メルマガ購読はこちら
会社を経営していく上で、避けては通れない人事異動。しかし異動を命じられることは従業員にとって負担が大きいものです。人事異動を伝えるタイミングや伝え方を誤ると、従業員とのトラブルや従業員のモチベーション低下にもつながってしまうでしょう。人事異動を円滑に進めるためにも「内示」がとても重要なのです。
本記事では、内示の意味や目的、異動のトラブルを避ける方法などを解説します。
人事異動を成功させたいとお考えの方は、ぜひこちらのお役立ち資料もご覧ください。
本記事では、内示の意味や目的、異動のトラブルを避ける方法などを解説します。
人事異動を成功させたいとお考えの方は、ぜひこちらのお役立ち資料もご覧ください。
▼この記事でわかること
人事異動における内示とは？意味を簡単に説明
人事異動は人事担当者だけではなく、社長や役員までがかかわって決める重要なものです。また、多くの人がかかわるためすぐに結論が出ず、異動が決まるまで打ち合わせや議論を何度も重ねる場合もあります。
内示は人事異動の正式発表ではないものの、異動する本人や関係者にとって重要な予定を知らせるものであり、正式発表前のステップとして行う企業も多いでしょう。内示と混同しやすい言葉内示と混同しやすい言葉として、以下のようなものが挙げられます。- 辞令・発令
- 内々示
内示の理解を深めるためにも、それぞれの言葉の意味を確認しておきましょう。辞令・発令
辞令とは「人事異動を知らせる公文書や内容」を指し、発令は「辞令を出す行為自体のことを言います。辞令・発令はいずれも「公式性」「公開性」「確定性」という点で内示とは異なります。
辞令と発令は、社内やステークホルダーとの関係性によっては社外にも知らされることがあります。そのため、発令は一度出してしまうと途中で変更することはできません。変更する場合は再度別の辞令を出すことが求められます。内々示
内々示（ないないじ）とは、内示の前に非公式に伝えることです。内示から辞令までの期間が短い場合や、海外転勤で引っ越し準備に時間がかかる場合に早めに伝えるという意味合いを込めて、内々示を行います。内示と辞令・発令との前後関係
人事異動の内示は正式発表でない内容を伝えるため、辞令や発令よりも前に行われます。
よくある人事異動の流れをおおまかに示すと、以下のようになります。人事異動の検討
▼
人事異動の決定
▼
（内々示）
▼
内示
▼
辞令の発令
▼
異動しかし、人事異動の形態は多岐にわたり、タイミングも一律ではないことが多いため、情報を整理しておかなければ、それぞれの人の内示や情報共有の状態が把握しきれず混乱をきたす場合もあります。
内示によるトラブルを防ぐ方法については、別項で解説します。
人事異動の適切な時期についてお悩みの方は、以下の記事も参考にしてください。
【関連記事：人事異動の時期とは？内示のタイミングや注意点、円滑に実施するコツ 】内示の目的
人事異動は重要な経営資源である人材を動かすことが目的であり、異動を通じて経営を改善・推進するために行われます。そのため、異動自体に極端な負荷がかかるのは本末転倒です。
異動をスムーズに行うことで、いち早く異動した人材が戦力化し、異動によってさらに業績を上げられるのです。内示の役割内示の目的を達成するための役割として、以下のようなものが挙げられます。- 正式な発令への準備を促すこと
- 通常業務を滞らせないこと
- 人事異動を成功させること
内示は人事異動の前に行われるため、引き継ぎなどの具体的な動きだけではなく、異動対象者の心の準備を促す効果もあります。
人事異動の辞令は、異動対象者本人にとって都合の良いことであっても、少なからずストレスを与えるものです。ギリギリに知らされるよりも、内示というクッションを置くことで、異動に向けて気持ちの整理をする時間をもつことができます。
また、異動対象者本人だけではなく、本人の家族にもストレスや変化をもたらすため、準備する時間があることは好ましいでしょう。早めに内示を出しておけば、引っ越しを要する人事異動の場合でも、転居先の物件探しや子どもの転校・転園先、さらには帯同する家族の転職活動に時間を使うことができます。
異動対象者だけではなく、人事担当者も内示があることで異動の準備にとりかかることができます。たとえば発令文書の作成、異動先との連絡調整、さらには転居に関する福利厚生制度の活用などをあらかじめ用意することで、異動をスムーズに進められるのです。内示の効果内示がもたらす効果として、以下の2つが挙げられます。- 口外禁止効果：内示された内容の秘密を守らせる効果
- 意思確認・調整効果：異動に関する当事者の意思確認と利害の調整をする効果
内示は人事担当者や異動対象者などの限られた人にしか行われず、正式な発令までは確定されていない情報です。そのため、発令されるまでは内示にかかわった人々は秘密を守り、発令・異動を成功させなければなりません。
暗黙の了解で口外してはいけないと理解している人もいますが、なかには「口外してはいけないとは知らなかった」という人もいる可能性があります。あらためて発令まで情報を漏らしてはいけない旨は異動対象者を含めた内示を知る人全員に伝えておくとよいでしょう。
また、内示により異動が確定されるわけではないため、事実上の意思確認としても用いられることがあります。
たとえば、人事異動の内示の場面ではさまざまな言い回しが用いられます。「〇月、〇〇部に異動してもらうことになりました」
「〇〇支社への転勤の話が来ています」
「〇〇部で欠員が出たので、力を貸してもらえないでしょうか」
「〇〇さんにうちの部署に来てもらうことになりました」
「次の課長には〇〇さんが内定しました」内示が行われる順番にもよりますが、内示は異動対象者や関係者の意思を確認し、実際の異動に向けての働き方や業務分担などの調整を図るきっかけにもなります。
内示を秘密にしなければならない理由についてくわしく知りたい方は、以下の記事もあわせてご覧ください。
【関連記事：なぜ人事異動情報（内示）は秘密にしなければならないのか？仕組み作りのポイントも解説 】人事異動の種類
人事異動にはおもに以下のパターンが挙げられます。- 新規採用
- 昇進
- 昇格
- 降職・降格
- 解雇・免職
- 転勤・転任
- 部署異動・配置転換
それぞれのパターンにおいて、どのように内示が行われるのか説明します。新規採用
新規採用の内示は、採用された本人の入社前に行われ、ほかのパターンの内示とはやや異なる環境下で出されます。
内定や内々定というと、入社する本人にとっての効果が想定されやすいものですが、社内の従業員や配属部署の上司にとっては「新しいメンバーが加わる」という情報が伝わることは一種の内示です。
新規採用の内示により、入社までの期間は迎え入れの準備が行われ、具体的な業務分担やマニュアルの整備などが開始されることになります。昇進
昇進は課長が部長、部長が本部長や役員など、現在よりも相対的に上のポジションに移ることを言います。
昇格と同時に昇進することもありますが、チームや組織のリーダー、マネジメントする人を抜擢するという意味合いがあるため、必ずしも昇格は必須ではありません。むしろ、そのポストに空きが出た場合に補うなど、異動対象者本人よりも会社側の事情により昇進する場合が一般的です。
役職手当がつくなど、給与が上がるケースが大半ですが、まれに職位がつくだけで昇給はないという場合もあります。
昇進試験についてくわしく知りたい方は、以下の記事もあわせてご覧ください。
【関連記事：昇進試験とは？行う目的や実施方法を解説 】昇格
昇格とは、昇進とは異なり、異動対象者の絶対的なランクが上がることを指します。職能資格制度、等級制度をおいている会社に存在するものです。会社によって職能資格の呼び方はさまざまですが、1等級の従業員が2等級に昇格するなどの例があります。
年次で昇格を決めている企業もあれば、人事評価の結果により昇格を判断する企業もあります。昇格により対外的な地位に変動はないため、基本的には拒否する理由のない人事異動です。
昇格は職能資格制度、等級制度に紐づいているため、昇格すると給与、特に基本給が上がることが一般的です。
昇進や昇格についてくわしく知りたい方は、以下の記事もあわせてご覧ください。
【関連記事：昇進と昇格の違いを解説！社員から拒否されたときの対応も 】
【関連記事：昇格アセスメントを取り入れた人事評価が重要！従来の見極め方法の欠点は？】降職・降格
降職とは役職を解くこと、降格は人事制度上の等級を引き下げることを意味します。
降職については会社側の判断や評価による場合だけではなく、本人の希望によるものもあります。働き方を変えたいという意思を持ち、決して悲観的ではない降職を選択する人も増えています。
そのほか、会社の判断や評価に基づく降職・降格には以下の場合があります。- 懲罰規程に基づく降職・降格
- 人事評価に基づく降職・降格
- 部門統合・再編による降職
- 転勤・部署異動・配置転換による降職
- 役職定年制度に基づく降職
必ずしもネガティブな理由によるものではないとしても、降職・降格はネガティブなイメージを想起させやすい人事異動です。内示情報が漏れてしまったり、理由をきちんと説明していなかったりすると、誤った情報や噂が広まってしまう危険性もあります。
辞令発令後も業務が滞りなく進められるよう、内示の段階から伝え方には細心の注意を払う必要があります。解雇・免職
解雇や免職は、従業員にとってはきわめて大きな影響を及ぼす人事異動です。基本的には対象者本人の望まない処遇であり、解雇・免職の対象者が不満のあまりモラルに欠ける言動を行ってしまうことも想定されます。
体調不良や会社の業績悪化など、やむを得ない事情でも起こり得ますが、懲戒解雇・懲戒免職となった場合は発令後に周囲の従業員に対するケアも重要です。降職・降格の場合と同様に、根拠のない噂話が出ない配慮が求められます。
解雇や免職の内示を行う場合は、内示の時点で約束をし、覚え書きを文書として残しておくことが望ましいといえます。社会保険労務士や弁護士など、必要に応じて外部の専門家を頼り、滞りなく手続きが進むよう取り計らいましょう。転勤・転任
転勤・転任とは、勤務地が変わる異動を意味します。
転勤のほうがポピュラーな言い回しですが、「転勤」の場合、勤務地で異動前と同じ業務をする場合があり、「転任」は勤務地とともに業務内容も変更になることを示すため区別して用いられることがある言葉です。
転勤は、異動の中でもとくに事前準備が必要になります。転居を伴う場合は、物件探しから引っ越し、家族がいる場合は家族の転職や転校・転園まで手配しなければなりません。
転居の必要がない場合であっても、通勤経路が変更になるため、労務管理上の申請や通勤定期の変更処理などが必要になり、煩雑です。また後任者とも直接会って、会話することが難しくなるため、引き継ぎは入念に終えておく必要があります。部署異動・配置転換
部署異動や配置転換は、人事異動の中で最も想像しやすい類型です。
古くから行われることのジョブローテーションによる部署異動もあれば、社内公募やプロジェクトメンバーとしての抜擢など、近年では多様な部署異動・配置転換が行われるようになりました。
部署異動や適材適所の配置の検討段階で、コンピテンシー診断などのアセスメントツールを活用し、仕事の割り振りを最適化する企業も多くなってきました。
人事異動は会社の業績をさらに高める施策のひとつです。機械的に人を動かすのではなく、それぞれの人物の持ち味を活かし、会社の戦力を高められるようぜひコンピテンシー診断を活用しましょう。
ミイダスのコンピテンシー診断（特性診断）は、あらかじめ決められた質問に回答してもらうことで、従業員の行動特性を分析できます。
コンピテンシー診断や組織変更に伴う異動についてくわしく知りたい方は、以下の記事をご覧ください。
【関連記事：コンピテンシー診断とは？ツールの使用方法や導入事例も解説】
【関連記事：組織変更に伴う人事異動を成功させるには？時期やポイントなどを解説 】内示を知らせるタイミング
転居が発生する異動の場合は、できれば1ヶ月～2ヶ月程度前には内示を行うとよいでしょう。異動対象者に家族がいる場合、引っ越し準備が必要なので早めに伝えてあげることで、異動対象者も気持ちに余裕が持てるはずです。
転居が発生しない場合は約1ヶ月前、遅くとも1週間前には伝えましょう。業務に関する引き継ぎがたくさんある場合は、ギリギリになってしまうと異動対象者、引き継ぐ側どちらにも負担がかかってしまうため、なるべく早めに伝えるのがベストです。内示を行う際の前準備人事異動の内示を伝える前に行うべきことは、以下のとおりです。- 情報が漏れない万全な対策を行う
- 人事異動が適切かどうか最終確認を行う
情報が漏れないように万全な対策を行う
人事異動の内示を行ううえで、情報漏えいは回避しなければなりません。万が一広まってしまった場合、社内の混乱や従業員のモチベーション低下を招いてしまうおそれがあります。- 人がいない場所を選ぶ
- 内示を伝える前のタイミングに気を付ける
- 異動対象者本人へ情報の取扱いには気を付けるよう警告する
上記のような対策を行うことで、内示の情報漏えいを回避できるでしょう。人事異動が適切かどうか最終確認を行う
内示を行う前に、人事異動が適切かどうか最終確認を行うことも重要です。たとえば人事担当者の主観が入っていたり、本人の希望にあまりにも考慮していない異動であったりすると、「この会社では自分のやりたいことができない」と判断されてしまい、結果的に退職を促してしまうおそれもあります。
管理者や人事担当者の主観的な判断による人事異動を防ぐためにも、ミイダス「バイアス診断ゲーム」の活用がおすすめです。
