材育成にあてる時間を確保する

「手が空いたら人材育成に時間をあてる」のではなく、人材育成にあてる時間をあらかじめ確保するようにしましょう。

業務が暇になるタイミングを待っていては、いつまで経っても育成を進めることはできません。育成にあてる時間を確保するには、効率よく指導を進める工夫も求められるでしょう。

たとえば、

タスク管理ツールの導入
研修マニュアルの作成
テンプレートの活用　など

また育成にあたる社員に業務量が偏りすぎないよう、他の社員に割り振るなど、バランスを取ることも大切です。指導担当の社員だけではなく、組織全体として育成をサポートする姿勢が求められます。

実施してからも振り返りと軌道修正を行う

人材育成にもPDCAサイクルが重要です。
人材育成の施策を実行できればよいのではなく、適時振り返ることが求められます。

特におすすめしたいのは「担当社員との面談、フィードバックの機会を設けること」です。
業務に直結するスキルやテクニックを伝えるために担当者をおいて教える体制を敷いている場合には、かならず振り返りの時間を設ける必要があります。前項で触れた「育成担当社員の負担」を緩和するためにも大切な機会です。

そこでは主に以下の内容を確認します。

進捗はどうか
能力アップの見込みはどうか
育成対象者の取り組み状況・態度
担当者と育成対象者の相性や関係性はどうか
担当者の困りごとはないか、負担が大きすぎないか

問題が発生している場合は、早めに改善策を講じます。
どんなに会社側が育成対象者に期待をしていても、対象者本人のキャリアプランと大きく乖離している、担当者との相性が悪くストレスがかかっているなどの事情があれば、スキルアップはおろか退職してしまう可能性も出てきます。

そのような場合には担当者にも負荷がかかっている場合がほとんどです。
定期的に人事部門の担当者と育成担当者とで面談や振り返りを行い、予定どおりに育成が行われているか確認しましょう。

PDCAについて関心のある方は、こちらの記事もぜひお読みください。
【＜関連記事＞PDCAサイクルとは？基本知識、古いと言われる理由、成功事例などを解説】

最適な育成手法を検討する

効果的に人材育成を進めるには、自社の状況や目的に合った育成手法を選択することが大切です。現場の状況を考慮せず育成を進めようとすると、社員のモチベーションを下げ、期待する効果を得られない可能性が高まります。
たとえば、多忙を極める部署の社員を一斉研修のために、数日間現場から離れさせる場合を想像してみてください。

研修に参加する社員は「なぜこんなに忙しいときに研修なのか」と不満を感じるでしょうし、送り出す社員としても研修に参加する社員分の業務負担が増えるため、育成を応援する気持ちも薄れてしまうかもしれません。

忙しい合間でも学べるようにするには、e-ラーニングなどのインターネットを活用した育成手法がおすすめです。インターネット環境とパソコンやスマートフォンがあれば実施できるので、受講する側も合間を縫って学べます。

現場での実践を踏まえたスキルアップが必要なものや、機器の取り扱いを伴うような専門的な技能習得であれば、現場で先輩について学ぶことが避けられないものもあります。
しかし、学ぶ内容を細分化すれば、学習方法の変更も可能です。

研修と言えば集合研修、現場での研修などと一辺倒に実施するのではなく、予算を抑える他の方法はないか検討することも大切です。

自社の現状を把握したうえで人材育成の課題を解決するならば、ミイダスの活用がおすすめです。ミイダスでは、「活躍要因診断」という機能を用い、自社で活躍する社員の特徴や行動特性をデータで可視化できるため、人材育成の課題も把握できます。

ミイダスは活躍要因診断など、自社で活躍する社員の特性を可視化できるツールです。

まずは無料トライアルをお試しください。

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人材育成手法と選び方のポイント

ここでは6種の人材育成手法をご紹介します。
育成手法それぞれの特徴を理解して、自社の用途に応じて使い分けると良いでしょう。

OJT
Off-JT
e-ラーニング
自己啓発
目標管理制度
メンター制度

一つひとつ解説していきます。

OJT

OJTとは「On the Job Training」の頭文字を取った略称で、実際の業務を通じて「職務に必要な能力」を習得させる育成手法です。新人教育の代表的な手法でもあります。

OJTによる育成のメリットは、個人の習熟度に合わせて育成できることです。基本的に先輩社員がマンツーマンで教える形態なので、後輩社員の状況を把握しながら育成スピードを調整できます。一方、教わる側としても、不安や疑問をその場ですぐに聞けるため、安心感をもって臨める特徴があります。

