人材アセスメント 2022-10-26
PDCAサイクルとは？意味を簡単に解説
人材分析機能を利用する
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PDCAサイクルとは？基本知識、古いと言われる理由、成功事例などを解説
PDCAサイクルは、多くの日本企業が取り入れている、業務改善に取り組むためのフレームワークです。
「PDCAはもう古い」「時代遅れだ」という声もありますが、プロジェクトが目標達成に向けて業務を回す段階にある場合にとくに活躍する考え方です。
この記事では、PDCAサイクルの基本知識から古いと言われる理由、失敗例や活用事例まで幅広く解説します。
「PDCAはもう古い」「時代遅れだ」という声もありますが、プロジェクトが目標達成に向けて業務を回す段階にある場合にとくに活躍する考え方です。
この記事では、PDCAサイクルの基本知識から古いと言われる理由、失敗例や活用事例まで幅広く解説します。
▼この記事でわかること
PDCAサイクルとは？意味を簡単に解説
P・D・C・Aの4つのステップを順番に繰り返し、継続的な業務改善や品質改良を目指します。
日本にPDCAサイクルが浸透しはじめたのは1950年代。アメリカの統計学者W・エドワーズ・デミング博士らによる講演がきっかけです。以降、PDCAサイクルは多くの日本企業に採用され、日本製品の国際競争力を支えてきました。
いまでは品質・生産管理に限らず、経営管理や人材マネジメントなどさまざまなシーンでPDCAサイクルが活用されています。PDCAサイクルの運用方法
Plan（計画）
「Plan」では目標・目的を掲げ、その目標達成に向けた具体的な行動計画を作成します。重要なのが、次の2点です。- 定量的な目標を設定する
- 目標には期限を設定する
定量的な目標：「売上高10％増加」「業務効率10%改善」などの数値で表せるもの
定性的な目標：「社員の営業力を向上させる」「社員のエンゲージメントを高める」など数値で表せないものPDCAサイクルでは、定性的な目標よりも定量的な目標のほうが行動計画を立てやすくなります。目標が達成できたかどうかの評価もしやすくなるでしょう。
また、実行に向けたスケジュールを立てるため、期限も必要です。
たとえば「翌年3月までに今期の売上高を対前年度比10％増加させる」という目標は、定量的かつ期限も設定できている理想例といえるでしょう。
目標が設定できたら、行動の優先順位を付け、スケジュールを作成します。実施するべき行動・施策を列挙して優先すべきものを決め、それぞれの行動・施策の工数を見定めてスケジュールに落とし込んでいきます。
仮に「在庫量を3カ月間で10％削減する」という目標を立てたとしましょう。このとき、「4月は使用量を把握し、5月は適正在庫の設定と自動発注を試して、6月は在庫量を見直す」などのスケジュールが考えられます。
次の「Do」の段階で悩まずに行動できるよう、計画は具体性と実現性を大切にしましょう。Do（実行）
計画立案が終わったら、「Do（実行）」の段階に移ります。実行段階でポイントになるのは次の2つです。- 可能な限り立案した計画どおりに実行する
- 実行内容について記録しておく
もし計画どおりに実行できなくても、問題点や課題について記録しておくことが大切です。記録があれば後から振り返りができ、次のステップの評価もしやすくなります。Check（評価）
「Check（評価）」では、計画に基づいた行動が目標達成に結びついたかどうかを確認します。
ここで重要なのは、結果を評価するだけでなく、「なぜうまくいったのか」あるいは「なぜうまくいかなかったのか」という結果の要因を分析することです。
具体的には、次の3つを評価します。- 計画どおり実行したか
- 計画が妥当だったか
- 目標を達成できたか
もし計画どおりに実行できなかった場合でも、「そもそもの計画に無理があったのか」「途中で想定外の事態が発生したのか」などをDoの記録から分析し、その原因を特定します。Action（改善）
最後のステップである「Action（改善）」では、要因分析をもとに、問題点を克服するための改善案を考えます。
改善案では、評価の段階で行った「なぜうまくいったのか」についての検討内容がヒントになります。うまくいった理由から得られる知見を、改善案の検討に活用しましょう。
複数の改善案が提案された場合は、次のサイクルの「計画」を見据えて、優先順位を付けます。優先度の高い改善案から計画に反映させるとよいでしょう。
改善案に優先順位を付けることが、より高いレベルの目標実現につながります。
改善案の検討が終わったら、再び1つ目のステップである「Paln（計画）」を開始し、つぎのPDCAサイクルをまわしていきます。PDCAサイクルを活用するメリット
- 組織の目標達成力が強化される
- 業務改善のノウハウが蓄積できる
- やるべき「行動」に集中できる
それぞれについて詳しく解説します。組織の目標達成力が強化される
PDCAサイクルでは、組織として実行した結果の分析や、設定した目標の妥当性を検討します。- 現状の課題や問題点が明確になる
- 外部環境の変化も次のサイクルの計画に反映できる
- 繰り返しサイクルを回すなかで計画の精度が上がる
PDCAサイクルを回すことで、無理な目標設定や、実行できない計画の立案といった無駄が減り、組織としての目標達成力が強化できます。業務改善のノウハウが蓄積できる
業務改善においてPDCAサイクルを回すには、組織に所属する社員一人ひとりが目標を理解し、実行すべき内容に優先順位をつけることが重要です。
たとえ「取引先に注文書を送り、納品物を検収する」といった一見簡単な仕事でも、社内システムや社内ルールなどに細かい改善点は存在します。PDCAサイクルは、実際に現場で働いている社員自身が「成功要因は何か」「なぜ失敗したのか」と考えるきっかけになります。その結果、改善ノウハウが組織に蓄積できるのです。
また、各社員がPDCAサイクルを回す経験を積めるため、評価やフィードバックのスキル育成にもつながります。やるべき「行動」に集中できる
PDCAサイクルでは、計画の段階で目標やスケジュール、実施すべき項目の優先順位が決まっています。行動の段階では項目に沿って動き、次回につながるよう記録を残していけば良いわけです。
行動の途中で「この方向性で合っているのだろうか」「もっと他にやり方がないのか」と悩む必要がないため、目の前のやるべき「行動」に集中できます。
やるべき内容が明確になっているため、効率よく仕事を進められるのです。ミイダスは採用・人材育成のPDCAサイクルを回しやすい
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時代遅れ？PDCAサイクルが古いとされる理由
なぜこのような意見が出るようになったのか、その理由を考えてみましょう。スピード感に時代に合っていない
PDCAの大きなデメリットとして、「Do（行動）」までに時間がかかる点が挙げられます。「計画」「評価」「改善」が次の「行動」との間に挟まるため、目まぐるしく変化する時代のスピードにあっていないのです。
改善案から計画立案までの間に、改善案の前提となった市況が変化していては、次のPDCAサイクルを回しても意味のないものになってしまいます。
スピード感が重視されるような多くの業界・業種については、PDCAサイクルでは対応できません。革新的なアイデアが出にくい
PDCAサイクルでは、前例や過去の状態をもとに改善案を考えます。したがって、枠組みやルールにとらわれない革新的なアイデアの創出は不得意です。
グローバル化が進むなかで、従来のやり方が通用しなくなる場面は多々あります。その際に求められるのは、これまでとは視点を変えた打開策です。
その点前例をもとにPDCAサイクルを回していくやり方では、外部環境による苦境の打破は困難だといわざるを得ません。形骸化しやすい
PDCAサイクルを採用している日本企業のなかには、PDCAサイクルを回すことが目的になっているケースも少なくありません。
とくに、以下のような運用をしているとPDCAサイクルの形骸化につながります。- 計画の実行が評価軸になっており、失敗を許容しない
- 計画の立案が主目的になり、行動のコストや労力を考えていない
- 計画と評価が上司、行動と改善が現場といった階層構造になっている
改善において目標設定の妥当性や計画の費用対効果を問えなければ、PDCAサイクルを回しても効果的な業務改善や品質改良にはつながりません。
しかし、組織内でPDCAサイクルが形骸化すると「とりあえず計画を立てて、それに沿って行動すれば良い」という意識ばかり強くなってしまいます。
結果的に国際競争力や生産性の低下を招き、「時代遅れ」な手法になってしまうのです。PDCAサイクルのよくある失敗例
明確な目標を立てていない
Plan（計画）の段階で目標を明確に設定できていないと、PDCAサイクルは機能しません。目標設定とPDCAサイクルは切り離せない関係です。- 具体性に欠けた目標
- 定量的に評価しづらい目標
- 期限が定まっていない目標
上記が1つでも含まれるような目標の達成にPDCAサイクルを用いるのは、不適切といえるでしょう。計画を実施できない
一見するときれいに作成した計画やスケジュールが、実施できないような内容になっているケースもあります。
現場の実態を踏まえておらず、トップダウンで目標設定や計画作成を行ったときに陥りがちな失敗です。
Plan（計画）のステップに立ち戻り、現実的な目標と計画への修正が必要です。
また、計画どおり実施できていたとしても、しっかりと実行中の記録をとっていなければ、評価があいまいになってしまいます。あらかじめ実行内容を記録するためのフォーマットを用意して、各部署で統一して運用できる形にしておくとよいでしょう。振り返り・評価ができていない