バイアス診断ゲームとは、意思決定場面で無意識に入り込んでしまう癖（認知バイアス）を計測できるゲームです。人事異動は認知バイアスが生まれやすい場面なので、適切な人事異動を行うためにもぜひバイアス診断ゲームをご検討ください。
バイアス診断ゲームを試してみる
また、バイアスについて知りたい方は以下の記事や資料もご覧ください。
【関連記事：バイアスとは？ビジネスでの意味や種類・企業に与える影響について解説【図解あり】 】
【関連記事：アンコンシャスバイアスとは？職場での例や企業ができる対処法を解説 】
【無料ダウンロード】20代は評価を気にしやすい？ 年代別のバイアスの傾向とは人事異動の内示の伝え方
- 1対1で直接伝える
- メールや書面で伝える
1対1で直接伝える
人事異動が決まったら、1対1で直接伝える方法があります。直接口頭で伝えることで、メールや書面よりも齟齬が生じにくく、相手にも理解が得られやすいというメリットがあります。ただし、人事異動の時期に1対1で話し合いを設けると、社内の従業員にバレてしまうリスクがあります。人気がない場所で話すように注意しましょう。メールや書面で伝える
メールや書面で内示を伝える方法もあります。
メールで伝える際は、たとえば以下のような文面で送ります。 令和〇年〇月〇日
〇〇部〇〇課 課長
〇〇 〇〇殿 株式会社〇〇
代表取締役〇〇
内示
令和〇年〇月〇日付をもって、貴殿の〇〇部〇〇課長の任から解き、〇月〇日より〇〇部長へと命じます。
なお、この内示については正式な辞令が交付されるまで、他者には口外しないこと。
この内示に異議がある場合は、〇月〇日までに〇〇に申し出てください。
以上メールや書面で伝えると簡潔に伝わるというメリットがありますが、やや冷淡なイメージを与えてしまうおそれがあります。なるべく1対1で直接伝えるようにして、どうしても時間がない場合はメールや文面で伝えるようにしましょう。内示を伝える際は行う目的を提示する
内示を伝える際に、人事異動の事実のみを伝えては批判やトラブルを招くおそれがあります。- 人事異動を行う目的
- あらためて自社の経営方針
- 異動先の詳細
上記を伝えることで、異動対象者の納得度も高まるでしょう。人事異動を成功させる内示のポイント
- 手順を統一する
- ルールを作成する
本項では、スムーズな人事異動を導くためのポイントを説明します。手順を統一する
内示は秘密性の高い行為である一方で、会社が行うものであるため、一定の責任が生じます。内示でもたらされる情報は口外禁止であるからといって、手順まで不透明では統制が及ばなくなってしまいます。
したがって、会社のルールとして内示の手順を設定しましょう。
たとえば手順に盛り込む内容は、以下のものです。- 異動決定から人事担当者への情報共有のタイミング
- 人事担当者の処理の流れ
- 内示対象者への連絡のタイミング
- 内示の期限、秘密にしておく期間
- 内示から正式な発令までの行動フロー
人事担当者は人事異動が決定した後、異動の対象や内容、関係者が一覧で分かる表を作成し、それをもとに必要な連絡を行うなどの手順を決めるなどの流れが考えられます。ルールを作成する
内示の手順だけでなく、守るべきルールも明文化しておくと良いでしょう。
たとえば、- 内示の定義・目的
- 内示を行う場合の例示
- 内示の対象者
- 内示を受けた人の義務、責任
- 口外禁止規定
- 内示や人事関連情報に関する相談先
などをルールとして設け、社内共有します。
とくに、内示を行う相手を原則として誰にするのか、ルールをもとに判断できるようにしておくことで、漏えいや不必要な情報共有を避けることができます。異動のトラブルを避けるための工夫
トラブルの防止として、以下のような対応を行いましょう。- 人事異動の拒否や理由の開示要求への対応
- モチベーション低下の防止
人事異動の拒否や理由の開示要求への対応
従業員が異動を拒否することは原則としてできません。しかし就業規則で規定していても、異動の拒否、抗議してくる従業員もいます。
人事異動の理由についてしつこく知りたがる従業員もいるかもしれませんが、人事異動はあくまでも業務命令なので、必ずしも答える義務はありません。
しかし、このような場合には、ルールを伝えるだけでなく、話し合いの場を設けて心情を聴き取ることも重要です。解雇・免職となる場合を除き、基本的には異動対象者が会社に残って業務を行うことが前提となり、仮に退職となった場合でも、わだかまりを残してしまえば風評被害など、会社に大きな痛手を被る可能性もあります。
人事担当者の負担がかかる部分でもありますが、内示を行う時点で異動対象者の心情に配慮し、伝える場所や同席者などに気を配り、気持ちを聴き取るようにしましょう。モチベーション低下の防止
従業員の中には、人事異動の内示を受けてモチベーションが下がってしまう人もいるでしょう。
必ずしも本人の意思に即した異動ばかりではないため、異動対象者自身の希望と異なる場合は不満が生じることもあります。
それだけではなく、新天地での活躍に意識が向いてしまい、異動までの期間の現所属先での業務に身が入らなくなることもよくあります。「私は異動するから関係ない」という気持ちになり、消化試合のようになってしまうのを避けるために、異動の日までは現在の職務を全うできるよう工夫が必要です。
内示を受けてから、現所属先の仲間に引き継ぎを行うためには、丁寧に仕事に向き合っておく必要があります。引き継ぎにかかわるメンバーには段階的に内示を行うなどして、モチベーションの低下を防ぎましょう。内示に関するよくある質問
- 人事異動の内示は何日前？法律で決まっている？
- 人事異動の内示は義務？
- 異動対象者に内示の内容を拒否されたらどうする？
Q. 人事異動を内示するタイミングは何日前？法律で決まっている？
人事異動を内示するタイミングは法律では決まっていません。そのため、会社によって内示するタイミングはさまざまです。ただし、異動対象者や業務を引き継ぐ従業員のためにも1ヶ月前には伝えたほうがよいでしょう。Q. 人事異動の内示は義務？
人事異動の内示に関する法律はないため、義務はありません。ただし、人事異動を円滑に進めるためにも、突然辞令を出すのではなく内示を行ったほうがよいでしょう。Q. 異動対象者に内示の内容を拒否されたらどうする？
内示が人事異動の意思確認の効果を持つならば、内示の拒否ができるのではないかと思われるかもしれません。しかし、原則として内示された人事異動の拒否はできないとされています。
日本の企業では終身雇用の文化が根強く残っており、会社の命令に従うことは企業で働いていくうえでのルールといえます。就業規則で「異動や配置転換を命ずることがある」などと定められている場合、企業は拒否した従業員に懲戒などの罰則を与えることができます。
一方、現実には家庭の都合や体調、キャリアプランなど、さまざまな事情から異動を拒否せざるを得ないこともあります。拒否が難しいとなれば、やむを得ず退職を選ぶこともあるでしょう。
人事担当者や内示を行う人々は、内示により重要な戦力を失うリスクも想定しておかなければなりません。適切な人事異動を行うためにはミイダスを活用しよう
より効果のある人事異動を行いたいとお考えならば、ミイダスをご活用ください。ミイダスとは、自社で活躍する人材の分析から育成までワンストップで提供しているサービスです。なかでもミイダスのコンピテンシー診断（特性診断）はあらかじめ決められた52項目の質問を求職者や従業員に回答してもらうことで、以下のような従業員の行動特性を把握できます。- パーソナリティの傾向
- ストレス要因
- 上司・部下としての傾向
たとえば、パーソナリティの傾向に関しては、以下のコンピテンシー項目に沿って分析します。コンピテンシー項目 評価指標（高） 評価指標（低） マネジメントスタイル 長期的なビジョン達成に向けてメンバーや状況を把握した上で、自分が具体的に指揮をとる。 短期的な目標達成に向けてスケジュールやタスクを設定した上で、メンバーの自主性を尊重し委ねる。 リーダーシップ 自分が先頭に立ってメンバーを牽引するほうが得意である。 自分は先頭に立たず、誰かをフォローするほうが得意である。 対人影響 相手の態度や行動に影響を与えるように働きかけるほうが得意である。 相手の態度や行動に干渉せずにはたらく方が得意である。 調整力 周囲との調整が必要となる業務のほうが得意である。 周囲との調整が少ない業務のほうが得意である。 決断力 自分で物事を決断しながら業務に取り組むほうが得意である。 周囲から指示を受けながら業務に取り組むほうが得意である。 活力 周囲と競いながらエネルギッシュに業務に取り組むほうが得意である。 競争は好まず、自分のペースと効率を重視して業務に取り組むほうが得意である。 粘り強さ 難しい問題に直面したとき、諦めずに粘り強く取り組むほうを優先する。 難しい問題に直面したとき、その問題より簡単に解ける問題に取り組むほうを優先する。 一点集中 一つの作業に集中するほうが得意である。 複数の作業を並行して進めるほうが得意である。 継続力 一つの目標に向けて努力を続けるほうが得意である。 状況に応じて目標を変えながら取り組むほうが得意である。 プレッシャーへの耐性 プレッシャーやストレスが多い業務のほうが得意である。 プレッシャーやストレスが少ない業務のほうが得意である。 対応力 臨機応変な対応が必要となる業務のほうが得意である。 一貫性のある考えや行動を求められる業務のほうが得意である。 人あたり 相手の意見を尊重し、好印象を与えるほうが得意である。 相手が受ける印象を気にせず自己主張するほうが得意である。 チームワーク チームに溶け込んで、メンバーと一緒に取り組む方が得意である。 チームの一員として働くよりも、単独で取り組む方が得意である。 人間関係の構築 状況に応じて新たに人間関係を築きながら業務に取り組むほうが得意である。 すでにある人間関係のなかで業務に取り組むほうが得意である。 共感力 自分の都合だけでなく、周囲の事情に配慮しながら業務に取り組むほうが得意である。 周囲に気を使わず、自分の都合を優先して業務に取り組むほうが得意である。 創造性 これまでの発想や方法にとらわれず考え、行動するほうが得意である。 これまで通りの発想や方法にならって行動するほうが得意である。 問題解決力 自ら問題を見つけ、その解決に向けて取り組むほうが得意である。 問題意識をあまり持たず、目の前の業務に取り組むほうが得意である。 計画性 しっかりと計画を立てて業務を進めるほうが得意である。 計画を立てずその場その場で考えて業務を進めるほうが得意である。 分析力 高度な分析が求められる業務のほうが得意である。 分析作業が求められない業務のほうが得意である。 概念化 抽象的な物事に興味を持ち、本質を整理して業務に活かすほうが得意である。 具体的でわかりやすい業務に取り組むほうが得意である。 目標の立て方 失敗の可能性があっても高い目標を掲げ、挑戦を続ける傾向がある。 失敗の可能性が低い手堅い目標を立て、安定的に活動する傾向がある。 自学 わからないことがあれば、自ら調べるなど主体的に学ぶほうが得意である。 わからないことがあれば、誰かに教えてもらいながら学ぶほうが得意である。
もし管理職者や人事担当者の主観的判断のみで行った場合、同じパーソナリティの傾向を持った従業員が偏ってしまう可能性があります。それは人事異動後、実際一緒に仕事をしてから判明するため、結果的に「客観的なデータをもとに人材配置をすればよかった……」という後悔につながってしまうおそれもあるのです。
コンピテンシー診断（特性診断）は何人でも無料で受験可能です。ぜひ一度お試しください。（※受験にはミイダスの法人アカウントが必要です。また利用状況により一定の条件がございます）
ミイダスのコンピテンシー診断（特性診断）を試してみる人事異動では上司と部下の相性も重要
また人事異動において、上司や部下との相性も重要です。従業員一人ひとりが「どのようなタイプの上司なのか」「どんな部下と相性が良くて、悪いのか」把握しておくことで、人事異動の際の判断材料となります。
コンピテンシー診断（特性診断）を実施することで、自身が上司もしくは部下になった場合にどんなタイプなのか把握が可能です。上司・部下それぞれの傾向は以下のとおりです。
【部下としてのあなたの傾向】従順型 上司の意見や考えに従って働くことができる。 自律型 自上司から指示がなくても、自分で考えて行動できる。 協調型 上司と協力しながら業務を遂行できる。 提案型 上司に対して業務に必要な情報を積極的に提案できる。 主張型 上司に自分の意見や考えをはっきり伝えることができる。
【上司としてのあなた傾向】指示型 部下に細かく指示・指導を行うことができる。 委任型 部下のやり方に干渉せず、仕事を任せることができる。 傾聴型 自分の意見を押し付けず、部下からの意見や提案を聞くことができる。 対話型 部下と話し合いながら物事を進めることができる。 交渉型 意見や考えが違う部下に対して、説得・交渉しながら働くことができる。
従業員も自身の傾向を把握することで、職場の人とのかかわり方を見つめ直すきっかけになるでしょう。人事異動にお悩みの方、適切な人事異動を行いたいと考えている方はぜひミイダスを試してみてください。
【1分で登録完了】ミイダスのコンピテンシー診断（特性診断）を無料で試してみる
人事異動は人事担当者だけではなく、社長や役員までがかかわって決める重要なものです。また、多くの人がかかわるためすぐに結論が出ず、異動が決まるまで打ち合わせや議論を何度も重ねる場合もあります。
内示は人事異動の正式発表ではないものの、異動する本人や関係者にとって重要な予定を知らせるものであり、正式発表前のステップとして行う企業も多いでしょう。
内示と混同しやすい言葉として、以下のようなものが挙げられます。