ただ、OJTは指導担当の社員に負担がかかる点がデメリットポイント。指導担当の社員は育成だけに集中できるわけではなく、通常業務と並行して指導にあたることが多いためです。

また、OJTは現場の指導担当者に一任する育成方法なので、教わる側の習熟度は指導担当者の腕次第。教育担当者によって成果にバラつきが出てしまう面もあります。研修と言えばOff-JTと一辺倒に実施するのではなく、予算を抑える他の方法はないか検討することも大切です。

OJTについては下記の記事でも詳しく解説しています。
＜関連記事＞OJTとは？意味やメリット・デメリット、成果が得られないときに見直したいポイント

Off-JT

Off-JTは「Off the Job Training」の頭文字を取った略称で、職場以外の場で行う集合研修などがOff-JTにあたります。OJTの目的は実務的なスキルの習得である一方、Off-JTは汎用性の高い、一般化されたスキルや知識の習得に主眼が置かれます。

たとえば、ビジネスマナー研修やマネジメント研修などが挙げられます。日常業務に直結する内容ではないため、業務にすぐに活かせる即効性は期待できません。しかし、大人数を集めて同一の内容を学べる点で、スキルの底上げを進められるメリットもあります。現場から離れて行うため、じっくり理解を深められるでしょう。

一般的なビジネスマナーやマネジメント研修のほかに、VRを用いた職場外研修・労働安全教育・ハラスメント防止などのコンプライアンス研修・接遇や営業スキルアップの研修なども積極的に活用する企業が増えています。

「業務に直結するスキルはOJTで伝えなければならない」というものでもなく、むしろ社外の資源をうまく使い、新しい風を取り入れる手段でもあります。社員に伸ばしてほしい能力を細分化し、取り入れられる場合もあるでしょう。

一方、研修会場を外部の施設を借りて行う場合や外部講師を招聘する場合には費用がかかってしまう難点も。費用対効果も含め研修の実施を検討する必要があるでしょう。

e-ラーニング

e-ラーニングとは、オンライン上で学習できるシステムのことです。パソコンやスマートフォンからアクセスできるため、社員は時間と場所を選ばず、必要な知識を学べます。

システムの導入にはコストがかかりますが、社員が全国に散らばっていても、一律にスキルの底上げを図れるメリットがあります。実技はOJT、体系的な知識はOff-JT、OJTやOff-JTを補完する目的でe-ラーニングを用いると、効率良く必要なスキルを身につけさせることができるでしょう。

e-ラーニングのもう一つのメリットは、会社側が学習状況を客観的に把握したり、とりまとめたりしやすい点です。
ツールを選ぶ際は、学習進捗状況のとりまとめや通知などの機能にも着目すると良いでしょう。

自己啓発

社員が自発的に業務に必要な知識や教養を身につけることも大切です。自己啓発によって、OJTやOff-JTだけでは足りない知識を補うことができます。
社内の勉強会に参加したり、通信講座を受講したり、書籍から学んだりする方法も効果的でしょう。社員の自己啓発学習を支援する企業も多く見られ、例として下記のような支援が行われています。

通信教育にかかる費用を一部負担
まとまった学習時間を確保するための休暇制度の導入
リカレント教育の推進　など

自己啓発学習は、学習する時間や場所を自分で決められるため、最も自由度が高い学習方法です。一方、社員の主体性に任せる分、意欲を持って学習に取り組む社員と学習意欲が低い社員の間で習熟度に差が出やすい難点もあります。

そのため、学習状況を管理するシステムも必要と言えるでしょう。
自己啓発の場合は、学習ツールがばらばらになりやすい傾向があります。自己申告で進捗報告をしてもらう場合にも、データの管理ツールを見直すなど、工夫しましょう。

目標管理制度

目標管理制度とは、業務における具体的な目標を社員に立てさせ、達成度合いを評価する制度です。

自身が立てた目標を達成しようと、社員が主体的に仕事に取り組む効果を期待できます。また、目標達成に向けて試行錯誤をするなかで問題解決能力の向上も見込めるでしょう。一方、良い評価を受けようと社員が目標値を低めに設定してしまう懸念もあります。そのため、所属部署の上長や先輩社員は、対象社員から提示された目標が適切であるかをしっかり見極めると良いでしょう。

具体的な人事評価制度について興味のある方は、こちらの記事もぜひご一読ください。
【＜関連記事＞【事例あり】中小企業のための人事評価制度とは？作り方やシステムを紹介】