計画を実施するだけで満足し、振り返りや評価が不十分なケースもPDCAサイクルでよくある失敗例です。
PDCAサイクルの目的は、継続的な業務改善や品質向上により、事業やプロジェクトを成長させていくこと。よって計画を実行できれば成功ではなく、振り返り・評価をしたうえでの改善策の立案が必須です。- 1人の担当者の主観で評価してしまう
- 上司や関係者の都合に合うよう評価してしまう
上記のように、評価の段階で事実に基づいた分析ができないと、次のPDCAサイクルがズレた方向へ進んでしまいます。プロジェクトに直接関わらない第三者に評価してもらうなど、客観的な視点が大切です。PDCAサイクルに代わる2つのフレームワーク
重要なのは、目的や状況にあわせた各フレームワークの使い分けです。ここでは、PDCAサイクルに代わる2つのフレームワークを紹介します。- OODAループ
- PDRサイクル
OODAループ
OODAループとは、意思決定のためのフレームワークです。1. Observe（観察）
観察により現状を認識する。業界の環境、新技術、競合などの調査を行う
2. Orient（適応・状況判断）
観察結果から状況を判断し、決断に必要な材料を集める
3. Decide（決断）
具体的な作戦や手段を決定する
4. Act（行動）
決断した内容に従って実行するOODAループのポイントは、最後のAct（行動）の結果が、次のループのObserve（観察）で反映される点です。計画や評価、振り返りといった立ち止まって考えるポイントがないため、迅速な行動が可能になります。
外部環境の変化が激しく、すばやく的確な意思決定が求められるシーンでは、OODAループが有効です。OODAループのメリット
OODAループのメリットにはおもに次の3つが挙げられます。- Act（行動）までが早い
- 外部環境の変化にも柔軟に対応できる
- 個人や少人数のチームで運用しやすい
OODAループは、トラブル対応や緊急対応といった先の読めない状況で意思決定を下す際に有効です。
PDCAのように計画立案が必要なフレームワークでは、実行までの間に目標や計画の承認という工程が入ります。一方、OODAループでは観察から状況判断まで現場担当者やチームのみで行えるため、すばやく行動へ移せるのです。
また、観察〜行動までのほとんどを現場担当者が担うため、各社員が自分の行動に責任を持ち、主体的に取り組みやすくなります。OODAループのデメリット
OODAループのデメリットは次の2つです。- 個人やチームの能力に左右される
- 業務改善や品質向上には向かない
現場担当者やチームの裁量が大きいため、メンバーによってはOODAループがうまく機能しないおそれがあります。経験の浅い人材はベテランと組ませるなどの配慮が必要になるでしょう。
また、OODAループは最初に目標・目的を設定せず、現場の状況観察から入ります。よって、業務改善や品質向上といった「あるべき姿」に向けて改善を重ねるようなシーンには向きません。
OODAループはしばしばPDCAサイクルのデメリットを補うフレームワークとして紹介されます。しかし、どのようなシーンでもPCDAサイクルより有効というわけではない点に留意してください。PDRサイクル
PDRサイクルは、以下のプロセスを用いるフレームワークです。1. Prep（準備）
「目的は何か」「何を実行するか」を設定し、実行の準備をする
2. Do（実行）
準備した内容をもとに行動する
3. Review（評価）
実行の結果やPrep（準備）を客観的に評価するPDRサイクルはDo（実行）に重きを置いたフレームワークです。小さな実行を高速で積み重ねることで、変化の激しい環境でも柔軟にプロジェクトを進められます。
Prep（準備）で行うのは、行動に向けた準備のみ。時間のかかる計画立案は行いません。
また、Review（評価）では実行の結果に基づいて客観的な評価を行うため、計画の妥当性などを検討するPDCAサイクルよりも気軽にDo（実行）を繰り返せます。
行動がもっとも重要視されるシーンで有効なフレームワークです。PDRサイクルのメリット
PDRサイクルのメリットは次の3つです。- サイクルが高速で回せる
- 汎用性が高い
- 小さな変化にも対応しやすい
OODAループと同じく計画立案が入らないため、Do（行動）までが早い点がメリット。Prep（準備）の精度によってはイノベーションも期待でき、変化が激しいいまの時代に向いています。
またReview（評価）についても、行動の結果を客観的に評価します。計画ミスや目標の妥当性まで評価するPDCAサイクルよりもスムーズに進みやすく、どんな組織・業務にも取り入れやすいフレームワークです。
仮説検証を繰り返して早く課題を抽出したいときや、短期的な成果を求めるときにとくに有効です。PDRサイクルのデメリット
PDRサイクルのデメリットは、次の2つです。- Review（評価）がDo(行動）の評価になりやすい
- 目的を明確にしないと発散する
PDRサイクルで評価するのは、Prep（準備）と実行の結果です。しかし、サイクルを回すうちにDo(実行）を評価しがちになります。
たとえば「メールの返信にかかる時間を短縮する」という目的があるとしましょう。準備で「テンプレートの作成」や「頻繁に使用する一文の辞書登録」をしたとします。ここで、実際に試して期待したほど時間短縮できなかった場合、本来であれば準備部分をさらに改善します。しかし、PDRの理解が浅いと「タイピングが遅い」のように行動部分の評価になってしまうのです。
またPDRサイクルを活用するときは、目的を明確にし、それに向かってサイクルを回すという意識が大切です。目的があいまいなままPDRサイクルを回しても、体系立てた施策にはなりません。HR分野におけるPDCAサイクルの活用シーン
とくにメリットを発揮しやすいのが「ゴールが明確で、外部環境によって状況が左右されにくい」シーンです。HR分野においては、次の2つが挙げられるでしょう。- 採用業務の効率化
- 人材育成制度の改革
各シーンの具体例を紹介します。採用業務の効率化
採用業務の効率化にPDCAサイクルを活用するときは、以下のように進めましょう。・Plan
採用要件（求める人物像）、採用人数、採用手法などを検討し、採用計画を立てる。
・Do
採用計画に基づいて採用活動を行う。採用媒体を利用して就職希望者を募集し、求職者を面接・選考して採用・不採用を判断。採用活動の記録をつける。
・Check
採用活動の成果を評価する。うまくいった点は次年度へのノウハウとしてまとめ、蓄積する。
・Action
目標を実現できなければ、その原因を追求し、改善案を検討して次年度につなげる。採用業務は企業が継続して行うものであり、また採用環境も急激かつ頻繁には変わりません。よって、PDCAサイクルを回しやすいシーンといえるでしょう。
なお「Plan」の段階における採用要件については、下記の記事もご参照ください。
【採用要件・人材要件の作り方とは？定義方法からペルソナの設計例まで解説】人材育成制度の改革
人材育成制度の改革にもPDCAサイクルは有効です。・Plan
求められる社員像や能力を具体化する。具体化した能力要件に照らして、社員の育成方法を検討し、スケジュールを立てる。
・Do
人材育成活動を行うと同時に、各職種や職位に期待される職責や能力を整理して、有効な人員配置を検討する。
・Check
求められる社員像や能力に照らして各社員を評価する。評価にあたっては、計画立案の段階で具体化した能力要件と、現行の人事評価制度の評価項目との整合性を図る。
・Action
整合性が取れていないときには、目標設定が妥当かどうか、現行の評価項目を変更する必要がないかを見直す。評価が終わったら人事部のメンバーで改善案を講じ、次のサイクルに活かす。なお、人材育成における社員像の具体化については、スキルや経験のほかにコンピテンシーの活用も有効です。こちらの記事をご参照ください。
【コンピテンシーを人材育成に取り入れるメリットや導入方法、注意点を解説】PDCAサイクルの成功事例PDCAサイクルの成功事例を2つ紹介します。株式会社良品計画（無印良品）
良品計画のPDCAは、Do（実行）に重きを置いているのが特徴。- Doからはじめ「Do→Check→Action→Plan」とサイクルを回す
- まずは目の前のことに着手し、余裕が出てからPlan（計画）に入る
- PDCAサイクルを仕組み化する
良品計画がPDCAサイクルを取り入れたのは、2001年、業績が低迷した時期です。
それまで必要とされていた膨大な紙の提案書を廃止し、社内提案はA4用紙1枚に収めるようトップダウンで指示。Plan（計画）にかけていた膨大な時間をDo（実行）に回し、組織の実行力を高めました。
また「社内マニュアルは3カ月ごとに更新する」「週に1回、Check（評価）
とAction（改善）の場を設ける」などのルール作りに取り組み、形骸化しないPDCAサイクルの仕組みを構築。
上記のような取り組みにより、その後の業績はV字回復しました。Do（行動）重視の方針とPDCAサイクルの仕組み化により成功した好例といえるでしょう。
参考：松井 忠三「無印良品のPDCA 一冊の手帳で常勝経営を仕組み化する!」（毎日新聞出版）ミイダス株式会社
ミイダスでも、アプリ版のマーケティングにおいてPDCAサイクルにより成功した経験があります。
当時、「ミイダス」アプリ版はマーケティングに手をかけていなかったことで、アプリストアの評価が低迷していました。そこで、ストア評価の回復をすべくPDCAサイクルを導入。- アプリストアの自然検索を増やす地道なASO施策を繰り返す
- サービス改善につながりそうなアプリストアのレビューを見つけ、プロダクトの改善に取り組む