- 辞令・発令
- 内々示
内示の理解を深めるためにも、それぞれの言葉の意味を確認しておきましょう。
辞令・発令
辞令とは「人事異動を知らせる公文書や内容」を指し、発令は「辞令を出す行為自体のことを言います。辞令・発令はいずれも「公式性」「公開性」「確定性」という点で内示とは異なります。
辞令と発令は、社内やステークホルダーとの関係性によっては社外にも知らされることがあります。そのため、発令は一度出してしまうと途中で変更することはできません。変更する場合は再度別の辞令を出すことが求められます。
辞令と発令は、社内やステークホルダーとの関係性によっては社外にも知らされることがあります。そのため、発令は一度出してしまうと途中で変更することはできません。変更する場合は再度別の辞令を出すことが求められます。
内々示
内々示（ないないじ）とは、内示の前に非公式に伝えることです。内示から辞令までの期間が短い場合や、海外転勤で引っ越し準備に時間がかかる場合に早めに伝えるという意味合いを込めて、内々示を行います。
内示と辞令・発令との前後関係
人事異動の内示は正式発表でない内容を伝えるため、辞令や発令よりも前に行われます。
よくある人事異動の流れをおおまかに示すと、以下のようになります。
よくある人事異動の流れをおおまかに示すと、以下のようになります。
人事異動の検討
▼
人事異動の決定
▼
（内々示）
▼
内示
▼
辞令の発令
▼
異動
▼
人事異動の決定
▼
（内々示）
▼
内示
▼
辞令の発令
▼
異動
しかし、人事異動の形態は多岐にわたり、タイミングも一律ではないことが多いため、情報を整理しておかなければ、それぞれの人の内示や情報共有の状態が把握しきれず混乱をきたす場合もあります。
内示によるトラブルを防ぐ方法については、別項で解説します。
人事異動の適切な時期についてお悩みの方は、以下の記事も参考にしてください。
【関連記事：人事異動の時期とは？内示のタイミングや注意点、円滑に実施するコツ 】
内示によるトラブルを防ぐ方法については、別項で解説します。
人事異動の適切な時期についてお悩みの方は、以下の記事も参考にしてください。
【関連記事：人事異動の時期とは？内示のタイミングや注意点、円滑に実施するコツ 】
内示の目的
人事異動は重要な経営資源である人材を動かすことが目的であり、異動を通じて経営を改善・推進するために行われます。そのため、異動自体に極端な負荷がかかるのは本末転倒です。
異動をスムーズに行うことで、いち早く異動した人材が戦力化し、異動によってさらに業績を上げられるのです。内示の役割内示の目的を達成するための役割として、以下のようなものが挙げられます。- 正式な発令への準備を促すこと
- 通常業務を滞らせないこと
- 人事異動を成功させること
内示は人事異動の前に行われるため、引き継ぎなどの具体的な動きだけではなく、異動対象者の心の準備を促す効果もあります。
人事異動の辞令は、異動対象者本人にとって都合の良いことであっても、少なからずストレスを与えるものです。ギリギリに知らされるよりも、内示というクッションを置くことで、異動に向けて気持ちの整理をする時間をもつことができます。
また、異動対象者本人だけではなく、本人の家族にもストレスや変化をもたらすため、準備する時間があることは好ましいでしょう。早めに内示を出しておけば、引っ越しを要する人事異動の場合でも、転居先の物件探しや子どもの転校・転園先、さらには帯同する家族の転職活動に時間を使うことができます。
異動対象者だけではなく、人事担当者も内示があることで異動の準備にとりかかることができます。たとえば発令文書の作成、異動先との連絡調整、さらには転居に関する福利厚生制度の活用などをあらかじめ用意することで、異動をスムーズに進められるのです。内示の効果内示がもたらす効果として、以下の2つが挙げられます。- 口外禁止効果：内示された内容の秘密を守らせる効果
- 意思確認・調整効果：異動に関する当事者の意思確認と利害の調整をする効果
内示は人事担当者や異動対象者などの限られた人にしか行われず、正式な発令までは確定されていない情報です。そのため、発令されるまでは内示にかかわった人々は秘密を守り、発令・異動を成功させなければなりません。
暗黙の了解で口外してはいけないと理解している人もいますが、なかには「口外してはいけないとは知らなかった」という人もいる可能性があります。あらためて発令まで情報を漏らしてはいけない旨は異動対象者を含めた内示を知る人全員に伝えておくとよいでしょう。
また、内示により異動が確定されるわけではないため、事実上の意思確認としても用いられることがあります。
たとえば、人事異動の内示の場面ではさまざまな言い回しが用いられます。「〇月、〇〇部に異動してもらうことになりました」
「〇〇支社への転勤の話が来ています」
「〇〇部で欠員が出たので、力を貸してもらえないでしょうか」
「〇〇さんにうちの部署に来てもらうことになりました」
「次の課長には〇〇さんが内定しました」内示が行われる順番にもよりますが、内示は異動対象者や関係者の意思を確認し、実際の異動に向けての働き方や業務分担などの調整を図るきっかけにもなります。
内示を秘密にしなければならない理由についてくわしく知りたい方は、以下の記事もあわせてご覧ください。
【関連記事：なぜ人事異動情報（内示）は秘密にしなければならないのか？仕組み作りのポイントも解説 】人事異動の種類
人事異動にはおもに以下のパターンが挙げられます。- 新規採用
- 昇進
- 昇格
- 降職・降格
- 解雇・免職
- 転勤・転任
- 部署異動・配置転換
それぞれのパターンにおいて、どのように内示が行われるのか説明します。新規採用
新規採用の内示は、採用された本人の入社前に行われ、ほかのパターンの内示とはやや異なる環境下で出されます。
内定や内々定というと、入社する本人にとっての効果が想定されやすいものですが、社内の従業員や配属部署の上司にとっては「新しいメンバーが加わる」という情報が伝わることは一種の内示です。
新規採用の内示により、入社までの期間は迎え入れの準備が行われ、具体的な業務分担やマニュアルの整備などが開始されることになります。昇進
昇進は課長が部長、部長が本部長や役員など、現在よりも相対的に上のポジションに移ることを言います。
昇格と同時に昇進することもありますが、チームや組織のリーダー、マネジメントする人を抜擢するという意味合いがあるため、必ずしも昇格は必須ではありません。むしろ、そのポストに空きが出た場合に補うなど、異動対象者本人よりも会社側の事情により昇進する場合が一般的です。
役職手当がつくなど、給与が上がるケースが大半ですが、まれに職位がつくだけで昇給はないという場合もあります。
昇進試験についてくわしく知りたい方は、以下の記事もあわせてご覧ください。
【関連記事：昇進試験とは？行う目的や実施方法を解説 】昇格
昇格とは、昇進とは異なり、異動対象者の絶対的なランクが上がることを指します。職能資格制度、等級制度をおいている会社に存在するものです。会社によって職能資格の呼び方はさまざまですが、1等級の従業員が2等級に昇格するなどの例があります。
年次で昇格を決めている企業もあれば、人事評価の結果により昇格を判断する企業もあります。昇格により対外的な地位に変動はないため、基本的には拒否する理由のない人事異動です。
昇格は職能資格制度、等級制度に紐づいているため、昇格すると給与、特に基本給が上がることが一般的です。
昇進や昇格についてくわしく知りたい方は、以下の記事もあわせてご覧ください。
【関連記事：昇進と昇格の違いを解説！社員から拒否されたときの対応も 】
【関連記事：昇格アセスメントを取り入れた人事評価が重要！従来の見極め方法の欠点は？】降職・降格
降職とは役職を解くこと、降格は人事制度上の等級を引き下げることを意味します。
降職については会社側の判断や評価による場合だけではなく、本人の希望によるものもあります。働き方を変えたいという意思を持ち、決して悲観的ではない降職を選択する人も増えています。
そのほか、会社の判断や評価に基づく降職・降格には以下の場合があります。- 懲罰規程に基づく降職・降格
- 人事評価に基づく降職・降格
- 部門統合・再編による降職
- 転勤・部署異動・配置転換による降職
- 役職定年制度に基づく降職
必ずしもネガティブな理由によるものではないとしても、降職・降格はネガティブなイメージを想起させやすい人事異動です。内示情報が漏れてしまったり、理由をきちんと説明していなかったりすると、誤った情報や噂が広まってしまう危険性もあります。
辞令発令後も業務が滞りなく進められるよう、内示の段階から伝え方には細心の注意を払う必要があります。解雇・免職
解雇や免職は、従業員にとってはきわめて大きな影響を及ぼす人事異動です。基本的には対象者本人の望まない処遇であり、解雇・免職の対象者が不満のあまりモラルに欠ける言動を行ってしまうことも想定されます。
体調不良や会社の業績悪化など、やむを得ない事情でも起こり得ますが、懲戒解雇・懲戒免職となった場合は発令後に周囲の従業員に対するケアも重要です。降職・降格の場合と同様に、根拠のない噂話が出ない配慮が求められます。
解雇や免職の内示を行う場合は、内示の時点で約束をし、覚え書きを文書として残しておくことが望ましいといえます。社会保険労務士や弁護士など、必要に応じて外部の専門家を頼り、滞りなく手続きが進むよう取り計らいましょう。転勤・転任
転勤・転任とは、勤務地が変わる異動を意味します。
転勤のほうがポピュラーな言い回しですが、「転勤」の場合、勤務地で異動前と同じ業務をする場合があり、「転任」は勤務地とともに業務内容も変更になることを示すため区別して用いられることがある言葉です。
転勤は、異動の中でもとくに事前準備が必要になります。転居を伴う場合は、物件探しから引っ越し、家族がいる場合は家族の転職や転校・転園まで手配しなければなりません。
転居の必要がない場合であっても、通勤経路が変更になるため、労務管理上の申請や通勤定期の変更処理などが必要になり、煩雑です。また後任者とも直接会って、会話することが難しくなるため、引き継ぎは入念に終えておく必要があります。部署異動・配置転換
部署異動や配置転換は、人事異動の中で最も想像しやすい類型です。
古くから行われることのジョブローテーションによる部署異動もあれば、社内公募やプロジェクトメンバーとしての抜擢など、近年では多様な部署異動・配置転換が行われるようになりました。
部署異動や適材適所の配置の検討段階で、コンピテンシー診断などのアセスメントツールを活用し、仕事の割り振りを最適化する企業も多くなってきました。
人事異動は会社の業績をさらに高める施策のひとつです。機械的に人を動かすのではなく、それぞれの人物の持ち味を活かし、会社の戦力を高められるようぜひコンピテンシー診断を活用しましょう。
ミイダスのコンピテンシー診断（特性診断）は、あらかじめ決められた質問に回答してもらうことで、従業員の行動特性を分析できます。
コンピテンシー診断や組織変更に伴う異動についてくわしく知りたい方は、以下の記事をご覧ください。
【関連記事：コンピテンシー診断とは？ツールの使用方法や導入事例も解説】
【関連記事：組織変更に伴う人事異動を成功させるには？時期やポイントなどを解説 】内示を知らせるタイミング
転居が発生する異動の場合は、できれば1ヶ月～2ヶ月程度前には内示を行うとよいでしょう。異動対象者に家族がいる場合、引っ越し準備が必要なので早めに伝えてあげることで、異動対象者も気持ちに余裕が持てるはずです。
転居が発生しない場合は約1ヶ月前、遅くとも1週間前には伝えましょう。業務に関する引き継ぎがたくさんある場合は、ギリギリになってしまうと異動対象者、引き継ぐ側どちらにも負担がかかってしまうため、なるべく早めに伝えるのがベストです。内示を行う際の前準備人事異動の内示を伝える前に行うべきことは、以下のとおりです。- 情報が漏れない万全な対策を行う
- 人事異動が適切かどうか最終確認を行う
情報が漏れないように万全な対策を行う
人事異動の内示を行ううえで、情報漏えいは回避しなければなりません。万が一広まってしまった場合、社内の混乱や従業員のモチベーション低下を招いてしまうおそれがあります。- 人がいない場所を選ぶ
- 内示を伝える前のタイミングに気を付ける
- 異動対象者本人へ情報の取扱いには気を付けるよう警告する
上記のような対策を行うことで、内示の情報漏えいを回避できるでしょう。人事異動が適切かどうか最終確認を行う
内示を行う前に、人事異動が適切かどうか最終確認を行うことも重要です。たとえば人事担当者の主観が入っていたり、本人の希望にあまりにも考慮していない異動であったりすると、「この会社では自分のやりたいことができない」と判断されてしまい、結果的に退職を促してしまうおそれもあります。
管理者や人事担当者の主観的な判断による人事異動を防ぐためにも、ミイダス「バイアス診断ゲーム」の活用がおすすめです。
バイアス診断ゲームとは、意思決定場面で無意識に入り込んでしまう癖（認知バイアス）を計測できるゲームです。人事異動は認知バイアスが生まれやすい場面なので、適切な人事異動を行うためにもぜひバイアス診断ゲームをご検討ください。
バイアス診断ゲームを試してみる
また、バイアスについて知りたい方は以下の記事や資料もご覧ください。
【関連記事：バイアスとは？ビジネスでの意味や種類・企業に与える影響について解説【図解あり】 】
【関連記事：アンコンシャスバイアスとは？職場での例や企業ができる対処法を解説 】
【無料ダウンロード】20代は評価を気にしやすい？ 年代別のバイアスの傾向とは人事異動の内示の伝え方- 1対1で直接伝える