メンター制度

メンター制度とは、上司よりも近い立場の先輩社員が後輩社員をサポートする制度のこと。OJTでは実務的なスキルを身につけさせる目的で行われますが、メンター制度の場合は後輩社員の精神的なサポートを目的に行います。
社員の早期離職を防ぎ、会社に定着してもらう効果を期待して実施されています。

若手の社員が何でも相談できる環境を作り、安心感を与えるための取り組みがメンター制度なのです。

メンター制度のメリットは以下3点です。

社員の定着率が上がる
相談役の社員は後輩社員の手本として責任感が高まる
部門・部署間のコミュニケーションが活発になる

一方、デメリットは以下2点が挙げられます。

メンターによって効果に差が出る
メンターの負担が増える

メンターと指導を受ける社員の相性によっては、期待する効果を得られないケースも散見されます。メリット・デメリット双方を理解して、自社での導入を検討しましょう。

メンター制度については下記の記事でも詳しく解説しています。
＜関連記事＞メンター制度の導入で得られる効果やデメリット、制度を成功させるポイントを解説

【階層別に解説】人材育成において大切なことは？

人材育成のポイントは役職や経験年数によって異なります。一律で行っても期待する効果は得られません。ここでは新入社員・中堅社員・管理職の3つの階層に分けて、育成のポイントを解説します。

新入社員

新入社員の人材育成ポイントは下記4点です。マインド面とスキル面の両面を抑えた育成が求められます。

学生から社会人へとマインドを切り替える
リアリティショックに備えた対策を用意する
基礎的なビジネススキルの習得
OJTで戦力化

まずは、学生から社会人へと意識を切り替える取り組みが必要です。学生と社会人の違いを例えるなら、学生はお客様であり、社会人はサービスを提供する側と言えます。新入社員はつい最近まで学生だった人たちで構成されており、学生気分が抜けない新入社員もいます。

そのため、サービスを提供する側として、プロ意識を養う教育が必要です。意識の切り替えがうまく行けば、「まだ新人だから」と立場に甘んじることなく、責任感を持って仕事に臨むようになるでしょう。

また、「リアリティショック」に対する心構えを伝えることも大切です。
リアリティショックとは、理想と現実の差に戸惑い、不安感や焦燥感を覚える状態を指します。

新入社員はリアリティショックを起こしやすく、深刻な場合には離職の原因にもなりえます。そのため、リアリティショックに備え、個人面談で不安を解消したり、内定者同士のコミュニケーションの場を設けたりするといったメンタルケアも求められるでしょう。

スキル面では、電話応対や名刺交換、メール対応などの基本的なビジネススキルをはじめ、早い段階で戦力化するために現場でのOJTも新人教育として欠かせません。

中堅社員（入社3年目以降）

多くの日本企業では、入社受け入れ時に必須ともいえる新入社員研修と、昇進時に行う管理職研修の割合が大きく、30代～40代前半の中堅層に対する教育がおろそかになりがちです。

中堅層の場合、業務に必要なスキルや知識は習得しているため、特別な研修をしなくても仕事に支障はないかもしれません。ただ、この世代のモチベーションの維持や、管理職にキャリアアップさせる必要性を考えると、中堅層への教育やフォローも必要となるでしょう。

たとえば、仕事へのやる気やモチベーションの維持では、目標管理制度による動機付けや、定期的な面談（個別評価・考課）などの実施がおすすめです。今後のキャリア形成を意識した教育では、以下のようなものを取り入れていくと良いでしょう。

・企業が費用を負担する社外教育
・次世代リーダー育成につながる新しいスキルの習得支援　など

管理職

管理職への教育内容は経験値に応じて変える必要があります。新任管理職と中級・上級管理職では求められるスキルやマインドが異なるためです。

昇進したばかりの新任の管理職に対しては、管理職の役割を認識させる教育が求められます。プレイヤーとして個人で成果を上げるマインドと、管理職として複数の部下に成果を上げてもらうマインドでは役割が異なります。
そのため、新任管理職研修ではプレイヤーから管理職へのマインドチェンジを促す研修が効果的でしょう。

すでにある程度の経験を積んでいる管理職については、補強すべきスキルを洗い出し、応用力をつける取り組みが必要です。例として下記の研修を適宜提供することをおすすめします。