「まずはやってみよう」の方針で施策を試し、それまで低迷していたアプリの評価を向上させることに成功。アプリマーケティングの新しい知見の発見やノウハウの蓄積にもつながりました。
Do（行動）を重視するとともに、コツコツと地道に小さなPDCAを回せたことが成功につながったといえます。「ミイダス」のフィッティング分析（活躍要因診断）でPDCAサイクルが加速する
- 社員のパーソナリティ
- ストレス要因
- 上下関係適性（相性の良い上司や部下のタイプ）
- マネジメント資質 など
全41個の指標で組織や社員の特性を分析できます。
活躍要因診断を社員に受験してもらうことで、組織の特徴や活躍する社員の特性をデータで可視化。組織や人材の課題を特定しやすくなり、- 適切な目標設定に基づいた人材配置計画の立案
- 配属先検討への評価
など、PDCAサイクルにおけるPlan（計画）とCheck（評価）の部分に活用できます。ツールによる効率的な計画立案と評価により、業務改善を実現しやすくなるはずです。
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P・D・C・Aの4つのステップを順番に繰り返し、継続的な業務改善や品質改良を目指します。
日本にPDCAサイクルが浸透しはじめたのは1950年代。アメリカの統計学者W・エドワーズ・デミング博士らによる講演がきっかけです。以降、PDCAサイクルは多くの日本企業に採用され、日本製品の国際競争力を支えてきました。
いまでは品質・生産管理に限らず、経営管理や人材マネジメントなどさまざまなシーンでPDCAサイクルが活用されています。
PDCAサイクルの運用方法を知るために、P・D・C・Aの各段階について詳しく見てみましょう。
Plan（計画）
「Plan」では目標・目的を掲げ、その目標達成に向けた具体的な行動計画を作成します。重要なのが、次の2点です。
- 定量的な目標を設定する
- 目標には期限を設定する
定量的な目標：「売上高10％増加」「業務効率10%改善」などの数値で表せるもの
定性的な目標：「社員の営業力を向上させる」「社員のエンゲージメントを高める」など数値で表せないもの
定性的な目標：「社員の営業力を向上させる」「社員のエンゲージメントを高める」など数値で表せないもの
PDCAサイクルでは、定性的な目標よりも定量的な目標のほうが行動計画を立てやすくなります。目標が達成できたかどうかの評価もしやすくなるでしょう。
また、実行に向けたスケジュールを立てるため、期限も必要です。
たとえば「翌年3月までに今期の売上高を対前年度比10％増加させる」という目標は、定量的かつ期限も設定できている理想例といえるでしょう。
目標が設定できたら、行動の優先順位を付け、スケジュールを作成します。実施するべき行動・施策を列挙して優先すべきものを決め、それぞれの行動・施策の工数を見定めてスケジュールに落とし込んでいきます。
仮に「在庫量を3カ月間で10％削減する」という目標を立てたとしましょう。このとき、「4月は使用量を把握し、5月は適正在庫の設定と自動発注を試して、6月は在庫量を見直す」などのスケジュールが考えられます。
次の「Do」の段階で悩まずに行動できるよう、計画は具体性と実現性を大切にしましょう。
また、実行に向けたスケジュールを立てるため、期限も必要です。
たとえば「翌年3月までに今期の売上高を対前年度比10％増加させる」という目標は、定量的かつ期限も設定できている理想例といえるでしょう。
目標が設定できたら、行動の優先順位を付け、スケジュールを作成します。実施するべき行動・施策を列挙して優先すべきものを決め、それぞれの行動・施策の工数を見定めてスケジュールに落とし込んでいきます。
仮に「在庫量を3カ月間で10％削減する」という目標を立てたとしましょう。このとき、「4月は使用量を把握し、5月は適正在庫の設定と自動発注を試して、6月は在庫量を見直す」などのスケジュールが考えられます。
次の「Do」の段階で悩まずに行動できるよう、計画は具体性と実現性を大切にしましょう。
Do（実行）
計画立案が終わったら、「Do（実行）」の段階に移ります。実行段階でポイントになるのは次の2つです。
- 可能な限り立案した計画どおりに実行する
- 実行内容について記録しておく
もし計画どおりに実行できなくても、問題点や課題について記録しておくことが大切です。記録があれば後から振り返りができ、次のステップの評価もしやすくなります。
Check（評価）
「Check（評価）」では、計画に基づいた行動が目標達成に結びついたかどうかを確認します。
ここで重要なのは、結果を評価するだけでなく、「なぜうまくいったのか」あるいは「なぜうまくいかなかったのか」という結果の要因を分析することです。
具体的には、次の3つを評価します。
ここで重要なのは、結果を評価するだけでなく、「なぜうまくいったのか」あるいは「なぜうまくいかなかったのか」という結果の要因を分析することです。
具体的には、次の3つを評価します。
- 計画どおり実行したか
- 計画が妥当だったか
- 目標を達成できたか
もし計画どおりに実行できなかった場合でも、「そもそもの計画に無理があったのか」「途中で想定外の事態が発生したのか」などをDoの記録から分析し、その原因を特定します。
Action（改善）
最後のステップである「Action（改善）」では、要因分析をもとに、問題点を克服するための改善案を考えます。
改善案では、評価の段階で行った「なぜうまくいったのか」についての検討内容がヒントになります。うまくいった理由から得られる知見を、改善案の検討に活用しましょう。
複数の改善案が提案された場合は、次のサイクルの「計画」を見据えて、優先順位を付けます。優先度の高い改善案から計画に反映させるとよいでしょう。
改善案に優先順位を付けることが、より高いレベルの目標実現につながります。
改善案の検討が終わったら、再び1つ目のステップである「Paln（計画）」を開始し、つぎのPDCAサイクルをまわしていきます。
改善案では、評価の段階で行った「なぜうまくいったのか」についての検討内容がヒントになります。うまくいった理由から得られる知見を、改善案の検討に活用しましょう。
複数の改善案が提案された場合は、次のサイクルの「計画」を見据えて、優先順位を付けます。優先度の高い改善案から計画に反映させるとよいでしょう。
改善案に優先順位を付けることが、より高いレベルの目標実現につながります。
改善案の検討が終わったら、再び1つ目のステップである「Paln（計画）」を開始し、つぎのPDCAサイクルをまわしていきます。
PDCAサイクルを活用するメリット- 組織の目標達成力が強化される
- 業務改善のノウハウが蓄積できる
- やるべき「行動」に集中できる
それぞれについて詳しく解説します。組織の目標達成力が強化される
PDCAサイクルでは、組織として実行した結果の分析や、設定した目標の妥当性を検討します。- 現状の課題や問題点が明確になる
- 外部環境の変化も次のサイクルの計画に反映できる
- 繰り返しサイクルを回すなかで計画の精度が上がる
PDCAサイクルを回すことで、無理な目標設定や、実行できない計画の立案といった無駄が減り、組織としての目標達成力が強化できます。業務改善のノウハウが蓄積できる
業務改善においてPDCAサイクルを回すには、組織に所属する社員一人ひとりが目標を理解し、実行すべき内容に優先順位をつけることが重要です。
たとえ「取引先に注文書を送り、納品物を検収する」といった一見簡単な仕事でも、社内システムや社内ルールなどに細かい改善点は存在します。PDCAサイクルは、実際に現場で働いている社員自身が「成功要因は何か」「なぜ失敗したのか」と考えるきっかけになります。その結果、改善ノウハウが組織に蓄積できるのです。
また、各社員がPDCAサイクルを回す経験を積めるため、評価やフィードバックのスキル育成にもつながります。やるべき「行動」に集中できる
PDCAサイクルでは、計画の段階で目標やスケジュール、実施すべき項目の優先順位が決まっています。行動の段階では項目に沿って動き、次回につながるよう記録を残していけば良いわけです。
行動の途中で「この方向性で合っているのだろうか」「もっと他にやり方がないのか」と悩む必要がないため、目の前のやるべき「行動」に集中できます。
やるべき内容が明確になっているため、効率よく仕事を進められるのです。ミイダスは採用・人材育成のPDCAサイクルを回しやすい
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時代遅れ？PDCAサイクルが古いとされる理由
なぜこのような意見が出るようになったのか、その理由を考えてみましょう。スピード感に時代に合っていない
PDCAの大きなデメリットとして、「Do（行動）」までに時間がかかる点が挙げられます。「計画」「評価」「改善」が次の「行動」との間に挟まるため、目まぐるしく変化する時代のスピードにあっていないのです。
改善案から計画立案までの間に、改善案の前提となった市況が変化していては、次のPDCAサイクルを回しても意味のないものになってしまいます。
スピード感が重視されるような多くの業界・業種については、PDCAサイクルでは対応できません。革新的なアイデアが出にくい
PDCAサイクルでは、前例や過去の状態をもとに改善案を考えます。したがって、枠組みやルールにとらわれない革新的なアイデアの創出は不得意です。
グローバル化が進むなかで、従来のやり方が通用しなくなる場面は多々あります。その際に求められるのは、これまでとは視点を変えた打開策です。
その点前例をもとにPDCAサイクルを回していくやり方では、外部環境による苦境の打破は困難だといわざるを得ません。形骸化しやすい