- メールや書面で伝える
1対1で直接伝える
人事異動が決まったら、1対1で直接伝える方法があります。直接口頭で伝えることで、メールや書面よりも齟齬が生じにくく、相手にも理解が得られやすいというメリットがあります。ただし、人事異動の時期に1対1で話し合いを設けると、社内の従業員にバレてしまうリスクがあります。人気がない場所で話すように注意しましょう。メールや書面で伝える
メールや書面で内示を伝える方法もあります。
メールで伝える際は、たとえば以下のような文面で送ります。 令和〇年〇月〇日
〇〇部〇〇課 課長
〇〇 〇〇殿 株式会社〇〇
代表取締役〇〇
内示
令和〇年〇月〇日付をもって、貴殿の〇〇部〇〇課長の任から解き、〇月〇日より〇〇部長へと命じます。
なお、この内示については正式な辞令が交付されるまで、他者には口外しないこと。
この内示に異議がある場合は、〇月〇日までに〇〇に申し出てください。
以上メールや書面で伝えると簡潔に伝わるというメリットがありますが、やや冷淡なイメージを与えてしまうおそれがあります。なるべく1対1で直接伝えるようにして、どうしても時間がない場合はメールや文面で伝えるようにしましょう。内示を伝える際は行う目的を提示する
内示を伝える際に、人事異動の事実のみを伝えては批判やトラブルを招くおそれがあります。- 人事異動を行う目的
- あらためて自社の経営方針
- 異動先の詳細
上記を伝えることで、異動対象者の納得度も高まるでしょう。人事異動を成功させる内示のポイント- 手順を統一する
- ルールを作成する
本項では、スムーズな人事異動を導くためのポイントを説明します。手順を統一する
内示は秘密性の高い行為である一方で、会社が行うものであるため、一定の責任が生じます。内示でもたらされる情報は口外禁止であるからといって、手順まで不透明では統制が及ばなくなってしまいます。
したがって、会社のルールとして内示の手順を設定しましょう。
たとえば手順に盛り込む内容は、以下のものです。- 異動決定から人事担当者への情報共有のタイミング
- 人事担当者の処理の流れ
- 内示対象者への連絡のタイミング
- 内示の期限、秘密にしておく期間
- 内示から正式な発令までの行動フロー
人事担当者は人事異動が決定した後、異動の対象や内容、関係者が一覧で分かる表を作成し、それをもとに必要な連絡を行うなどの手順を決めるなどの流れが考えられます。ルールを作成する
内示の手順だけでなく、守るべきルールも明文化しておくと良いでしょう。
たとえば、- 内示の定義・目的
- 内示を行う場合の例示
- 内示の対象者
- 内示を受けた人の義務、責任
- 口外禁止規定
- 内示や人事関連情報に関する相談先
などをルールとして設け、社内共有します。
とくに、内示を行う相手を原則として誰にするのか、ルールをもとに判断できるようにしておくことで、漏えいや不必要な情報共有を避けることができます。異動のトラブルを避けるための工夫
トラブルの防止として、以下のような対応を行いましょう。- 人事異動の拒否や理由の開示要求への対応
- モチベーション低下の防止
人事異動の拒否や理由の開示要求への対応
従業員が異動を拒否することは原則としてできません。しかし就業規則で規定していても、異動の拒否、抗議してくる従業員もいます。
人事異動の理由についてしつこく知りたがる従業員もいるかもしれませんが、人事異動はあくまでも業務命令なので、必ずしも答える義務はありません。
しかし、このような場合には、ルールを伝えるだけでなく、話し合いの場を設けて心情を聴き取ることも重要です。解雇・免職となる場合を除き、基本的には異動対象者が会社に残って業務を行うことが前提となり、仮に退職となった場合でも、わだかまりを残してしまえば風評被害など、会社に大きな痛手を被る可能性もあります。
人事担当者の負担がかかる部分でもありますが、内示を行う時点で異動対象者の心情に配慮し、伝える場所や同席者などに気を配り、気持ちを聴き取るようにしましょう。モチベーション低下の防止
従業員の中には、人事異動の内示を受けてモチベーションが下がってしまう人もいるでしょう。
必ずしも本人の意思に即した異動ばかりではないため、異動対象者自身の希望と異なる場合は不満が生じることもあります。
それだけではなく、新天地での活躍に意識が向いてしまい、異動までの期間の現所属先での業務に身が入らなくなることもよくあります。「私は異動するから関係ない」という気持ちになり、消化試合のようになってしまうのを避けるために、異動の日までは現在の職務を全うできるよう工夫が必要です。
内示を受けてから、現所属先の仲間に引き継ぎを行うためには、丁寧に仕事に向き合っておく必要があります。引き継ぎにかかわるメンバーには段階的に内示を行うなどして、モチベーションの低下を防ぎましょう。内示に関するよくある質問- 人事異動の内示は何日前？法律で決まっている？
- 人事異動の内示は義務？
- 異動対象者に内示の内容を拒否されたらどうする？
Q. 人事異動を内示するタイミングは何日前？法律で決まっている？
人事異動を内示するタイミングは法律では決まっていません。そのため、会社によって内示するタイミングはさまざまです。ただし、異動対象者や業務を引き継ぐ従業員のためにも1ヶ月前には伝えたほうがよいでしょう。Q. 人事異動の内示は義務？
人事異動の内示に関する法律はないため、義務はありません。ただし、人事異動を円滑に進めるためにも、突然辞令を出すのではなく内示を行ったほうがよいでしょう。Q. 異動対象者に内示の内容を拒否されたらどうする？
内示が人事異動の意思確認の効果を持つならば、内示の拒否ができるのではないかと思われるかもしれません。しかし、原則として内示された人事異動の拒否はできないとされています。
日本の企業では終身雇用の文化が根強く残っており、会社の命令に従うことは企業で働いていくうえでのルールといえます。就業規則で「異動や配置転換を命ずることがある」などと定められている場合、企業は拒否した従業員に懲戒などの罰則を与えることができます。
一方、現実には家庭の都合や体調、キャリアプランなど、さまざまな事情から異動を拒否せざるを得ないこともあります。拒否が難しいとなれば、やむを得ず退職を選ぶこともあるでしょう。
人事担当者や内示を行う人々は、内示により重要な戦力を失うリスクも想定しておかなければなりません。適切な人事異動を行うためにはミイダスを活用しよう
より効果のある人事異動を行いたいとお考えならば、ミイダスをご活用ください。ミイダスとは、自社で活躍する人材の分析から育成までワンストップで提供しているサービスです。なかでもミイダスのコンピテンシー診断（特性診断）はあらかじめ決められた52項目の質問を求職者や従業員に回答してもらうことで、以下のような従業員の行動特性を把握できます。- パーソナリティの傾向
- ストレス要因
- 上司・部下としての傾向
たとえば、パーソナリティの傾向に関しては、以下のコンピテンシー項目に沿って分析します。コンピテンシー項目 評価指標（高） 評価指標（低） マネジメントスタイル 長期的なビジョン達成に向けてメンバーや状況を把握した上で、自分が具体的に指揮をとる。 短期的な目標達成に向けてスケジュールやタスクを設定した上で、メンバーの自主性を尊重し委ねる。 リーダーシップ 自分が先頭に立ってメンバーを牽引するほうが得意である。 自分は先頭に立たず、誰かをフォローするほうが得意である。 対人影響 相手の態度や行動に影響を与えるように働きかけるほうが得意である。 相手の態度や行動に干渉せずにはたらく方が得意である。 調整力 周囲との調整が必要となる業務のほうが得意である。 周囲との調整が少ない業務のほうが得意である。 決断力 自分で物事を決断しながら業務に取り組むほうが得意である。 周囲から指示を受けながら業務に取り組むほうが得意である。 活力 周囲と競いながらエネルギッシュに業務に取り組むほうが得意である。 競争は好まず、自分のペースと効率を重視して業務に取り組むほうが得意である。 粘り強さ 難しい問題に直面したとき、諦めずに粘り強く取り組むほうを優先する。 難しい問題に直面したとき、その問題より簡単に解ける問題に取り組むほうを優先する。 一点集中 一つの作業に集中するほうが得意である。 複数の作業を並行して進めるほうが得意である。 継続力 一つの目標に向けて努力を続けるほうが得意である。 状況に応じて目標を変えながら取り組むほうが得意である。 プレッシャーへの耐性 プレッシャーやストレスが多い業務のほうが得意である。 プレッシャーやストレスが少ない業務のほうが得意である。 対応力 臨機応変な対応が必要となる業務のほうが得意である。 一貫性のある考えや行動を求められる業務のほうが得意である。 人あたり 相手の意見を尊重し、好印象を与えるほうが得意である。 相手が受ける印象を気にせず自己主張するほうが得意である。 チームワーク チームに溶け込んで、メンバーと一緒に取り組む方が得意である。 チームの一員として働くよりも、単独で取り組む方が得意である。 人間関係の構築 状況に応じて新たに人間関係を築きながら業務に取り組むほうが得意である。 すでにある人間関係のなかで業務に取り組むほうが得意である。 共感力 自分の都合だけでなく、周囲の事情に配慮しながら業務に取り組むほうが得意である。 周囲に気を使わず、自分の都合を優先して業務に取り組むほうが得意である。 創造性 これまでの発想や方法にとらわれず考え、行動するほうが得意である。 これまで通りの発想や方法にならって行動するほうが得意である。 問題解決力 自ら問題を見つけ、その解決に向けて取り組むほうが得意である。 問題意識をあまり持たず、目の前の業務に取り組むほうが得意である。 計画性 しっかりと計画を立てて業務を進めるほうが得意である。 計画を立てずその場その場で考えて業務を進めるほうが得意である。 分析力 高度な分析が求められる業務のほうが得意である。 分析作業が求められない業務のほうが得意である。 概念化 抽象的な物事に興味を持ち、本質を整理して業務に活かすほうが得意である。 具体的でわかりやすい業務に取り組むほうが得意である。 目標の立て方 失敗の可能性があっても高い目標を掲げ、挑戦を続ける傾向がある。 失敗の可能性が低い手堅い目標を立て、安定的に活動する傾向がある。 自学 わからないことがあれば、自ら調べるなど主体的に学ぶほうが得意である。 わからないことがあれば、誰かに教えてもらいながら学ぶほうが得意である。
もし管理職者や人事担当者の主観的判断のみで行った場合、同じパーソナリティの傾向を持った従業員が偏ってしまう可能性があります。それは人事異動後、実際一緒に仕事をしてから判明するため、結果的に「客観的なデータをもとに人材配置をすればよかった……」という後悔につながってしまうおそれもあるのです。
コンピテンシー診断（特性診断）は何人でも無料で受験可能です。ぜひ一度お試しください。（※受験にはミイダスの法人アカウントが必要です。また利用状況により一定の条件がございます）
ミイダスのコンピテンシー診断（特性診断）を試してみる人事異動では上司と部下の相性も重要
また人事異動において、上司や部下との相性も重要です。従業員一人ひとりが「どのようなタイプの上司なのか」「どんな部下と相性が良くて、悪いのか」把握しておくことで、人事異動の際の判断材料となります。
コンピテンシー診断（特性診断）を実施することで、自身が上司もしくは部下になった場合にどんなタイプなのか把握が可能です。上司・部下それぞれの傾向は以下のとおりです。
【部下としてのあなたの傾向】従順型 上司の意見や考えに従って働くことができる。 自律型 自上司から指示がなくても、自分で考えて行動できる。 協調型 上司と協力しながら業務を遂行できる。 提案型 上司に対して業務に必要な情報を積極的に提案できる。 主張型 上司に自分の意見や考えをはっきり伝えることができる。
【上司としてのあなた傾向】指示型 部下に細かく指示・指導を行うことができる。 委任型 部下のやり方に干渉せず、仕事を任せることができる。 傾聴型 自分の意見を押し付けず、部下からの意見や提案を聞くことができる。 対話型 部下と話し合いながら物事を進めることができる。 交渉型 意見や考えが違う部下に対して、説得・交渉しながら働くことができる。
従業員も自身の傾向を把握することで、職場の人とのかかわり方を見つめ直すきっかけになるでしょう。人事異動にお悩みの方、適切な人事異動を行いたいと考えている方はぜひミイダスを試してみてください。
【1分で登録完了】ミイダスのコンピテンシー診断（特性診断）を無料で試してみる
人事異動は重要な経営資源である人材を動かすことが目的であり、異動を通じて経営を改善・推進するために行われます。そのため、異動自体に極端な負荷がかかるのは本末転倒です。
異動をスムーズに行うことで、いち早く異動した人材が戦力化し、異動によってさらに業績を上げられるのです。
内示の目的を達成するための役割として、以下のようなものが挙げられます。
- 正式な発令への準備を促すこと
- 通常業務を滞らせないこと
- 人事異動を成功させること
内示は人事異動の前に行われるため、引き継ぎなどの具体的な動きだけではなく、異動対象者の心の準備を促す効果もあります。
人事異動の辞令は、異動対象者本人にとって都合の良いことであっても、少なからずストレスを与えるものです。ギリギリに知らされるよりも、内示というクッションを置くことで、異動に向けて気持ちの整理をする時間をもつことができます。
また、異動対象者本人だけではなく、本人の家族にもストレスや変化をもたらすため、準備する時間があることは好ましいでしょう。早めに内示を出しておけば、引っ越しを要する人事異動の場合でも、転居先の物件探しや子どもの転校・転園先、さらには帯同する家族の転職活動に時間を使うことができます。