組織マネジメント研修
経営戦略研修
リーダーシップ研修　
リスクマネジメント研修　など

人材育成の具体例3選

企業の人材育成事例を見ていきましょう。
解説するのは以下3社です。

サントリーホールディングス株式会社
キヤノン株式会社
ヤフー株式会社

各社、自社の課題解決に向けて独自の取り組みを行っています。

サントリーホールディングス株式会社｜学びのプラットフォーム「寺子屋（TERAKOYA）」

飲料メーカーのサントリーホールディングス株式会社では、社員の学びと成長をサポートする仕組みとして、2017年に学びのプラットフォーム「寺子屋」をスタート。寺子屋では「社員が学びたいこと」「共有したいこと」を自由に発信できます。社員自らが講師となったり、社外から講師を呼んだりして、あらゆる講座やイベントが開催されています。

講座の内容は多岐に渡り、PC操作やスライド作り講座、ロジカルシンキング講座など、業務に役立つビジネススキル系の講座があれば、コーヒーの入れ方講座や浮世絵講座、家族で参加できる図工講座といった文化系講座も。業務に直結するものばかりではない点が特徴的です。社員は受講したい講座を自由に選び学べます。

社員が視野を広げ、新しいアイディアを生み出す場所を目指し、このような学びの場を提供しているそうです。サントリーグループ社員なら受講は無料。参加者数は2021年時点で延べ32,196人が参加しています。

参考：従業員と響き合うダイバーシティ経営・人材育成｜サントリーグループ

キヤノン株式会社｜「学び方」改革で好きな時間に学べる体制を構築

大手精密機器メーカーのキヤノンfでは2017年に「学び方改革」を実施。「就業時間中は研修を受けづらい」といった社員の声を受けて、以下3タイプの研修形態を創設しました。

土日研修
アフター5研修
インターネットを活用した研修

これらは業務ではなく、本人の意思に任せて受講するものです。そのため、交通費は自己負担。休日出勤手当や残業手当は出ません。とはいえ、学習意欲の高い社員が活用し、2019年の受講者は5,000人にものぼりました。

土日研修は子育て中の社員の評判が良いそうです。子育て中で時短勤務の場合、定時までに業務を終わらせることで精一杯で研修への参加が難しい状況がありました。しかし土日研修を導入したことで、休みの日に子供を預け、安心して研修に参加できるようになったといいます。

また、インターネット研修では自分の好きな時間に受講できるため、圧倒的に研修利用者が多いそうです。1本あたり3分程度の講座もシリーズで作成されており、隙間時間に学べる工夫もしています。

研修コンテンツの質を高めるために、講師やエディターを内製化。自社の社員が講師を務めるため、キヤノン独自の課題を理解したうえで学びに結び付けることが可能になりました。内製化によりコストを抑えられるメリットも得られたそうです。

参考：働き方改革から学び方改革へキヤノンが実践する人生100年時代に必要な「変身力」の育て方

ヤフー株式会社

インターネット事業を展開するヤフー株式会社では、2012年に人事戦略の一つとして「1on1ミーティング」を導入しています。1on1ミーティングとは、上司と部下が1対1で行う対話のことです。ヤフーでは週1回、上司と部下が30分間、1on1ミーティングを実施しています。

部下が仮に10人いるとすれば、上司は1日の大半をミーティングに費やすことになります。それだけの時間を割いて、1on1を実施する目的は「経験学習」を通した育成の促進にあるのだそうです。

経験学習とは、経験から得た学びを次に活かすプロセスのこと。経験するだけではすぐに忘れてしまうものですが、他者との対話で経験を振り返れば、知識として定着する期待を持てます。ヤフーはこの振り返り作業の効果に期待しているわけです。

1on1ミーティングでは、次にとるべきアクションを上司が先回りして部下に提示してはいけません。部下の話を引き出すことに注力するよう徹底されており、上司側には聞き出す技術が求められます。

そのため、ヤフーでは質の高いミーティングにできるよう、1on1ミーティングに関するガイドラインを作成。

「コーチング」「ティーチング」「フィードバック」の3つの技術を身につけさせる取り組みが実施されています。1on1ミーティングを導入した結果、コミュニケーションが活性化し、上司と部下の関係がより深まったそうです。
今起きている課題や悩みにタイムリーに対応できるようになったと言います。

人材育成の課題を克服して、より良い組織へ

人材育成の課題と解決策について解説しました。人材育成の課題を解決するポイントは下記5点です。

現状を把握して人材育成における課題を洗い出す
人材育成の目標を明確にする
人材育成に充てる時間と予算を確保する
実施してからも振り返りと軌道修正を行う
最適な育成手法を検討する