PDCAサイクルを採用している日本企業のなかには、PDCAサイクルを回すことが目的になっているケースも少なくありません。
とくに、以下のような運用をしているとPDCAサイクルの形骸化につながります。- 計画の実行が評価軸になっており、失敗を許容しない
- 計画の立案が主目的になり、行動のコストや労力を考えていない
- 計画と評価が上司、行動と改善が現場といった階層構造になっている
改善において目標設定の妥当性や計画の費用対効果を問えなければ、PDCAサイクルを回しても効果的な業務改善や品質改良にはつながりません。
しかし、組織内でPDCAサイクルが形骸化すると「とりあえず計画を立てて、それに沿って行動すれば良い」という意識ばかり強くなってしまいます。
結果的に国際競争力や生産性の低下を招き、「時代遅れ」な手法になってしまうのです。PDCAサイクルのよくある失敗例明確な目標を立てていない
Plan（計画）の段階で目標を明確に設定できていないと、PDCAサイクルは機能しません。目標設定とPDCAサイクルは切り離せない関係です。- 具体性に欠けた目標
- 定量的に評価しづらい目標
- 期限が定まっていない目標
上記が1つでも含まれるような目標の達成にPDCAサイクルを用いるのは、不適切といえるでしょう。計画を実施できない
一見するときれいに作成した計画やスケジュールが、実施できないような内容になっているケースもあります。
現場の実態を踏まえておらず、トップダウンで目標設定や計画作成を行ったときに陥りがちな失敗です。
Plan（計画）のステップに立ち戻り、現実的な目標と計画への修正が必要です。
また、計画どおり実施できていたとしても、しっかりと実行中の記録をとっていなければ、評価があいまいになってしまいます。あらかじめ実行内容を記録するためのフォーマットを用意して、各部署で統一して運用できる形にしておくとよいでしょう。振り返り・評価ができていない
計画を実施するだけで満足し、振り返りや評価が不十分なケースもPDCAサイクルでよくある失敗例です。
PDCAサイクルの目的は、継続的な業務改善や品質向上により、事業やプロジェクトを成長させていくこと。よって計画を実行できれば成功ではなく、振り返り・評価をしたうえでの改善策の立案が必須です。- 1人の担当者の主観で評価してしまう
- 上司や関係者の都合に合うよう評価してしまう
上記のように、評価の段階で事実に基づいた分析ができないと、次のPDCAサイクルがズレた方向へ進んでしまいます。プロジェクトに直接関わらない第三者に評価してもらうなど、客観的な視点が大切です。PDCAサイクルに代わる2つのフレームワーク
重要なのは、目的や状況にあわせた各フレームワークの使い分けです。ここでは、PDCAサイクルに代わる2つのフレームワークを紹介します。- OODAループ
- PDRサイクル
OODAループ
OODAループとは、意思決定のためのフレームワークです。1. Observe（観察）
観察により現状を認識する。業界の環境、新技術、競合などの調査を行う
2. Orient（適応・状況判断）
観察結果から状況を判断し、決断に必要な材料を集める
3. Decide（決断）
具体的な作戦や手段を決定する
4. Act（行動）
決断した内容に従って実行するOODAループのポイントは、最後のAct（行動）の結果が、次のループのObserve（観察）で反映される点です。計画や評価、振り返りといった立ち止まって考えるポイントがないため、迅速な行動が可能になります。
外部環境の変化が激しく、すばやく的確な意思決定が求められるシーンでは、OODAループが有効です。OODAループのメリット
OODAループのメリットにはおもに次の3つが挙げられます。- Act（行動）までが早い
- 外部環境の変化にも柔軟に対応できる
- 個人や少人数のチームで運用しやすい
OODAループは、トラブル対応や緊急対応といった先の読めない状況で意思決定を下す際に有効です。
PDCAのように計画立案が必要なフレームワークでは、実行までの間に目標や計画の承認という工程が入ります。一方、OODAループでは観察から状況判断まで現場担当者やチームのみで行えるため、すばやく行動へ移せるのです。
また、観察〜行動までのほとんどを現場担当者が担うため、各社員が自分の行動に責任を持ち、主体的に取り組みやすくなります。OODAループのデメリット
OODAループのデメリットは次の2つです。- 個人やチームの能力に左右される
- 業務改善や品質向上には向かない
現場担当者やチームの裁量が大きいため、メンバーによってはOODAループがうまく機能しないおそれがあります。経験の浅い人材はベテランと組ませるなどの配慮が必要になるでしょう。
また、OODAループは最初に目標・目的を設定せず、現場の状況観察から入ります。よって、業務改善や品質向上といった「あるべき姿」に向けて改善を重ねるようなシーンには向きません。
OODAループはしばしばPDCAサイクルのデメリットを補うフレームワークとして紹介されます。しかし、どのようなシーンでもPCDAサイクルより有効というわけではない点に留意してください。PDRサイクル
PDRサイクルは、以下のプロセスを用いるフレームワークです。1. Prep（準備）
「目的は何か」「何を実行するか」を設定し、実行の準備をする
2. Do（実行）
準備した内容をもとに行動する
3. Review（評価）
実行の結果やPrep（準備）を客観的に評価するPDRサイクルはDo（実行）に重きを置いたフレームワークです。小さな実行を高速で積み重ねることで、変化の激しい環境でも柔軟にプロジェクトを進められます。
Prep（準備）で行うのは、行動に向けた準備のみ。時間のかかる計画立案は行いません。
また、Review（評価）では実行の結果に基づいて客観的な評価を行うため、計画の妥当性などを検討するPDCAサイクルよりも気軽にDo（実行）を繰り返せます。
行動がもっとも重要視されるシーンで有効なフレームワークです。PDRサイクルのメリット
PDRサイクルのメリットは次の3つです。- サイクルが高速で回せる
- 汎用性が高い
- 小さな変化にも対応しやすい
OODAループと同じく計画立案が入らないため、Do（行動）までが早い点がメリット。Prep（準備）の精度によってはイノベーションも期待でき、変化が激しいいまの時代に向いています。
またReview（評価）についても、行動の結果を客観的に評価します。計画ミスや目標の妥当性まで評価するPDCAサイクルよりもスムーズに進みやすく、どんな組織・業務にも取り入れやすいフレームワークです。
仮説検証を繰り返して早く課題を抽出したいときや、短期的な成果を求めるときにとくに有効です。PDRサイクルのデメリット
PDRサイクルのデメリットは、次の2つです。- Review（評価）がDo(行動）の評価になりやすい
- 目的を明確にしないと発散する
PDRサイクルで評価するのは、Prep（準備）と実行の結果です。しかし、サイクルを回すうちにDo(実行）を評価しがちになります。
たとえば「メールの返信にかかる時間を短縮する」という目的があるとしましょう。準備で「テンプレートの作成」や「頻繁に使用する一文の辞書登録」をしたとします。ここで、実際に試して期待したほど時間短縮できなかった場合、本来であれば準備部分をさらに改善します。しかし、PDRの理解が浅いと「タイピングが遅い」のように行動部分の評価になってしまうのです。
またPDRサイクルを活用するときは、目的を明確にし、それに向かってサイクルを回すという意識が大切です。目的があいまいなままPDRサイクルを回しても、体系立てた施策にはなりません。HR分野におけるPDCAサイクルの活用シーン
とくにメリットを発揮しやすいのが「ゴールが明確で、外部環境によって状況が左右されにくい」シーンです。HR分野においては、次の2つが挙げられるでしょう。- 採用業務の効率化
- 人材育成制度の改革
各シーンの具体例を紹介します。採用業務の効率化
採用業務の効率化にPDCAサイクルを活用するときは、以下のように進めましょう。・Plan
採用要件（求める人物像）、採用人数、採用手法などを検討し、採用計画を立てる。
・Do
採用計画に基づいて採用活動を行う。採用媒体を利用して就職希望者を募集し、求職者を面接・選考して採用・不採用を判断。採用活動の記録をつける。
・Check
採用活動の成果を評価する。うまくいった点は次年度へのノウハウとしてまとめ、蓄積する。
・Action
目標を実現できなければ、その原因を追求し、改善案を検討して次年度につなげる。採用業務は企業が継続して行うものであり、また採用環境も急激かつ頻繁には変わりません。よって、PDCAサイクルを回しやすいシーンといえるでしょう。
なお「Plan」の段階における採用要件については、下記の記事もご参照ください。
【採用要件・人材要件の作り方とは？定義方法からペルソナの設計例まで解説】人材育成制度の改革
人材育成制度の改革にもPDCAサイクルは有効です。・Plan
求められる社員像や能力を具体化する。具体化した能力要件に照らして、社員の育成方法を検討し、スケジュールを立てる。
・Do
人材育成活動を行うと同時に、各職種や職位に期待される職責や能力を整理して、有効な人員配置を検討する。
・Check
求められる社員像や能力に照らして各社員を評価する。評価にあたっては、計画立案の段階で具体化した能力要件と、現行の人事評価制度の評価項目との整合性を図る。
・Action
整合性が取れていないときには、目標設定が妥当かどうか、現行の評価項目を変更する必要がないかを見直す。評価が終わったら人事部のメンバーで改善案を講じ、次のサイクルに活かす。なお、人材育成における社員像の具体化については、スキルや経験のほかにコンピテンシーの活用も有効です。こちらの記事をご参照ください。