異動対象者だけではなく、人事担当者も内示があることで異動の準備にとりかかることができます。たとえば発令文書の作成、異動先との連絡調整、さらには転居に関する福利厚生制度の活用などをあらかじめ用意することで、異動をスムーズに進められるのです。
人事異動の辞令は、異動対象者本人にとって都合の良いことであっても、少なからずストレスを与えるものです。ギリギリに知らされるよりも、内示というクッションを置くことで、異動に向けて気持ちの整理をする時間をもつことができます。
また、異動対象者本人だけではなく、本人の家族にもストレスや変化をもたらすため、準備する時間があることは好ましいでしょう。早めに内示を出しておけば、引っ越しを要する人事異動の場合でも、転居先の物件探しや子どもの転校・転園先、さらには帯同する家族の転職活動に時間を使うことができます。
異動対象者だけではなく、人事担当者も内示があることで異動の準備にとりかかることができます。たとえば発令文書の作成、異動先との連絡調整、さらには転居に関する福利厚生制度の活用などをあらかじめ用意することで、異動をスムーズに進められるのです。
内示の効果内示がもたらす効果として、以下の2つが挙げられます。- 口外禁止効果：内示された内容の秘密を守らせる効果
- 意思確認・調整効果：異動に関する当事者の意思確認と利害の調整をする効果
内示は人事担当者や異動対象者などの限られた人にしか行われず、正式な発令までは確定されていない情報です。そのため、発令されるまでは内示にかかわった人々は秘密を守り、発令・異動を成功させなければなりません。
暗黙の了解で口外してはいけないと理解している人もいますが、なかには「口外してはいけないとは知らなかった」という人もいる可能性があります。あらためて発令まで情報を漏らしてはいけない旨は異動対象者を含めた内示を知る人全員に伝えておくとよいでしょう。
また、内示により異動が確定されるわけではないため、事実上の意思確認としても用いられることがあります。
たとえば、人事異動の内示の場面ではさまざまな言い回しが用いられます。「〇月、〇〇部に異動してもらうことになりました」
「〇〇支社への転勤の話が来ています」
「〇〇部で欠員が出たので、力を貸してもらえないでしょうか」
「〇〇さんにうちの部署に来てもらうことになりました」
「次の課長には〇〇さんが内定しました」内示が行われる順番にもよりますが、内示は異動対象者や関係者の意思を確認し、実際の異動に向けての働き方や業務分担などの調整を図るきっかけにもなります。
内示を秘密にしなければならない理由についてくわしく知りたい方は、以下の記事もあわせてご覧ください。
【関連記事：なぜ人事異動情報（内示）は秘密にしなければならないのか？仕組み作りのポイントも解説 】人事異動の種類
人事異動にはおもに以下のパターンが挙げられます。- 新規採用
- 昇進
- 昇格
- 降職・降格
- 解雇・免職
- 転勤・転任
- 部署異動・配置転換
それぞれのパターンにおいて、どのように内示が行われるのか説明します。新規採用
新規採用の内示は、採用された本人の入社前に行われ、ほかのパターンの内示とはやや異なる環境下で出されます。
内定や内々定というと、入社する本人にとっての効果が想定されやすいものですが、社内の従業員や配属部署の上司にとっては「新しいメンバーが加わる」という情報が伝わることは一種の内示です。
新規採用の内示により、入社までの期間は迎え入れの準備が行われ、具体的な業務分担やマニュアルの整備などが開始されることになります。昇進
昇進は課長が部長、部長が本部長や役員など、現在よりも相対的に上のポジションに移ることを言います。
昇格と同時に昇進することもありますが、チームや組織のリーダー、マネジメントする人を抜擢するという意味合いがあるため、必ずしも昇格は必須ではありません。むしろ、そのポストに空きが出た場合に補うなど、異動対象者本人よりも会社側の事情により昇進する場合が一般的です。
役職手当がつくなど、給与が上がるケースが大半ですが、まれに職位がつくだけで昇給はないという場合もあります。
昇進試験についてくわしく知りたい方は、以下の記事もあわせてご覧ください。
【関連記事：昇進試験とは？行う目的や実施方法を解説 】昇格
昇格とは、昇進とは異なり、異動対象者の絶対的なランクが上がることを指します。職能資格制度、等級制度をおいている会社に存在するものです。会社によって職能資格の呼び方はさまざまですが、1等級の従業員が2等級に昇格するなどの例があります。
年次で昇格を決めている企業もあれば、人事評価の結果により昇格を判断する企業もあります。昇格により対外的な地位に変動はないため、基本的には拒否する理由のない人事異動です。
昇格は職能資格制度、等級制度に紐づいているため、昇格すると給与、特に基本給が上がることが一般的です。
昇進や昇格についてくわしく知りたい方は、以下の記事もあわせてご覧ください。
【関連記事：昇進と昇格の違いを解説！社員から拒否されたときの対応も 】
【関連記事：昇格アセスメントを取り入れた人事評価が重要！従来の見極め方法の欠点は？】降職・降格
降職とは役職を解くこと、降格は人事制度上の等級を引き下げることを意味します。
降職については会社側の判断や評価による場合だけではなく、本人の希望によるものもあります。働き方を変えたいという意思を持ち、決して悲観的ではない降職を選択する人も増えています。
そのほか、会社の判断や評価に基づく降職・降格には以下の場合があります。- 懲罰規程に基づく降職・降格
- 人事評価に基づく降職・降格
- 部門統合・再編による降職
- 転勤・部署異動・配置転換による降職
- 役職定年制度に基づく降職
必ずしもネガティブな理由によるものではないとしても、降職・降格はネガティブなイメージを想起させやすい人事異動です。内示情報が漏れてしまったり、理由をきちんと説明していなかったりすると、誤った情報や噂が広まってしまう危険性もあります。
辞令発令後も業務が滞りなく進められるよう、内示の段階から伝え方には細心の注意を払う必要があります。解雇・免職
解雇や免職は、従業員にとってはきわめて大きな影響を及ぼす人事異動です。基本的には対象者本人の望まない処遇であり、解雇・免職の対象者が不満のあまりモラルに欠ける言動を行ってしまうことも想定されます。
体調不良や会社の業績悪化など、やむを得ない事情でも起こり得ますが、懲戒解雇・懲戒免職となった場合は発令後に周囲の従業員に対するケアも重要です。降職・降格の場合と同様に、根拠のない噂話が出ない配慮が求められます。
解雇や免職の内示を行う場合は、内示の時点で約束をし、覚え書きを文書として残しておくことが望ましいといえます。社会保険労務士や弁護士など、必要に応じて外部の専門家を頼り、滞りなく手続きが進むよう取り計らいましょう。転勤・転任
転勤・転任とは、勤務地が変わる異動を意味します。
転勤のほうがポピュラーな言い回しですが、「転勤」の場合、勤務地で異動前と同じ業務をする場合があり、「転任」は勤務地とともに業務内容も変更になることを示すため区別して用いられることがある言葉です。
転勤は、異動の中でもとくに事前準備が必要になります。転居を伴う場合は、物件探しから引っ越し、家族がいる場合は家族の転職や転校・転園まで手配しなければなりません。
転居の必要がない場合であっても、通勤経路が変更になるため、労務管理上の申請や通勤定期の変更処理などが必要になり、煩雑です。また後任者とも直接会って、会話することが難しくなるため、引き継ぎは入念に終えておく必要があります。部署異動・配置転換
部署異動や配置転換は、人事異動の中で最も想像しやすい類型です。
古くから行われることのジョブローテーションによる部署異動もあれば、社内公募やプロジェクトメンバーとしての抜擢など、近年では多様な部署異動・配置転換が行われるようになりました。
部署異動や適材適所の配置の検討段階で、コンピテンシー診断などのアセスメントツールを活用し、仕事の割り振りを最適化する企業も多くなってきました。
人事異動は会社の業績をさらに高める施策のひとつです。機械的に人を動かすのではなく、それぞれの人物の持ち味を活かし、会社の戦力を高められるようぜひコンピテンシー診断を活用しましょう。
ミイダスのコンピテンシー診断（特性診断）は、あらかじめ決められた質問に回答してもらうことで、従業員の行動特性を分析できます。
コンピテンシー診断や組織変更に伴う異動についてくわしく知りたい方は、以下の記事をご覧ください。
【関連記事：コンピテンシー診断とは？ツールの使用方法や導入事例も解説】
【関連記事：組織変更に伴う人事異動を成功させるには？時期やポイントなどを解説 】内示を知らせるタイミング
転居が発生する異動の場合は、できれば1ヶ月～2ヶ月程度前には内示を行うとよいでしょう。異動対象者に家族がいる場合、引っ越し準備が必要なので早めに伝えてあげることで、異動対象者も気持ちに余裕が持てるはずです。
転居が発生しない場合は約1ヶ月前、遅くとも1週間前には伝えましょう。業務に関する引き継ぎがたくさんある場合は、ギリギリになってしまうと異動対象者、引き継ぐ側どちらにも負担がかかってしまうため、なるべく早めに伝えるのがベストです。内示を行う際の前準備人事異動の内示を伝える前に行うべきことは、以下のとおりです。- 情報が漏れない万全な対策を行う
- 人事異動が適切かどうか最終確認を行う
情報が漏れないように万全な対策を行う
人事異動の内示を行ううえで、情報漏えいは回避しなければなりません。万が一広まってしまった場合、社内の混乱や従業員のモチベーション低下を招いてしまうおそれがあります。- 人がいない場所を選ぶ
- 内示を伝える前のタイミングに気を付ける
- 異動対象者本人へ情報の取扱いには気を付けるよう警告する
上記のような対策を行うことで、内示の情報漏えいを回避できるでしょう。人事異動が適切かどうか最終確認を行う
内示を行う前に、人事異動が適切かどうか最終確認を行うことも重要です。たとえば人事担当者の主観が入っていたり、本人の希望にあまりにも考慮していない異動であったりすると、「この会社では自分のやりたいことができない」と判断されてしまい、結果的に退職を促してしまうおそれもあります。
管理者や人事担当者の主観的な判断による人事異動を防ぐためにも、ミイダス「バイアス診断ゲーム」の活用がおすすめです。
バイアス診断ゲームとは、意思決定場面で無意識に入り込んでしまう癖（認知バイアス）を計測できるゲームです。人事異動は認知バイアスが生まれやすい場面なので、適切な人事異動を行うためにもぜひバイアス診断ゲームをご検討ください。
バイアス診断ゲームを試してみる
また、バイアスについて知りたい方は以下の記事や資料もご覧ください。
【関連記事：バイアスとは？ビジネスでの意味や種類・企業に与える影響について解説【図解あり】 】
【関連記事：アンコンシャスバイアスとは？職場での例や企業ができる対処法を解説 】
【無料ダウンロード】20代は評価を気にしやすい？ 年代別のバイアスの傾向とは人事異動の内示の伝え方- 1対1で直接伝える
- メールや書面で伝える
1対1で直接伝える
人事異動が決まったら、1対1で直接伝える方法があります。直接口頭で伝えることで、メールや書面よりも齟齬が生じにくく、相手にも理解が得られやすいというメリットがあります。ただし、人事異動の時期に1対1で話し合いを設けると、社内の従業員にバレてしまうリスクがあります。人気がない場所で話すように注意しましょう。メールや書面で伝える
メールや書面で内示を伝える方法もあります。
メールで伝える際は、たとえば以下のような文面で送ります。 令和〇年〇月〇日
〇〇部〇〇課 課長
〇〇 〇〇殿 株式会社〇〇
代表取締役〇〇
内示
令和〇年〇月〇日付をもって、貴殿の〇〇部〇〇課長の任から解き、〇月〇日より〇〇部長へと命じます。
なお、この内示については正式な辞令が交付されるまで、他者には口外しないこと。
この内示に異議がある場合は、〇月〇日までに〇〇に申し出てください。
以上メールや書面で伝えると簡潔に伝わるというメリットがありますが、やや冷淡なイメージを与えてしまうおそれがあります。なるべく1対1で直接伝えるようにして、どうしても時間がない場合はメールや文面で伝えるようにしましょう。内示を伝える際は行う目的を提示する
内示を伝える際に、人事異動の事実のみを伝えては批判やトラブルを招くおそれがあります。- 人事異動を行う目的
- あらためて自社の経営方針
- 異動先の詳細
上記を伝えることで、異動対象者の納得度も高まるでしょう。人事異動を成功させる内示のポイント- 手順を統一する
- ルールを作成する
本項では、スムーズな人事異動を導くためのポイントを説明します。手順を統一する
内示は秘密性の高い行為である一方で、会社が行うものであるため、一定の責任が生じます。内示でもたらされる情報は口外禁止であるからといって、手順まで不透明では統制が及ばなくなってしまいます。
したがって、会社のルールとして内示の手順を設定しましょう。
たとえば手順に盛り込む内容は、以下のものです。- 異動決定から人事担当者への情報共有のタイミング
- 人事担当者の処理の流れ
- 内示対象者への連絡のタイミング
- 内示の期限、秘密にしておく期間
- 内示から正式な発令までの行動フロー
人事担当者は人事異動が決定した後、異動の対象や内容、関係者が一覧で分かる表を作成し、それをもとに必要な連絡を行うなどの手順を決めるなどの流れが考えられます。ルールを作成する
内示の手順だけでなく、守るべきルールも明文化しておくと良いでしょう。