自社に合った人材育成を展開できれば、社員の帰属意識が高まり、定着率や生産性向上を期待できます。ご紹介した解決策を参考に、人材育成の課題解決に向けて取り組みましょう。

人材育成の課題解決ツールの導入で気をつけたいこと

人材育成に向けて具体的な取り組みを進めようと考える際、何らかのツールの導入が視野に入るかもしれません。
ツールを導入すれば必ず役に立ち、効率化できるわけではなく、自社に合ったものを採用する必要があります。

その際に気をつけたいのが以下3つの点です。

導入にあたり負担が大きすぎないか
人事担当者にとっても利活用しやすいか
客観性を担保できるか

【導入にあたり負担が大きすぎないか】
ツール導入による負担といえば、コスト負担が思い浮かぶかもしれません。もちろん費用が抑えられるに越したことはありませんが、費用面だけではなく、手間という面での負担も考慮する必要があります。

ツールを導入すれば、人事担当者だけでなく社員それぞれがツールを操作する可能性があります。
導入時には必ず説明を行いますが、社員全員に説明が行きわたるには時間もかかります。中途入社する社員もいるため、繰り返し教育を行わなくても、直感的に操作できるものが望ましいでしょう。
【人事担当者にとっても利活用しやすいか】
人材育成は会社と社員が同じ目標に向かって行うものです。操作するにおいて手間が少なく、誰もが使いやすいツールであることは必須条件です。

加えて、人事担当者には会社に対して人材育成の進捗や効果を報告する義務が発生します。年度単位や中長期の人事計画にも影響するため、人材育成に関するデータ管理の必要があります。

単純に学習コースの修了状況や資格の取得状況、学習開始と進捗が把握できたのでは意味がありません。
人材育成プログラムの開始前後でその人物がどのように変化したのか把握できると、人材育成の効果測定が可能になります。

精神面の状況や会社に対するエンゲージメント、そして考え方や行動の変化などを測定できるツールがあることで、「その人物が会社に対してどのように影響を及ぼすのか」が可視化できます。

【客観性を担保できるか】
人材育成は、人の内面に関する変化も含むため、客観的な説明が難しい領域のひとつです。
しかし、いくつかのポイントを押さえることで客観性を保つことが可能です。

ミイダスの活躍要因診断で自社の現状を把握しよう

自社に適した人材育成を進めるには、自社の現状を客観的に把握することが必要です。ミイダスの活躍要因診断を活用すれば、組織の課題や体質を定量的に可視化できます。

活躍要因診断は以下2種類のアセスメントツールで構成されています。

コンピテンシー診断
バイアス診断ゲーム

コンピテンシー診断でハイパフォーマーの行動特性を可視化

コンピテンシー診断は、ハイパフォーマーに共通する行動特性（コンピテンシー）を可視化するアセスメントツールです。診断では41項目のコンピテンシーを数値化します。

項目例は下記の通りです。

問題解決力
ヴァイタリティ
ストレス要因
マネジメント資質
上下関係適性　など

診断結果から優秀な社員に共通する行動特性を分析し、ロールモデルを設定すれば、人材育成や人材開発の精度を高める効果を期待できます。

バイアス診断ゲームとの併用でより精度の高い分析を実現

さらに「バイアス診断ゲーム」を併用すると、コンピテンシー診断を補完する形で精度の高い分析を実現します。個人だけでなく組織の認知バイアスの可視化も可能です。

仕事の場面においては、他人との人間関係が避けられません。他者の言動や自身・自社への評価を感じ取ったことや自らの感情により意思決定が簡単になったり、逆に難しくなったりします。これを認知バイアスと呼びます。これまでの経験に基づく先入観によって非合理的な判断をしてしまう心理現象のことです。

コンピテンシー診断は自己申告型のテストであるため、受験者自身が背伸びをして回答することも可能でした。

しかし、バイアス診断ゲームは感覚で答えさせる診断であるため、虚偽の回答をしようがありません。分析により自社の弱みや強みが言語化できれば、強みを活かす育成戦略、弱みを克服する育成戦略を練ることが可能になります。

バイアス診断ゲームの詳細はこちら

無料で学べる研修コンテンツ

ミイダスでは、ご契約中の企業さま限定で無料で学べる研修コンテンツを有しています。

コンピテンシー診断とバイアス診断ゲームが学べるオンライン講座になっており、スキマ時間を活用して効率よく学習を進めることができます。

講座について知りたい方はプレスリリースと講座の内容が1分でわかるダイジェスト動画をご覧ください。