【コンピテンシーを人材育成に取り入れるメリットや導入方法、注意点を解説】PDCAサイクルの成功事例PDCAサイクルの成功事例を2つ紹介します。株式会社良品計画（無印良品）
良品計画のPDCAは、Do（実行）に重きを置いているのが特徴。- Doからはじめ「Do→Check→Action→Plan」とサイクルを回す
- まずは目の前のことに着手し、余裕が出てからPlan（計画）に入る
- PDCAサイクルを仕組み化する
良品計画がPDCAサイクルを取り入れたのは、2001年、業績が低迷した時期です。
それまで必要とされていた膨大な紙の提案書を廃止し、社内提案はA4用紙1枚に収めるようトップダウンで指示。Plan（計画）にかけていた膨大な時間をDo（実行）に回し、組織の実行力を高めました。
また「社内マニュアルは3カ月ごとに更新する」「週に1回、Check（評価）
とAction（改善）の場を設ける」などのルール作りに取り組み、形骸化しないPDCAサイクルの仕組みを構築。
上記のような取り組みにより、その後の業績はV字回復しました。Do（行動）重視の方針とPDCAサイクルの仕組み化により成功した好例といえるでしょう。
参考：松井 忠三「無印良品のPDCA 一冊の手帳で常勝経営を仕組み化する!」（毎日新聞出版）ミイダス株式会社
ミイダスでも、アプリ版のマーケティングにおいてPDCAサイクルにより成功した経験があります。
当時、「ミイダス」アプリ版はマーケティングに手をかけていなかったことで、アプリストアの評価が低迷していました。そこで、ストア評価の回復をすべくPDCAサイクルを導入。- アプリストアの自然検索を増やす地道なASO施策を繰り返す
- サービス改善につながりそうなアプリストアのレビューを見つけ、プロダクトの改善に取り組む
「まずはやってみよう」の方針で施策を試し、それまで低迷していたアプリの評価を向上させることに成功。アプリマーケティングの新しい知見の発見やノウハウの蓄積にもつながりました。
Do（行動）を重視するとともに、コツコツと地道に小さなPDCAを回せたことが成功につながったといえます。「ミイダス」のフィッティング分析（活躍要因診断）でPDCAサイクルが加速する- 社員のパーソナリティ
- ストレス要因
- 上下関係適性（相性の良い上司や部下のタイプ）
- マネジメント資質 など
全41個の指標で組織や社員の特性を分析できます。
活躍要因診断を社員に受験してもらうことで、組織の特徴や活躍する社員の特性をデータで可視化。組織や人材の課題を特定しやすくなり、- 適切な目標設定に基づいた人材配置計画の立案
- 配属先検討への評価
など、PDCAサイクルにおけるPlan（計画）とCheck（評価）の部分に活用できます。ツールによる効率的な計画立案と評価により、業務改善を実現しやすくなるはずです。
「ミイダス」は無料でトライアル可能です。いまなら活躍・定着人材を分析できる「コンピテンシー診断」は15名まで無料でご利用いただけます。
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たとえ「取引先に注文書を送り、納品物を検収する」といった一見簡単な仕事でも、社内システムや社内ルールなどに細かい改善点は存在します。PDCAサイクルは、実際に現場で働いている社員自身が「成功要因は何か」「なぜ失敗したのか」と考えるきっかけになります。その結果、改善ノウハウが組織に蓄積できるのです。
また、各社員がPDCAサイクルを回す経験を積めるため、評価やフィードバックのスキル育成にもつながります。
行動の途中で「この方向性で合っているのだろうか」「もっと他にやり方がないのか」と悩む必要がないため、目の前のやるべき「行動」に集中できます。
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近年は「PDCAサイクルは時代遅れだ。いまのビジネス環境には使えない」といった声も少なくありません。
なぜこのような意見が出るようになったのか、その理由を考えてみましょう。
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スピード感に時代に合っていない
PDCAの大きなデメリットとして、「Do（行動）」までに時間がかかる点が挙げられます。「計画」「評価」「改善」が次の「行動」との間に挟まるため、目まぐるしく変化する時代のスピードにあっていないのです。
改善案から計画立案までの間に、改善案の前提となった市況が変化していては、次のPDCAサイクルを回しても意味のないものになってしまいます。
スピード感が重視されるような多くの業界・業種については、PDCAサイクルでは対応できません。
改善案から計画立案までの間に、改善案の前提となった市況が変化していては、次のPDCAサイクルを回しても意味のないものになってしまいます。
スピード感が重視されるような多くの業界・業種については、PDCAサイクルでは対応できません。
革新的なアイデアが出にくい
PDCAサイクルでは、前例や過去の状態をもとに改善案を考えます。したがって、枠組みやルールにとらわれない革新的なアイデアの創出は不得意です。
グローバル化が進むなかで、従来のやり方が通用しなくなる場面は多々あります。その際に求められるのは、これまでとは視点を変えた打開策です。
その点前例をもとにPDCAサイクルを回していくやり方では、外部環境による苦境の打破は困難だといわざるを得ません。
グローバル化が進むなかで、従来のやり方が通用しなくなる場面は多々あります。その際に求められるのは、これまでとは視点を変えた打開策です。
その点前例をもとにPDCAサイクルを回していくやり方では、外部環境による苦境の打破は困難だといわざるを得ません。
形骸化しやすい
PDCAサイクルを採用している日本企業のなかには、PDCAサイクルを回すことが目的になっているケースも少なくありません。
とくに、以下のような運用をしているとPDCAサイクルの形骸化につながります。
とくに、以下のような運用をしているとPDCAサイクルの形骸化につながります。
- 計画の実行が評価軸になっており、失敗を許容しない
- 計画の立案が主目的になり、行動のコストや労力を考えていない
- 計画と評価が上司、行動と改善が現場といった階層構造になっている
改善において目標設定の妥当性や計画の費用対効果を問えなければ、PDCAサイクルを回しても効果的な業務改善や品質改良にはつながりません。
しかし、組織内でPDCAサイクルが形骸化すると「とりあえず計画を立てて、それに沿って行動すれば良い」という意識ばかり強くなってしまいます。
結果的に国際競争力や生産性の低下を招き、「時代遅れ」な手法になってしまうのです。
しかし、組織内でPDCAサイクルが形骸化すると「とりあえず計画を立てて、それに沿って行動すれば良い」という意識ばかり強くなってしまいます。
結果的に国際競争力や生産性の低下を招き、「時代遅れ」な手法になってしまうのです。
PDCAサイクルのよくある失敗例明確な目標を立てていない
Plan（計画）の段階で目標を明確に設定できていないと、PDCAサイクルは機能しません。目標設定とPDCAサイクルは切り離せない関係です。- 具体性に欠けた目標
- 定量的に評価しづらい目標
- 期限が定まっていない目標
上記が1つでも含まれるような目標の達成にPDCAサイクルを用いるのは、不適切といえるでしょう。計画を実施できない
一見するときれいに作成した計画やスケジュールが、実施できないような内容になっているケースもあります。
現場の実態を踏まえておらず、トップダウンで目標設定や計画作成を行ったときに陥りがちな失敗です。
Plan（計画）のステップに立ち戻り、現実的な目標と計画への修正が必要です。
また、計画どおり実施できていたとしても、しっかりと実行中の記録をとっていなければ、評価があいまいになってしまいます。あらかじめ実行内容を記録するためのフォーマットを用意して、各部署で統一して運用できる形にしておくとよいでしょう。振り返り・評価ができていない
計画を実施するだけで満足し、振り返りや評価が不十分なケースもPDCAサイクルでよくある失敗例です。
PDCAサイクルの目的は、継続的な業務改善や品質向上により、事業やプロジェクトを成長させていくこと。よって計画を実行できれば成功ではなく、振り返り・評価をしたうえでの改善策の立案が必須です。- 1人の担当者の主観で評価してしまう
- 上司や関係者の都合に合うよう評価してしまう
上記のように、評価の段階で事実に基づいた分析ができないと、次のPDCAサイクルがズレた方向へ進んでしまいます。プロジェクトに直接関わらない第三者に評価してもらうなど、客観的な視点が大切です。PDCAサイクルに代わる2つのフレームワーク
重要なのは、目的や状況にあわせた各フレームワークの使い分けです。ここでは、PDCAサイクルに代わる2つのフレームワークを紹介します。- OODAループ
- PDRサイクル
OODAループ
OODAループとは、意思決定のためのフレームワークです。1. Observe（観察）
観察により現状を認識する。業界の環境、新技術、競合などの調査を行う
2. Orient（適応・状況判断）
観察結果から状況を判断し、決断に必要な材料を集める
3. Decide（決断）
具体的な作戦や手段を決定する
4. Act（行動）
決断した内容に従って実行するOODAループのポイントは、最後のAct（行動）の結果が、次のループのObserve（観察）で反映される点です。計画や評価、振り返りといった立ち止まって考えるポイントがないため、迅速な行動が可能になります。