たとえば、- 内示の定義・目的
- 内示を行う場合の例示
- 内示の対象者
- 内示を受けた人の義務、責任
- 口外禁止規定
- 内示や人事関連情報に関する相談先
などをルールとして設け、社内共有します。
とくに、内示を行う相手を原則として誰にするのか、ルールをもとに判断できるようにしておくことで、漏えいや不必要な情報共有を避けることができます。異動のトラブルを避けるための工夫
トラブルの防止として、以下のような対応を行いましょう。- 人事異動の拒否や理由の開示要求への対応
- モチベーション低下の防止
人事異動の拒否や理由の開示要求への対応
従業員が異動を拒否することは原則としてできません。しかし就業規則で規定していても、異動の拒否、抗議してくる従業員もいます。
人事異動の理由についてしつこく知りたがる従業員もいるかもしれませんが、人事異動はあくまでも業務命令なので、必ずしも答える義務はありません。
しかし、このような場合には、ルールを伝えるだけでなく、話し合いの場を設けて心情を聴き取ることも重要です。解雇・免職となる場合を除き、基本的には異動対象者が会社に残って業務を行うことが前提となり、仮に退職となった場合でも、わだかまりを残してしまえば風評被害など、会社に大きな痛手を被る可能性もあります。
人事担当者の負担がかかる部分でもありますが、内示を行う時点で異動対象者の心情に配慮し、伝える場所や同席者などに気を配り、気持ちを聴き取るようにしましょう。モチベーション低下の防止
従業員の中には、人事異動の内示を受けてモチベーションが下がってしまう人もいるでしょう。
必ずしも本人の意思に即した異動ばかりではないため、異動対象者自身の希望と異なる場合は不満が生じることもあります。
それだけではなく、新天地での活躍に意識が向いてしまい、異動までの期間の現所属先での業務に身が入らなくなることもよくあります。「私は異動するから関係ない」という気持ちになり、消化試合のようになってしまうのを避けるために、異動の日までは現在の職務を全うできるよう工夫が必要です。
内示を受けてから、現所属先の仲間に引き継ぎを行うためには、丁寧に仕事に向き合っておく必要があります。引き継ぎにかかわるメンバーには段階的に内示を行うなどして、モチベーションの低下を防ぎましょう。内示に関するよくある質問- 人事異動の内示は何日前？法律で決まっている？
- 人事異動の内示は義務？
- 異動対象者に内示の内容を拒否されたらどうする？
Q. 人事異動を内示するタイミングは何日前？法律で決まっている？
人事異動を内示するタイミングは法律では決まっていません。そのため、会社によって内示するタイミングはさまざまです。ただし、異動対象者や業務を引き継ぐ従業員のためにも1ヶ月前には伝えたほうがよいでしょう。Q. 人事異動の内示は義務？
人事異動の内示に関する法律はないため、義務はありません。ただし、人事異動を円滑に進めるためにも、突然辞令を出すのではなく内示を行ったほうがよいでしょう。Q. 異動対象者に内示の内容を拒否されたらどうする？
内示が人事異動の意思確認の効果を持つならば、内示の拒否ができるのではないかと思われるかもしれません。しかし、原則として内示された人事異動の拒否はできないとされています。
日本の企業では終身雇用の文化が根強く残っており、会社の命令に従うことは企業で働いていくうえでのルールといえます。就業規則で「異動や配置転換を命ずることがある」などと定められている場合、企業は拒否した従業員に懲戒などの罰則を与えることができます。
一方、現実には家庭の都合や体調、キャリアプランなど、さまざまな事情から異動を拒否せざるを得ないこともあります。拒否が難しいとなれば、やむを得ず退職を選ぶこともあるでしょう。
人事担当者や内示を行う人々は、内示により重要な戦力を失うリスクも想定しておかなければなりません。適切な人事異動を行うためにはミイダスを活用しよう
より効果のある人事異動を行いたいとお考えならば、ミイダスをご活用ください。ミイダスとは、自社で活躍する人材の分析から育成までワンストップで提供しているサービスです。なかでもミイダスのコンピテンシー診断（特性診断）はあらかじめ決められた52項目の質問を求職者や従業員に回答してもらうことで、以下のような従業員の行動特性を把握できます。- パーソナリティの傾向
- ストレス要因
- 上司・部下としての傾向
たとえば、パーソナリティの傾向に関しては、以下のコンピテンシー項目に沿って分析します。コンピテンシー項目 評価指標（高） 評価指標（低） マネジメントスタイル 長期的なビジョン達成に向けてメンバーや状況を把握した上で、自分が具体的に指揮をとる。 短期的な目標達成に向けてスケジュールやタスクを設定した上で、メンバーの自主性を尊重し委ねる。 リーダーシップ 自分が先頭に立ってメンバーを牽引するほうが得意である。 自分は先頭に立たず、誰かをフォローするほうが得意である。 対人影響 相手の態度や行動に影響を与えるように働きかけるほうが得意である。 相手の態度や行動に干渉せずにはたらく方が得意である。 調整力 周囲との調整が必要となる業務のほうが得意である。 周囲との調整が少ない業務のほうが得意である。 決断力 自分で物事を決断しながら業務に取り組むほうが得意である。 周囲から指示を受けながら業務に取り組むほうが得意である。 活力 周囲と競いながらエネルギッシュに業務に取り組むほうが得意である。 競争は好まず、自分のペースと効率を重視して業務に取り組むほうが得意である。 粘り強さ 難しい問題に直面したとき、諦めずに粘り強く取り組むほうを優先する。 難しい問題に直面したとき、その問題より簡単に解ける問題に取り組むほうを優先する。 一点集中 一つの作業に集中するほうが得意である。 複数の作業を並行して進めるほうが得意である。 継続力 一つの目標に向けて努力を続けるほうが得意である。 状況に応じて目標を変えながら取り組むほうが得意である。 プレッシャーへの耐性 プレッシャーやストレスが多い業務のほうが得意である。 プレッシャーやストレスが少ない業務のほうが得意である。 対応力 臨機応変な対応が必要となる業務のほうが得意である。 一貫性のある考えや行動を求められる業務のほうが得意である。 人あたり 相手の意見を尊重し、好印象を与えるほうが得意である。 相手が受ける印象を気にせず自己主張するほうが得意である。 チームワーク チームに溶け込んで、メンバーと一緒に取り組む方が得意である。 チームの一員として働くよりも、単独で取り組む方が得意である。 人間関係の構築 状況に応じて新たに人間関係を築きながら業務に取り組むほうが得意である。 すでにある人間関係のなかで業務に取り組むほうが得意である。 共感力 自分の都合だけでなく、周囲の事情に配慮しながら業務に取り組むほうが得意である。 周囲に気を使わず、自分の都合を優先して業務に取り組むほうが得意である。 創造性 これまでの発想や方法にとらわれず考え、行動するほうが得意である。 これまで通りの発想や方法にならって行動するほうが得意である。 問題解決力 自ら問題を見つけ、その解決に向けて取り組むほうが得意である。 問題意識をあまり持たず、目の前の業務に取り組むほうが得意である。 計画性 しっかりと計画を立てて業務を進めるほうが得意である。 計画を立てずその場その場で考えて業務を進めるほうが得意である。 分析力 高度な分析が求められる業務のほうが得意である。 分析作業が求められない業務のほうが得意である。 概念化 抽象的な物事に興味を持ち、本質を整理して業務に活かすほうが得意である。 具体的でわかりやすい業務に取り組むほうが得意である。 目標の立て方 失敗の可能性があっても高い目標を掲げ、挑戦を続ける傾向がある。 失敗の可能性が低い手堅い目標を立て、安定的に活動する傾向がある。 自学 わからないことがあれば、自ら調べるなど主体的に学ぶほうが得意である。 わからないことがあれば、誰かに教えてもらいながら学ぶほうが得意である。
もし管理職者や人事担当者の主観的判断のみで行った場合、同じパーソナリティの傾向を持った従業員が偏ってしまう可能性があります。それは人事異動後、実際一緒に仕事をしてから判明するため、結果的に「客観的なデータをもとに人材配置をすればよかった……」という後悔につながってしまうおそれもあるのです。
コンピテンシー診断（特性診断）は何人でも無料で受験可能です。ぜひ一度お試しください。（※受験にはミイダスの法人アカウントが必要です。また利用状況により一定の条件がございます）
ミイダスのコンピテンシー診断（特性診断）を試してみる人事異動では上司と部下の相性も重要
また人事異動において、上司や部下との相性も重要です。従業員一人ひとりが「どのようなタイプの上司なのか」「どんな部下と相性が良くて、悪いのか」把握しておくことで、人事異動の際の判断材料となります。
コンピテンシー診断（特性診断）を実施することで、自身が上司もしくは部下になった場合にどんなタイプなのか把握が可能です。上司・部下それぞれの傾向は以下のとおりです。
【部下としてのあなたの傾向】従順型 上司の意見や考えに従って働くことができる。 自律型 自上司から指示がなくても、自分で考えて行動できる。 協調型 上司と協力しながら業務を遂行できる。 提案型 上司に対して業務に必要な情報を積極的に提案できる。 主張型 上司に自分の意見や考えをはっきり伝えることができる。
【上司としてのあなた傾向】指示型 部下に細かく指示・指導を行うことができる。 委任型 部下のやり方に干渉せず、仕事を任せることができる。 傾聴型 自分の意見を押し付けず、部下からの意見や提案を聞くことができる。 対話型 部下と話し合いながら物事を進めることができる。 交渉型 意見や考えが違う部下に対して、説得・交渉しながら働くことができる。
従業員も自身の傾向を把握することで、職場の人とのかかわり方を見つめ直すきっかけになるでしょう。人事異動にお悩みの方、適切な人事異動を行いたいと考えている方はぜひミイダスを試してみてください。
【1分で登録完了】ミイダスのコンピテンシー診断（特性診断）を無料で試してみる
暗黙の了解で口外してはいけないと理解している人もいますが、なかには「口外してはいけないとは知らなかった」という人もいる可能性があります。あらためて発令まで情報を漏らしてはいけない旨は異動対象者を含めた内示を知る人全員に伝えておくとよいでしょう。
また、内示により異動が確定されるわけではないため、事実上の意思確認としても用いられることがあります。
たとえば、人事異動の内示の場面ではさまざまな言い回しが用いられます。
「〇〇支社への転勤の話が来ています」
「〇〇部で欠員が出たので、力を貸してもらえないでしょうか」
「〇〇さんにうちの部署に来てもらうことになりました」
「次の課長には〇〇さんが内定しました」
内示を秘密にしなければならない理由についてくわしく知りたい方は、以下の記事もあわせてご覧ください。
【関連記事：なぜ人事異動情報（内示）は秘密にしなければならないのか？仕組み作りのポイントも解説 】
一口に人事異動といっても、部署異動だけではありません。部署異動の場合も、隣の部署に異動するだけのものから、海外拠点へと転勤になる大きな異動、業務内容はそのままであるものの組織再編により所属部署ごと、ほかの部署と統合して一つの部になるなど、さまざまです。
人事異動にはおもに以下のパターンが挙げられます。
人事異動にはおもに以下のパターンが挙げられます。
- 新規採用
- 昇進
- 昇格
- 降職・降格
- 解雇・免職
- 転勤・転任
- 部署異動・配置転換
それぞれのパターンにおいて、どのように内示が行われるのか説明します。
新規採用
新規採用の内示は、採用された本人の入社前に行われ、ほかのパターンの内示とはやや異なる環境下で出されます。
内定や内々定というと、入社する本人にとっての効果が想定されやすいものですが、社内の従業員や配属部署の上司にとっては「新しいメンバーが加わる」という情報が伝わることは一種の内示です。
新規採用の内示により、入社までの期間は迎え入れの準備が行われ、具体的な業務分担やマニュアルの整備などが開始されることになります。
内定や内々定というと、入社する本人にとっての効果が想定されやすいものですが、社内の従業員や配属部署の上司にとっては「新しいメンバーが加わる」という情報が伝わることは一種の内示です。
新規採用の内示により、入社までの期間は迎え入れの準備が行われ、具体的な業務分担やマニュアルの整備などが開始されることになります。
昇進
昇進は課長が部長、部長が本部長や役員など、現在よりも相対的に上のポジションに移ることを言います。
昇格と同時に昇進することもありますが、チームや組織のリーダー、マネジメントする人を抜擢するという意味合いがあるため、必ずしも昇格は必須ではありません。むしろ、そのポストに空きが出た場合に補うなど、異動対象者本人よりも会社側の事情により昇進する場合が一般的です。
役職手当がつくなど、給与が上がるケースが大半ですが、まれに職位がつくだけで昇給はないという場合もあります。
昇進試験についてくわしく知りたい方は、以下の記事もあわせてご覧ください。
【関連記事：昇進試験とは？行う目的や実施方法を解説 】
昇格と同時に昇進することもありますが、チームや組織のリーダー、マネジメントする人を抜擢するという意味合いがあるため、必ずしも昇格は必須ではありません。むしろ、そのポストに空きが出た場合に補うなど、異動対象者本人よりも会社側の事情により昇進する場合が一般的です。
役職手当がつくなど、給与が上がるケースが大半ですが、まれに職位がつくだけで昇給はないという場合もあります。