外部環境の変化が激しく、すばやく的確な意思決定が求められるシーンでは、OODAループが有効です。OODAループのメリット
OODAループのメリットにはおもに次の3つが挙げられます。- Act（行動）までが早い
- 外部環境の変化にも柔軟に対応できる
- 個人や少人数のチームで運用しやすい
OODAループは、トラブル対応や緊急対応といった先の読めない状況で意思決定を下す際に有効です。
PDCAのように計画立案が必要なフレームワークでは、実行までの間に目標や計画の承認という工程が入ります。一方、OODAループでは観察から状況判断まで現場担当者やチームのみで行えるため、すばやく行動へ移せるのです。
また、観察〜行動までのほとんどを現場担当者が担うため、各社員が自分の行動に責任を持ち、主体的に取り組みやすくなります。OODAループのデメリット
OODAループのデメリットは次の2つです。- 個人やチームの能力に左右される
- 業務改善や品質向上には向かない
現場担当者やチームの裁量が大きいため、メンバーによってはOODAループがうまく機能しないおそれがあります。経験の浅い人材はベテランと組ませるなどの配慮が必要になるでしょう。
また、OODAループは最初に目標・目的を設定せず、現場の状況観察から入ります。よって、業務改善や品質向上といった「あるべき姿」に向けて改善を重ねるようなシーンには向きません。
OODAループはしばしばPDCAサイクルのデメリットを補うフレームワークとして紹介されます。しかし、どのようなシーンでもPCDAサイクルより有効というわけではない点に留意してください。PDRサイクル
PDRサイクルは、以下のプロセスを用いるフレームワークです。1. Prep（準備）
「目的は何か」「何を実行するか」を設定し、実行の準備をする
2. Do（実行）
準備した内容をもとに行動する
3. Review（評価）
実行の結果やPrep（準備）を客観的に評価するPDRサイクルはDo（実行）に重きを置いたフレームワークです。小さな実行を高速で積み重ねることで、変化の激しい環境でも柔軟にプロジェクトを進められます。
Prep（準備）で行うのは、行動に向けた準備のみ。時間のかかる計画立案は行いません。
また、Review（評価）では実行の結果に基づいて客観的な評価を行うため、計画の妥当性などを検討するPDCAサイクルよりも気軽にDo（実行）を繰り返せます。
行動がもっとも重要視されるシーンで有効なフレームワークです。PDRサイクルのメリット
PDRサイクルのメリットは次の3つです。- サイクルが高速で回せる
- 汎用性が高い
- 小さな変化にも対応しやすい
OODAループと同じく計画立案が入らないため、Do（行動）までが早い点がメリット。Prep（準備）の精度によってはイノベーションも期待でき、変化が激しいいまの時代に向いています。
またReview（評価）についても、行動の結果を客観的に評価します。計画ミスや目標の妥当性まで評価するPDCAサイクルよりもスムーズに進みやすく、どんな組織・業務にも取り入れやすいフレームワークです。
仮説検証を繰り返して早く課題を抽出したいときや、短期的な成果を求めるときにとくに有効です。PDRサイクルのデメリット
PDRサイクルのデメリットは、次の2つです。- Review（評価）がDo(行動）の評価になりやすい
- 目的を明確にしないと発散する
PDRサイクルで評価するのは、Prep（準備）と実行の結果です。しかし、サイクルを回すうちにDo(実行）を評価しがちになります。
たとえば「メールの返信にかかる時間を短縮する」という目的があるとしましょう。準備で「テンプレートの作成」や「頻繁に使用する一文の辞書登録」をしたとします。ここで、実際に試して期待したほど時間短縮できなかった場合、本来であれば準備部分をさらに改善します。しかし、PDRの理解が浅いと「タイピングが遅い」のように行動部分の評価になってしまうのです。
またPDRサイクルを活用するときは、目的を明確にし、それに向かってサイクルを回すという意識が大切です。目的があいまいなままPDRサイクルを回しても、体系立てた施策にはなりません。HR分野におけるPDCAサイクルの活用シーン
とくにメリットを発揮しやすいのが「ゴールが明確で、外部環境によって状況が左右されにくい」シーンです。HR分野においては、次の2つが挙げられるでしょう。- 採用業務の効率化
- 人材育成制度の改革
各シーンの具体例を紹介します。採用業務の効率化
採用業務の効率化にPDCAサイクルを活用するときは、以下のように進めましょう。・Plan
採用要件（求める人物像）、採用人数、採用手法などを検討し、採用計画を立てる。
・Do
採用計画に基づいて採用活動を行う。採用媒体を利用して就職希望者を募集し、求職者を面接・選考して採用・不採用を判断。採用活動の記録をつける。
・Check
採用活動の成果を評価する。うまくいった点は次年度へのノウハウとしてまとめ、蓄積する。
・Action
目標を実現できなければ、その原因を追求し、改善案を検討して次年度につなげる。採用業務は企業が継続して行うものであり、また採用環境も急激かつ頻繁には変わりません。よって、PDCAサイクルを回しやすいシーンといえるでしょう。
なお「Plan」の段階における採用要件については、下記の記事もご参照ください。
【採用要件・人材要件の作り方とは？定義方法からペルソナの設計例まで解説】人材育成制度の改革
人材育成制度の改革にもPDCAサイクルは有効です。・Plan
求められる社員像や能力を具体化する。具体化した能力要件に照らして、社員の育成方法を検討し、スケジュールを立てる。
・Do
人材育成活動を行うと同時に、各職種や職位に期待される職責や能力を整理して、有効な人員配置を検討する。
・Check
求められる社員像や能力に照らして各社員を評価する。評価にあたっては、計画立案の段階で具体化した能力要件と、現行の人事評価制度の評価項目との整合性を図る。
・Action
整合性が取れていないときには、目標設定が妥当かどうか、現行の評価項目を変更する必要がないかを見直す。評価が終わったら人事部のメンバーで改善案を講じ、次のサイクルに活かす。なお、人材育成における社員像の具体化については、スキルや経験のほかにコンピテンシーの活用も有効です。こちらの記事をご参照ください。
【コンピテンシーを人材育成に取り入れるメリットや導入方法、注意点を解説】PDCAサイクルの成功事例PDCAサイクルの成功事例を2つ紹介します。株式会社良品計画（無印良品）
良品計画のPDCAは、Do（実行）に重きを置いているのが特徴。- Doからはじめ「Do→Check→Action→Plan」とサイクルを回す
- まずは目の前のことに着手し、余裕が出てからPlan（計画）に入る
- PDCAサイクルを仕組み化する
良品計画がPDCAサイクルを取り入れたのは、2001年、業績が低迷した時期です。
それまで必要とされていた膨大な紙の提案書を廃止し、社内提案はA4用紙1枚に収めるようトップダウンで指示。Plan（計画）にかけていた膨大な時間をDo（実行）に回し、組織の実行力を高めました。
また「社内マニュアルは3カ月ごとに更新する」「週に1回、Check（評価）
とAction（改善）の場を設ける」などのルール作りに取り組み、形骸化しないPDCAサイクルの仕組みを構築。
上記のような取り組みにより、その後の業績はV字回復しました。Do（行動）重視の方針とPDCAサイクルの仕組み化により成功した好例といえるでしょう。
参考：松井 忠三「無印良品のPDCA 一冊の手帳で常勝経営を仕組み化する!」（毎日新聞出版）ミイダス株式会社
ミイダスでも、アプリ版のマーケティングにおいてPDCAサイクルにより成功した経験があります。
当時、「ミイダス」アプリ版はマーケティングに手をかけていなかったことで、アプリストアの評価が低迷していました。そこで、ストア評価の回復をすべくPDCAサイクルを導入。- アプリストアの自然検索を増やす地道なASO施策を繰り返す
- サービス改善につながりそうなアプリストアのレビューを見つけ、プロダクトの改善に取り組む
「まずはやってみよう」の方針で施策を試し、それまで低迷していたアプリの評価を向上させることに成功。アプリマーケティングの新しい知見の発見やノウハウの蓄積にもつながりました。
Do（行動）を重視するとともに、コツコツと地道に小さなPDCAを回せたことが成功につながったといえます。「ミイダス」のフィッティング分析（活躍要因診断）でPDCAサイクルが加速する- 社員のパーソナリティ
- ストレス要因
- 上下関係適性（相性の良い上司や部下のタイプ）
- マネジメント資質 など
全41個の指標で組織や社員の特性を分析できます。
活躍要因診断を社員に受験してもらうことで、組織の特徴や活躍する社員の特性をデータで可視化。組織や人材の課題を特定しやすくなり、- 適切な目標設定に基づいた人材配置計画の立案
- 配属先検討への評価
など、PDCAサイクルにおけるPlan（計画）とCheck（評価）の部分に活用できます。ツールによる効率的な計画立案と評価により、業務改善を実現しやすくなるはずです。
「ミイダス」は無料でトライアル可能です。いまなら活躍・定着人材を分析できる「コンピテンシー診断」は15名まで無料でご利用いただけます。
ぜひ以下よりぜひミイダスにご登録ください。
【1分で登録完了】組織の特徴や活躍する人材の特定をミイダスで始める
現場の実態を踏まえておらず、トップダウンで目標設定や計画作成を行ったときに陥りがちな失敗です。
Plan（計画）のステップに立ち戻り、現実的な目標と計画への修正が必要です。
また、計画どおり実施できていたとしても、しっかりと実行中の記録をとっていなければ、評価があいまいになってしまいます。あらかじめ実行内容を記録するためのフォーマットを用意して、各部署で統一して運用できる形にしておくとよいでしょう。
PDCAサイクルの目的は、継続的な業務改善や品質向上により、事業やプロジェクトを成長させていくこと。よって計画を実行できれば成功ではなく、振り返り・評価をしたうえでの改善策の立案が必須です。
「PDCAサイクルは古い」との意見はありますが、決して役に立たないわけではありません。すべての業務に活用できる万能なフレームワークではないだけです。
重要なのは、目的や状況にあわせた各フレームワークの使い分けです。ここでは、PDCAサイクルに代わる2つのフレームワークを紹介します。
重要なのは、目的や状況にあわせた各フレームワークの使い分けです。ここでは、PDCAサイクルに代わる2つのフレームワークを紹介します。
- OODAループ
- PDRサイクル
OODAループ
OODAループとは、意思決定のためのフレームワークです。
1. Observe（観察）
観察により現状を認識する。業界の環境、新技術、競合などの調査を行う
2. Orient（適応・状況判断）
観察結果から状況を判断し、決断に必要な材料を集める
3. Decide（決断）
具体的な作戦や手段を決定する
4. Act（行動）
決断した内容に従って実行する
観察により現状を認識する。業界の環境、新技術、競合などの調査を行う
2. Orient（適応・状況判断）
観察結果から状況を判断し、決断に必要な材料を集める
3. Decide（決断）
具体的な作戦や手段を決定する
4. Act（行動）
決断した内容に従って実行する
OODAループのポイントは、最後のAct（行動）の結果が、次のループのObserve（観察）で反映される点です。計画や評価、振り返りといった立ち止まって考えるポイントがないため、迅速な行動が可能になります。
外部環境の変化が激しく、すばやく的確な意思決定が求められるシーンでは、OODAループが有効です。
外部環境の変化が激しく、すばやく的確な意思決定が求められるシーンでは、OODAループが有効です。
OODAループのメリット
OODAループのメリットにはおもに次の3つが挙げられます。
- Act（行動）までが早い
- 外部環境の変化にも柔軟に対応できる
- 個人や少人数のチームで運用しやすい
OODAループは、トラブル対応や緊急対応といった先の読めない状況で意思決定を下す際に有効です。
PDCAのように計画立案が必要なフレームワークでは、実行までの間に目標や計画の承認という工程が入ります。一方、OODAループでは観察から状況判断まで現場担当者やチームのみで行えるため、すばやく行動へ移せるのです。
また、観察〜行動までのほとんどを現場担当者が担うため、各社員が自分の行動に責任を持ち、主体的に取り組みやすくなります。
PDCAのように計画立案が必要なフレームワークでは、実行までの間に目標や計画の承認という工程が入ります。一方、OODAループでは観察から状況判断まで現場担当者やチームのみで行えるため、すばやく行動へ移せるのです。
また、観察〜行動までのほとんどを現場担当者が担うため、各社員が自分の行動に責任を持ち、主体的に取り組みやすくなります。
OODAループのデメリット
OODAループのデメリットは次の2つです。
- 個人やチームの能力に左右される
- 業務改善や品質向上には向かない
現場担当者やチームの裁量が大きいため、メンバーによってはOODAループがうまく機能しないおそれがあります。経験の浅い人材はベテランと組ませるなどの配慮が必要になるでしょう。
また、OODAループは最初に目標・目的を設定せず、現場の状況観察から入ります。よって、業務改善や品質向上といった「あるべき姿」に向けて改善を重ねるようなシーンには向きません。
OODAループはしばしばPDCAサイクルのデメリットを補うフレームワークとして紹介されます。しかし、どのようなシーンでもPCDAサイクルより有効というわけではない点に留意してください。
また、OODAループは最初に目標・目的を設定せず、現場の状況観察から入ります。よって、業務改善や品質向上といった「あるべき姿」に向けて改善を重ねるようなシーンには向きません。
OODAループはしばしばPDCAサイクルのデメリットを補うフレームワークとして紹介されます。しかし、どのようなシーンでもPCDAサイクルより有効というわけではない点に留意してください。
PDRサイクル
PDRサイクルは、以下のプロセスを用いるフレームワークです。
1. Prep（準備）
「目的は何か」「何を実行するか」を設定し、実行の準備をする
2. Do（実行）
準備した内容をもとに行動する
3. Review（評価）
実行の結果やPrep（準備）を客観的に評価する
「目的は何か」「何を実行するか」を設定し、実行の準備をする
2. Do（実行）
準備した内容をもとに行動する
3. Review（評価）
実行の結果やPrep（準備）を客観的に評価する
PDRサイクルはDo（実行）に重きを置いたフレームワークです。小さな実行を高速で積み重ねることで、変化の激しい環境でも柔軟にプロジェクトを進められます。
Prep（準備）で行うのは、行動に向けた準備のみ。時間のかかる計画立案は行いません。
また、Review（評価）では実行の結果に基づいて客観的な評価を行うため、計画の妥当性などを検討するPDCAサイクルよりも気軽にDo（実行）を繰り返せます。
行動がもっとも重要視されるシーンで有効なフレームワークです。
Prep（準備）で行うのは、行動に向けた準備のみ。時間のかかる計画立案は行いません。
また、Review（評価）では実行の結果に基づいて客観的な評価を行うため、計画の妥当性などを検討するPDCAサイクルよりも気軽にDo（実行）を繰り返せます。
行動がもっとも重要視されるシーンで有効なフレームワークです。
PDRサイクルのメリット
PDRサイクルのメリットは次の3つです。
- サイクルが高速で回せる
- 汎用性が高い
- 小さな変化にも対応しやすい
OODAループと同じく計画立案が入らないため、Do（行動）までが早い点がメリット。Prep（準備）の精度によってはイノベーションも期待でき、変化が激しいいまの時代に向いています。
またReview（評価）についても、行動の結果を客観的に評価します。計画ミスや目標の妥当性まで評価するPDCAサイクルよりもスムーズに進みやすく、どんな組織・業務にも取り入れやすいフレームワークです。
仮説検証を繰り返して早く課題を抽出したいときや、短期的な成果を求めるときにとくに有効です。
またReview（評価）についても、行動の結果を客観的に評価します。計画ミスや目標の妥当性まで評価するPDCAサイクルよりもスムーズに進みやすく、どんな組織・業務にも取り入れやすいフレームワークです。
仮説検証を繰り返して早く課題を抽出したいときや、短期的な成果を求めるときにとくに有効です。
PDRサイクルのデメリット
PDRサイクルのデメリットは、次の2つです。
- Review（評価）がDo(行動）の評価になりやすい
- 目的を明確にしないと発散する
PDRサイクルで評価するのは、Prep（準備）と実行の結果です。しかし、サイクルを回すうちにDo(実行）を評価しがちになります。
たとえば「メールの返信にかかる時間を短縮する」という目的があるとしましょう。準備で「テンプレートの作成」や「頻繁に使用する一文の辞書登録」をしたとします。ここで、実際に試して期待したほど時間短縮できなかった場合、本来であれば準備部分をさらに改善します。しかし、PDRの理解が浅いと「タイピングが遅い」のように行動部分の評価になってしまうのです。
またPDRサイクルを活用するときは、目的を明確にし、それに向かってサイクルを回すという意識が大切です。目的があいまいなままPDRサイクルを回しても、体系立てた施策にはなりません。
たとえば「メールの返信にかかる時間を短縮する」という目的があるとしましょう。準備で「テンプレートの作成」や「頻繁に使用する一文の辞書登録」をしたとします。ここで、実際に試して期待したほど時間短縮できなかった場合、本来であれば準備部分をさらに改善します。しかし、PDRの理解が浅いと「タイピングが遅い」のように行動部分の評価になってしまうのです。
またPDRサイクルを活用するときは、目的を明確にし、それに向かってサイクルを回すという意識が大切です。目的があいまいなままPDRサイクルを回しても、体系立てた施策にはなりません。
HR分野におけるPDCAサイクルの活用シーン
とくにメリットを発揮しやすいのが「ゴールが明確で、外部環境によって状況が左右されにくい」シーンです。HR分野においては、次の2つが挙げられるでしょう。- 採用業務の効率化
- 人材育成制度の改革
各シーンの具体例を紹介します。採用業務の効率化
採用業務の効率化にPDCAサイクルを活用するときは、以下のように進めましょう。・Plan
採用要件（求める人物像）、採用人数、採用手法などを検討し、採用計画を立てる。
・Do
採用計画に基づいて採用活動を行う。採用媒体を利用して就職希望者を募集し、求職者を面接・選考して採用・不採用を判断。採用活動の記録をつける。
・Check
採用活動の成果を評価する。うまくいった点は次年度へのノウハウとしてまとめ、蓄積する。
・Action
目標を実現できなければ、その原因を追求し、改善案を検討して次年度につなげる。採用業務は企業が継続して行うものであり、また採用環境も急激かつ頻繁には変わりません。よって、PDCAサイクルを回しやすいシーンといえるでしょう。
なお「Plan」の段階における採用要件については、下記の記事もご参照ください。