昇進試験についてくわしく知りたい方は、以下の記事もあわせてご覧ください。
【関連記事：昇進試験とは？行う目的や実施方法を解説 】
昇格
昇格とは、昇進とは異なり、異動対象者の絶対的なランクが上がることを指します。職能資格制度、等級制度をおいている会社に存在するものです。会社によって職能資格の呼び方はさまざまですが、1等級の従業員が2等級に昇格するなどの例があります。
年次で昇格を決めている企業もあれば、人事評価の結果により昇格を判断する企業もあります。昇格により対外的な地位に変動はないため、基本的には拒否する理由のない人事異動です。
昇格は職能資格制度、等級制度に紐づいているため、昇格すると給与、特に基本給が上がることが一般的です。
昇進や昇格についてくわしく知りたい方は、以下の記事もあわせてご覧ください。
【関連記事：昇進と昇格の違いを解説！社員から拒否されたときの対応も 】
【関連記事：昇格アセスメントを取り入れた人事評価が重要！従来の見極め方法の欠点は？】
年次で昇格を決めている企業もあれば、人事評価の結果により昇格を判断する企業もあります。昇格により対外的な地位に変動はないため、基本的には拒否する理由のない人事異動です。
昇格は職能資格制度、等級制度に紐づいているため、昇格すると給与、特に基本給が上がることが一般的です。
昇進や昇格についてくわしく知りたい方は、以下の記事もあわせてご覧ください。
【関連記事：昇進と昇格の違いを解説！社員から拒否されたときの対応も 】
【関連記事：昇格アセスメントを取り入れた人事評価が重要！従来の見極め方法の欠点は？】
降職・降格
降職とは役職を解くこと、降格は人事制度上の等級を引き下げることを意味します。
降職については会社側の判断や評価による場合だけではなく、本人の希望によるものもあります。働き方を変えたいという意思を持ち、決して悲観的ではない降職を選択する人も増えています。
そのほか、会社の判断や評価に基づく降職・降格には以下の場合があります。
降職については会社側の判断や評価による場合だけではなく、本人の希望によるものもあります。働き方を変えたいという意思を持ち、決して悲観的ではない降職を選択する人も増えています。
そのほか、会社の判断や評価に基づく降職・降格には以下の場合があります。
- 懲罰規程に基づく降職・降格
- 人事評価に基づく降職・降格
- 部門統合・再編による降職
- 転勤・部署異動・配置転換による降職
- 役職定年制度に基づく降職
必ずしもネガティブな理由によるものではないとしても、降職・降格はネガティブなイメージを想起させやすい人事異動です。内示情報が漏れてしまったり、理由をきちんと説明していなかったりすると、誤った情報や噂が広まってしまう危険性もあります。
辞令発令後も業務が滞りなく進められるよう、内示の段階から伝え方には細心の注意を払う必要があります。
辞令発令後も業務が滞りなく進められるよう、内示の段階から伝え方には細心の注意を払う必要があります。
解雇・免職
解雇や免職は、従業員にとってはきわめて大きな影響を及ぼす人事異動です。基本的には対象者本人の望まない処遇であり、解雇・免職の対象者が不満のあまりモラルに欠ける言動を行ってしまうことも想定されます。
体調不良や会社の業績悪化など、やむを得ない事情でも起こり得ますが、懲戒解雇・懲戒免職となった場合は発令後に周囲の従業員に対するケアも重要です。降職・降格の場合と同様に、根拠のない噂話が出ない配慮が求められます。
解雇や免職の内示を行う場合は、内示の時点で約束をし、覚え書きを文書として残しておくことが望ましいといえます。社会保険労務士や弁護士など、必要に応じて外部の専門家を頼り、滞りなく手続きが進むよう取り計らいましょう。
体調不良や会社の業績悪化など、やむを得ない事情でも起こり得ますが、懲戒解雇・懲戒免職となった場合は発令後に周囲の従業員に対するケアも重要です。降職・降格の場合と同様に、根拠のない噂話が出ない配慮が求められます。
解雇や免職の内示を行う場合は、内示の時点で約束をし、覚え書きを文書として残しておくことが望ましいといえます。社会保険労務士や弁護士など、必要に応じて外部の専門家を頼り、滞りなく手続きが進むよう取り計らいましょう。
転勤・転任
転勤・転任とは、勤務地が変わる異動を意味します。
転勤のほうがポピュラーな言い回しですが、「転勤」の場合、勤務地で異動前と同じ業務をする場合があり、「転任」は勤務地とともに業務内容も変更になることを示すため区別して用いられることがある言葉です。
転勤は、異動の中でもとくに事前準備が必要になります。転居を伴う場合は、物件探しから引っ越し、家族がいる場合は家族の転職や転校・転園まで手配しなければなりません。
転居の必要がない場合であっても、通勤経路が変更になるため、労務管理上の申請や通勤定期の変更処理などが必要になり、煩雑です。また後任者とも直接会って、会話することが難しくなるため、引き継ぎは入念に終えておく必要があります。
転勤のほうがポピュラーな言い回しですが、「転勤」の場合、勤務地で異動前と同じ業務をする場合があり、「転任」は勤務地とともに業務内容も変更になることを示すため区別して用いられることがある言葉です。
転勤は、異動の中でもとくに事前準備が必要になります。転居を伴う場合は、物件探しから引っ越し、家族がいる場合は家族の転職や転校・転園まで手配しなければなりません。
転居の必要がない場合であっても、通勤経路が変更になるため、労務管理上の申請や通勤定期の変更処理などが必要になり、煩雑です。また後任者とも直接会って、会話することが難しくなるため、引き継ぎは入念に終えておく必要があります。
部署異動・配置転換
部署異動や配置転換は、人事異動の中で最も想像しやすい類型です。
古くから行われることのジョブローテーションによる部署異動もあれば、社内公募やプロジェクトメンバーとしての抜擢など、近年では多様な部署異動・配置転換が行われるようになりました。
部署異動や適材適所の配置の検討段階で、コンピテンシー診断などのアセスメントツールを活用し、仕事の割り振りを最適化する企業も多くなってきました。
人事異動は会社の業績をさらに高める施策のひとつです。機械的に人を動かすのではなく、それぞれの人物の持ち味を活かし、会社の戦力を高められるようぜひコンピテンシー診断を活用しましょう。
ミイダスのコンピテンシー診断（特性診断）は、あらかじめ決められた質問に回答してもらうことで、従業員の行動特性を分析できます。
コンピテンシー診断や組織変更に伴う異動についてくわしく知りたい方は、以下の記事をご覧ください。
【関連記事：コンピテンシー診断とは？ツールの使用方法や導入事例も解説】
【関連記事：組織変更に伴う人事異動を成功させるには？時期やポイントなどを解説 】
古くから行われることのジョブローテーションによる部署異動もあれば、社内公募やプロジェクトメンバーとしての抜擢など、近年では多様な部署異動・配置転換が行われるようになりました。
部署異動や適材適所の配置の検討段階で、コンピテンシー診断などのアセスメントツールを活用し、仕事の割り振りを最適化する企業も多くなってきました。
人事異動は会社の業績をさらに高める施策のひとつです。機械的に人を動かすのではなく、それぞれの人物の持ち味を活かし、会社の戦力を高められるようぜひコンピテンシー診断を活用しましょう。
ミイダスのコンピテンシー診断（特性診断）は、あらかじめ決められた質問に回答してもらうことで、従業員の行動特性を分析できます。
コンピテンシー診断や組織変更に伴う異動についてくわしく知りたい方は、以下の記事をご覧ください。
【関連記事：コンピテンシー診断とは？ツールの使用方法や導入事例も解説】
【関連記事：組織変更に伴う人事異動を成功させるには？時期やポイントなどを解説 】
内示を知らせるタイミング
転居が発生する異動の場合は、できれば1ヶ月～2ヶ月程度前には内示を行うとよいでしょう。異動対象者に家族がいる場合、引っ越し準備が必要なので早めに伝えてあげることで、異動対象者も気持ちに余裕が持てるはずです。
転居が発生しない場合は約1ヶ月前、遅くとも1週間前には伝えましょう。業務に関する引き継ぎがたくさんある場合は、ギリギリになってしまうと異動対象者、引き継ぐ側どちらにも負担がかかってしまうため、なるべく早めに伝えるのがベストです。内示を行う際の前準備人事異動の内示を伝える前に行うべきことは、以下のとおりです。- 情報が漏れない万全な対策を行う
- 人事異動が適切かどうか最終確認を行う
情報が漏れないように万全な対策を行う
人事異動の内示を行ううえで、情報漏えいは回避しなければなりません。万が一広まってしまった場合、社内の混乱や従業員のモチベーション低下を招いてしまうおそれがあります。- 人がいない場所を選ぶ
- 内示を伝える前のタイミングに気を付ける
- 異動対象者本人へ情報の取扱いには気を付けるよう警告する
上記のような対策を行うことで、内示の情報漏えいを回避できるでしょう。人事異動が適切かどうか最終確認を行う
内示を行う前に、人事異動が適切かどうか最終確認を行うことも重要です。たとえば人事担当者の主観が入っていたり、本人の希望にあまりにも考慮していない異動であったりすると、「この会社では自分のやりたいことができない」と判断されてしまい、結果的に退職を促してしまうおそれもあります。
管理者や人事担当者の主観的な判断による人事異動を防ぐためにも、ミイダス「バイアス診断ゲーム」の活用がおすすめです。
バイアス診断ゲームとは、意思決定場面で無意識に入り込んでしまう癖（認知バイアス）を計測できるゲームです。人事異動は認知バイアスが生まれやすい場面なので、適切な人事異動を行うためにもぜひバイアス診断ゲームをご検討ください。
バイアス診断ゲームを試してみる
また、バイアスについて知りたい方は以下の記事や資料もご覧ください。
【関連記事：バイアスとは？ビジネスでの意味や種類・企業に与える影響について解説【図解あり】 】
【関連記事：アンコンシャスバイアスとは？職場での例や企業ができる対処法を解説 】
【無料ダウンロード】20代は評価を気にしやすい？ 年代別のバイアスの傾向とは人事異動の内示の伝え方- 1対1で直接伝える
- メールや書面で伝える
1対1で直接伝える
人事異動が決まったら、1対1で直接伝える方法があります。直接口頭で伝えることで、メールや書面よりも齟齬が生じにくく、相手にも理解が得られやすいというメリットがあります。ただし、人事異動の時期に1対1で話し合いを設けると、社内の従業員にバレてしまうリスクがあります。人気がない場所で話すように注意しましょう。メールや書面で伝える
メールや書面で内示を伝える方法もあります。
メールで伝える際は、たとえば以下のような文面で送ります。 令和〇年〇月〇日
〇〇部〇〇課 課長
〇〇 〇〇殿 株式会社〇〇
代表取締役〇〇
内示
令和〇年〇月〇日付をもって、貴殿の〇〇部〇〇課長の任から解き、〇月〇日より〇〇部長へと命じます。
なお、この内示については正式な辞令が交付されるまで、他者には口外しないこと。
この内示に異議がある場合は、〇月〇日までに〇〇に申し出てください。
以上メールや書面で伝えると簡潔に伝わるというメリットがありますが、やや冷淡なイメージを与えてしまうおそれがあります。なるべく1対1で直接伝えるようにして、どうしても時間がない場合はメールや文面で伝えるようにしましょう。内示を伝える際は行う目的を提示する
内示を伝える際に、人事異動の事実のみを伝えては批判やトラブルを招くおそれがあります。- 人事異動を行う目的
- あらためて自社の経営方針
- 異動先の詳細
上記を伝えることで、異動対象者の納得度も高まるでしょう。人事異動を成功させる内示のポイント- 手順を統一する
- ルールを作成する
本項では、スムーズな人事異動を導くためのポイントを説明します。手順を統一する
内示は秘密性の高い行為である一方で、会社が行うものであるため、一定の責任が生じます。内示でもたらされる情報は口外禁止であるからといって、手順まで不透明では統制が及ばなくなってしまいます。
したがって、会社のルールとして内示の手順を設定しましょう。
たとえば手順に盛り込む内容は、以下のものです。- 異動決定から人事担当者への情報共有のタイミング
- 人事担当者の処理の流れ
- 内示対象者への連絡のタイミング
- 内示の期限、秘密にしておく期間
- 内示から正式な発令までの行動フロー
人事担当者は人事異動が決定した後、異動の対象や内容、関係者が一覧で分かる表を作成し、それをもとに必要な連絡を行うなどの手順を決めるなどの流れが考えられます。ルールを作成する
内示の手順だけでなく、守るべきルールも明文化しておくと良いでしょう。
たとえば、- 内示の定義・目的
- 内示を行う場合の例示
- 内示の対象者
- 内示を受けた人の義務、責任
- 口外禁止規定
- 内示や人事関連情報に関する相談先
などをルールとして設け、社内共有します。
とくに、内示を行う相手を原則として誰にするのか、ルールをもとに判断できるようにしておくことで、漏えいや不必要な情報共有を避けることができます。異動のトラブルを避けるための工夫
トラブルの防止として、以下のような対応を行いましょう。- 人事異動の拒否や理由の開示要求への対応
- モチベーション低下の防止
人事異動の拒否や理由の開示要求への対応
従業員が異動を拒否することは原則としてできません。しかし就業規則で規定していても、異動の拒否、抗議してくる従業員もいます。
人事異動の理由についてしつこく知りたがる従業員もいるかもしれませんが、人事異動はあくまでも業務命令なので、必ずしも答える義務はありません。