【採用要件・人材要件の作り方とは？定義方法からペルソナの設計例まで解説】人材育成制度の改革
人材育成制度の改革にもPDCAサイクルは有効です。・Plan
求められる社員像や能力を具体化する。具体化した能力要件に照らして、社員の育成方法を検討し、スケジュールを立てる。
・Do
人材育成活動を行うと同時に、各職種や職位に期待される職責や能力を整理して、有効な人員配置を検討する。
・Check
求められる社員像や能力に照らして各社員を評価する。評価にあたっては、計画立案の段階で具体化した能力要件と、現行の人事評価制度の評価項目との整合性を図る。
・Action
整合性が取れていないときには、目標設定が妥当かどうか、現行の評価項目を変更する必要がないかを見直す。評価が終わったら人事部のメンバーで改善案を講じ、次のサイクルに活かす。なお、人材育成における社員像の具体化については、スキルや経験のほかにコンピテンシーの活用も有効です。こちらの記事をご参照ください。
【コンピテンシーを人材育成に取り入れるメリットや導入方法、注意点を解説】PDCAサイクルの成功事例PDCAサイクルの成功事例を2つ紹介します。株式会社良品計画（無印良品）
良品計画のPDCAは、Do（実行）に重きを置いているのが特徴。- Doからはじめ「Do→Check→Action→Plan」とサイクルを回す
- まずは目の前のことに着手し、余裕が出てからPlan（計画）に入る
- PDCAサイクルを仕組み化する
良品計画がPDCAサイクルを取り入れたのは、2001年、業績が低迷した時期です。
それまで必要とされていた膨大な紙の提案書を廃止し、社内提案はA4用紙1枚に収めるようトップダウンで指示。Plan（計画）にかけていた膨大な時間をDo（実行）に回し、組織の実行力を高めました。
また「社内マニュアルは3カ月ごとに更新する」「週に1回、Check（評価）
とAction（改善）の場を設ける」などのルール作りに取り組み、形骸化しないPDCAサイクルの仕組みを構築。
上記のような取り組みにより、その後の業績はV字回復しました。Do（行動）重視の方針とPDCAサイクルの仕組み化により成功した好例といえるでしょう。
参考：松井 忠三「無印良品のPDCA 一冊の手帳で常勝経営を仕組み化する!」（毎日新聞出版）ミイダス株式会社
ミイダスでも、アプリ版のマーケティングにおいてPDCAサイクルにより成功した経験があります。
当時、「ミイダス」アプリ版はマーケティングに手をかけていなかったことで、アプリストアの評価が低迷していました。そこで、ストア評価の回復をすべくPDCAサイクルを導入。- アプリストアの自然検索を増やす地道なASO施策を繰り返す
- サービス改善につながりそうなアプリストアのレビューを見つけ、プロダクトの改善に取り組む
「まずはやってみよう」の方針で施策を試し、それまで低迷していたアプリの評価を向上させることに成功。アプリマーケティングの新しい知見の発見やノウハウの蓄積にもつながりました。
Do（行動）を重視するとともに、コツコツと地道に小さなPDCAを回せたことが成功につながったといえます。「ミイダス」のフィッティング分析（活躍要因診断）でPDCAサイクルが加速する- 社員のパーソナリティ
- ストレス要因
- 上下関係適性（相性の良い上司や部下のタイプ）
- マネジメント資質 など
全41個の指標で組織や社員の特性を分析できます。
活躍要因診断を社員に受験してもらうことで、組織の特徴や活躍する社員の特性をデータで可視化。組織や人材の課題を特定しやすくなり、- 適切な目標設定に基づいた人材配置計画の立案
- 配属先検討への評価
など、PDCAサイクルにおけるPlan（計画）とCheck（評価）の部分に活用できます。ツールによる効率的な計画立案と評価により、業務改善を実現しやすくなるはずです。
「ミイダス」は無料でトライアル可能です。いまなら活躍・定着人材を分析できる「コンピテンシー診断」は15名まで無料でご利用いただけます。
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とくにメリットを発揮しやすいのが「ゴールが明確で、外部環境によって状況が左右されにくい」シーンです。HR分野においては、次の2つが挙げられるでしょう。
採用要件（求める人物像）、採用人数、採用手法などを検討し、採用計画を立てる。
・Do
採用計画に基づいて採用活動を行う。採用媒体を利用して就職希望者を募集し、求職者を面接・選考して採用・不採用を判断。採用活動の記録をつける。
・Check
採用活動の成果を評価する。うまくいった点は次年度へのノウハウとしてまとめ、蓄積する。
・Action
目標を実現できなければ、その原因を追求し、改善案を検討して次年度につなげる。
なお「Plan」の段階における採用要件については、下記の記事もご参照ください。
【採用要件・人材要件の作り方とは？定義方法からペルソナの設計例まで解説】
求められる社員像や能力を具体化する。具体化した能力要件に照らして、社員の育成方法を検討し、スケジュールを立てる。
・Do
人材育成活動を行うと同時に、各職種や職位に期待される職責や能力を整理して、有効な人員配置を検討する。
・Check
求められる社員像や能力に照らして各社員を評価する。評価にあたっては、計画立案の段階で具体化した能力要件と、現行の人事評価制度の評価項目との整合性を図る。
・Action
整合性が取れていないときには、目標設定が妥当かどうか、現行の評価項目を変更する必要がないかを見直す。評価が終わったら人事部のメンバーで改善案を講じ、次のサイクルに活かす。
【コンピテンシーを人材育成に取り入れるメリットや導入方法、注意点を解説】
PDCAサイクルの成功事例を2つ紹介します。
株式会社良品計画（無印良品）
良品計画のPDCAは、Do（実行）に重きを置いているのが特徴。
- Doからはじめ「Do→Check→Action→Plan」とサイクルを回す
- まずは目の前のことに着手し、余裕が出てからPlan（計画）に入る
- PDCAサイクルを仕組み化する
良品計画がPDCAサイクルを取り入れたのは、2001年、業績が低迷した時期です。
それまで必要とされていた膨大な紙の提案書を廃止し、社内提案はA4用紙1枚に収めるようトップダウンで指示。Plan（計画）にかけていた膨大な時間をDo（実行）に回し、組織の実行力を高めました。
また「社内マニュアルは3カ月ごとに更新する」「週に1回、Check（評価）
とAction（改善）の場を設ける」などのルール作りに取り組み、形骸化しないPDCAサイクルの仕組みを構築。
上記のような取り組みにより、その後の業績はV字回復しました。Do（行動）重視の方針とPDCAサイクルの仕組み化により成功した好例といえるでしょう。
参考：松井 忠三「無印良品のPDCA 一冊の手帳で常勝経営を仕組み化する!」（毎日新聞出版）
それまで必要とされていた膨大な紙の提案書を廃止し、社内提案はA4用紙1枚に収めるようトップダウンで指示。Plan（計画）にかけていた膨大な時間をDo（実行）に回し、組織の実行力を高めました。
また「社内マニュアルは3カ月ごとに更新する」「週に1回、Check（評価）
とAction（改善）の場を設ける」などのルール作りに取り組み、形骸化しないPDCAサイクルの仕組みを構築。
上記のような取り組みにより、その後の業績はV字回復しました。Do（行動）重視の方針とPDCAサイクルの仕組み化により成功した好例といえるでしょう。
参考：松井 忠三「無印良品のPDCA 一冊の手帳で常勝経営を仕組み化する!」（毎日新聞出版）
ミイダス株式会社
ミイダスでも、アプリ版のマーケティングにおいてPDCAサイクルにより成功した経験があります。
当時、「ミイダス」アプリ版はマーケティングに手をかけていなかったことで、アプリストアの評価が低迷していました。そこで、ストア評価の回復をすべくPDCAサイクルを導入。
当時、「ミイダス」アプリ版はマーケティングに手をかけていなかったことで、アプリストアの評価が低迷していました。そこで、ストア評価の回復をすべくPDCAサイクルを導入。
- アプリストアの自然検索を増やす地道なASO施策を繰り返す
- サービス改善につながりそうなアプリストアのレビューを見つけ、プロダクトの改善に取り組む
「まずはやってみよう」の方針で施策を試し、それまで低迷していたアプリの評価を向上させることに成功。アプリマーケティングの新しい知見の発見やノウハウの蓄積にもつながりました。
Do（行動）を重視するとともに、コツコツと地道に小さなPDCAを回せたことが成功につながったといえます。
Do（行動）を重視するとともに、コツコツと地道に小さなPDCAを回せたことが成功につながったといえます。
「ミイダス」のフィッティング分析（活躍要因診断）でPDCAサイクルが加速する- 社員のパーソナリティ
- ストレス要因
- 上下関係適性（相性の良い上司や部下のタイプ）
- マネジメント資質 など
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活躍要因診断を社員に受験してもらうことで、組織の特徴や活躍する社員の特性をデータで可視化。組織や人材の課題を特定しやすくなり、- 適切な目標設定に基づいた人材配置計画の立案
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活躍要因診断を社員に受験してもらうことで、組織の特徴や活躍する社員の特性をデータで可視化。組織や人材の課題を特定しやすくなり、
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