しかし、このような場合には、ルールを伝えるだけでなく、話し合いの場を設けて心情を聴き取ることも重要です。解雇・免職となる場合を除き、基本的には異動対象者が会社に残って業務を行うことが前提となり、仮に退職となった場合でも、わだかまりを残してしまえば風評被害など、会社に大きな痛手を被る可能性もあります。
人事担当者の負担がかかる部分でもありますが、内示を行う時点で異動対象者の心情に配慮し、伝える場所や同席者などに気を配り、気持ちを聴き取るようにしましょう。モチベーション低下の防止
従業員の中には、人事異動の内示を受けてモチベーションが下がってしまう人もいるでしょう。
必ずしも本人の意思に即した異動ばかりではないため、異動対象者自身の希望と異なる場合は不満が生じることもあります。
それだけではなく、新天地での活躍に意識が向いてしまい、異動までの期間の現所属先での業務に身が入らなくなることもよくあります。「私は異動するから関係ない」という気持ちになり、消化試合のようになってしまうのを避けるために、異動の日までは現在の職務を全うできるよう工夫が必要です。
内示を受けてから、現所属先の仲間に引き継ぎを行うためには、丁寧に仕事に向き合っておく必要があります。引き継ぎにかかわるメンバーには段階的に内示を行うなどして、モチベーションの低下を防ぎましょう。内示に関するよくある質問- 人事異動の内示は何日前？法律で決まっている？
- 人事異動の内示は義務？
- 異動対象者に内示の内容を拒否されたらどうする？
Q. 人事異動を内示するタイミングは何日前？法律で決まっている？
人事異動を内示するタイミングは法律では決まっていません。そのため、会社によって内示するタイミングはさまざまです。ただし、異動対象者や業務を引き継ぐ従業員のためにも1ヶ月前には伝えたほうがよいでしょう。Q. 人事異動の内示は義務？
人事異動の内示に関する法律はないため、義務はありません。ただし、人事異動を円滑に進めるためにも、突然辞令を出すのではなく内示を行ったほうがよいでしょう。Q. 異動対象者に内示の内容を拒否されたらどうする？
内示が人事異動の意思確認の効果を持つならば、内示の拒否ができるのではないかと思われるかもしれません。しかし、原則として内示された人事異動の拒否はできないとされています。
日本の企業では終身雇用の文化が根強く残っており、会社の命令に従うことは企業で働いていくうえでのルールといえます。就業規則で「異動や配置転換を命ずることがある」などと定められている場合、企業は拒否した従業員に懲戒などの罰則を与えることができます。
一方、現実には家庭の都合や体調、キャリアプランなど、さまざまな事情から異動を拒否せざるを得ないこともあります。拒否が難しいとなれば、やむを得ず退職を選ぶこともあるでしょう。
人事担当者や内示を行う人々は、内示により重要な戦力を失うリスクも想定しておかなければなりません。適切な人事異動を行うためにはミイダスを活用しよう
より効果のある人事異動を行いたいとお考えならば、ミイダスをご活用ください。ミイダスとは、自社で活躍する人材の分析から育成までワンストップで提供しているサービスです。なかでもミイダスのコンピテンシー診断（特性診断）はあらかじめ決められた52項目の質問を求職者や従業員に回答してもらうことで、以下のような従業員の行動特性を把握できます。- パーソナリティの傾向
- ストレス要因
- 上司・部下としての傾向
たとえば、パーソナリティの傾向に関しては、以下のコンピテンシー項目に沿って分析します。コンピテンシー項目 評価指標（高） 評価指標（低） マネジメントスタイル 長期的なビジョン達成に向けてメンバーや状況を把握した上で、自分が具体的に指揮をとる。 短期的な目標達成に向けてスケジュールやタスクを設定した上で、メンバーの自主性を尊重し委ねる。 リーダーシップ 自分が先頭に立ってメンバーを牽引するほうが得意である。 自分は先頭に立たず、誰かをフォローするほうが得意である。 対人影響 相手の態度や行動に影響を与えるように働きかけるほうが得意である。 相手の態度や行動に干渉せずにはたらく方が得意である。 調整力 周囲との調整が必要となる業務のほうが得意である。 周囲との調整が少ない業務のほうが得意である。 決断力 自分で物事を決断しながら業務に取り組むほうが得意である。 周囲から指示を受けながら業務に取り組むほうが得意である。 活力 周囲と競いながらエネルギッシュに業務に取り組むほうが得意である。 競争は好まず、自分のペースと効率を重視して業務に取り組むほうが得意である。 粘り強さ 難しい問題に直面したとき、諦めずに粘り強く取り組むほうを優先する。 難しい問題に直面したとき、その問題より簡単に解ける問題に取り組むほうを優先する。 一点集中 一つの作業に集中するほうが得意である。 複数の作業を並行して進めるほうが得意である。 継続力 一つの目標に向けて努力を続けるほうが得意である。 状況に応じて目標を変えながら取り組むほうが得意である。 プレッシャーへの耐性 プレッシャーやストレスが多い業務のほうが得意である。 プレッシャーやストレスが少ない業務のほうが得意である。 対応力 臨機応変な対応が必要となる業務のほうが得意である。 一貫性のある考えや行動を求められる業務のほうが得意である。 人あたり 相手の意見を尊重し、好印象を与えるほうが得意である。 相手が受ける印象を気にせず自己主張するほうが得意である。 チームワーク チームに溶け込んで、メンバーと一緒に取り組む方が得意である。 チームの一員として働くよりも、単独で取り組む方が得意である。 人間関係の構築 状況に応じて新たに人間関係を築きながら業務に取り組むほうが得意である。 すでにある人間関係のなかで業務に取り組むほうが得意である。 共感力 自分の都合だけでなく、周囲の事情に配慮しながら業務に取り組むほうが得意である。 周囲に気を使わず、自分の都合を優先して業務に取り組むほうが得意である。 創造性 これまでの発想や方法にとらわれず考え、行動するほうが得意である。 これまで通りの発想や方法にならって行動するほうが得意である。 問題解決力 自ら問題を見つけ、その解決に向けて取り組むほうが得意である。 問題意識をあまり持たず、目の前の業務に取り組むほうが得意である。 計画性 しっかりと計画を立てて業務を進めるほうが得意である。 計画を立てずその場その場で考えて業務を進めるほうが得意である。 分析力 高度な分析が求められる業務のほうが得意である。 分析作業が求められない業務のほうが得意である。 概念化 抽象的な物事に興味を持ち、本質を整理して業務に活かすほうが得意である。 具体的でわかりやすい業務に取り組むほうが得意である。 目標の立て方 失敗の可能性があっても高い目標を掲げ、挑戦を続ける傾向がある。 失敗の可能性が低い手堅い目標を立て、安定的に活動する傾向がある。 自学 わからないことがあれば、自ら調べるなど主体的に学ぶほうが得意である。 わからないことがあれば、誰かに教えてもらいながら学ぶほうが得意である。
もし管理職者や人事担当者の主観的判断のみで行った場合、同じパーソナリティの傾向を持った従業員が偏ってしまう可能性があります。それは人事異動後、実際一緒に仕事をしてから判明するため、結果的に「客観的なデータをもとに人材配置をすればよかった……」という後悔につながってしまうおそれもあるのです。
コンピテンシー診断（特性診断）は何人でも無料で受験可能です。ぜひ一度お試しください。（※受験にはミイダスの法人アカウントが必要です。また利用状況により一定の条件がございます）
ミイダスのコンピテンシー診断（特性診断）を試してみる人事異動では上司と部下の相性も重要
また人事異動において、上司や部下との相性も重要です。従業員一人ひとりが「どのようなタイプの上司なのか」「どんな部下と相性が良くて、悪いのか」把握しておくことで、人事異動の際の判断材料となります。
コンピテンシー診断（特性診断）を実施することで、自身が上司もしくは部下になった場合にどんなタイプなのか把握が可能です。上司・部下それぞれの傾向は以下のとおりです。
【部下としてのあなたの傾向】従順型 上司の意見や考えに従って働くことができる。 自律型 自上司から指示がなくても、自分で考えて行動できる。 協調型 上司と協力しながら業務を遂行できる。 提案型 上司に対して業務に必要な情報を積極的に提案できる。 主張型 上司に自分の意見や考えをはっきり伝えることができる。
【上司としてのあなた傾向】指示型 部下に細かく指示・指導を行うことができる。 委任型 部下のやり方に干渉せず、仕事を任せることができる。 傾聴型 自分の意見を押し付けず、部下からの意見や提案を聞くことができる。 対話型 部下と話し合いながら物事を進めることができる。 交渉型 意見や考えが違う部下に対して、説得・交渉しながら働くことができる。
従業員も自身の傾向を把握することで、職場の人とのかかわり方を見つめ直すきっかけになるでしょう。人事異動にお悩みの方、適切な人事異動を行いたいと考えている方はぜひミイダスを試してみてください。
【1分で登録完了】ミイダスのコンピテンシー診断（特性診断）を無料で試してみる
転居が発生する異動の場合は、できれば1ヶ月～2ヶ月程度前には内示を行うとよいでしょう。異動対象者に家族がいる場合、引っ越し準備が必要なので早めに伝えてあげることで、異動対象者も気持ちに余裕が持てるはずです。
転居が発生しない場合は約1ヶ月前、遅くとも1週間前には伝えましょう。業務に関する引き継ぎがたくさんある場合は、ギリギリになってしまうと異動対象者、引き継ぐ側どちらにも負担がかかってしまうため、なるべく早めに伝えるのがベストです。
人事異動の内示を伝える前に行うべきことは、以下のとおりです。
- 情報が漏れない万全な対策を行う
- 人事異動が適切かどうか最終確認を行う
情報が漏れないように万全な対策を行う
人事異動の内示を行ううえで、情報漏えいは回避しなければなりません。万が一広まってしまった場合、社内の混乱や従業員のモチベーション低下を招いてしまうおそれがあります。
- 人がいない場所を選ぶ
- 内示を伝える前のタイミングに気を付ける
- 異動対象者本人へ情報の取扱いには気を付けるよう警告する
上記のような対策を行うことで、内示の情報漏えいを回避できるでしょう。
人事異動が適切かどうか最終確認を行う
内示を行う前に、人事異動が適切かどうか最終確認を行うことも重要です。たとえば人事担当者の主観が入っていたり、本人の希望にあまりにも考慮していない異動であったりすると、「この会社では自分のやりたいことができない」と判断されてしまい、結果的に退職を促してしまうおそれもあります。
管理者や人事担当者の主観的な判断による人事異動を防ぐためにも、ミイダス「バイアス診断ゲーム」の活用がおすすめです。
バイアス診断ゲームとは、意思決定場面で無意識に入り込んでしまう癖（認知バイアス）を計測できるゲームです。人事異動は認知バイアスが生まれやすい場面なので、適切な人事異動を行うためにもぜひバイアス診断ゲームをご検討ください。
管理者や人事担当者の主観的な判断による人事異動を防ぐためにも、ミイダス「バイアス診断ゲーム」の活用がおすすめです。
バイアス診断ゲームとは、意思決定場面で無意識に入り込んでしまう癖（認知バイアス）を計測できるゲームです。人事異動は認知バイアスが生まれやすい場面なので、適切な人事異動を行うためにもぜひバイアス診断ゲームをご検討ください。
また、バイアスについて知りたい方は以下の記事や資料もご覧ください。
【関連記事：バイアスとは？ビジネスでの意味や種類・企業に与える影響について解説【図解あり】 】
【関連記事：アンコンシャスバイアスとは？職場での例や企業ができる対処法を解説 】
人事異動の内示の伝え方- 1対1で直接伝える
- メールや書面で伝える
1対1で直接伝える
人事異動が決まったら、1対1で直接伝える方法があります。直接口頭で伝えることで、メールや書面よりも齟齬が生じにくく、相手にも理解が得られやすいというメリットがあります。ただし、人事異動の時期に1対1で話し合いを設けると、社内の従業員にバレてしまうリスクがあります。人気がない場所で話すように注意しましょう。メールや書面で伝える
メールや書面で内示を伝える方法もあります。
メールで伝える際は、たとえば以下のような文面で送ります。 令和〇年〇月〇日
〇〇部〇〇課 課長
〇〇 〇〇殿 株式会社〇〇
代表取締役〇〇
内示
令和〇年〇月〇日付をもって、貴殿の〇〇部〇〇課長の任から解き、〇月〇日より〇〇部長へと命じます。
なお、この内示については正式な辞令が交付されるまで、他者には口外しないこと。
この内示に異議がある場合は、〇月〇日までに〇〇に申し出てください。
以上メールや書面で伝えると簡潔に伝わるというメリットがありますが、やや冷淡なイメージを与えてしまうおそれがあります。なるべく1対1で直接伝えるようにして、どうしても時間がない場合はメールや文面で伝えるようにしましょう。内示を伝える際は行う目的を提示する
内示を伝える際に、人事異動の事実のみを伝えては批判やトラブルを招くおそれがあります。- 人事異動を行う目的
- あらためて自社の経営方針
- 異動先の詳細
上記を伝えることで、異動対象者の納得度も高まるでしょう。人事異動を成功させる内示のポイント- 手順を統一する
- ルールを作成する
本項では、スムーズな人事異動を導くためのポイントを説明します。手順を統一する
内示は秘密性の高い行為である一方で、会社が行うものであるため、一定の責任が生じます。内示でもたらされる情報は口外禁止であるからといって、手順まで不透明では統制が及ばなくなってしまいます。
したがって、会社のルールとして内示の手順を設定しましょう。
たとえば手順に盛り込む内容は、以下のものです。- 異動決定から人事担当者への情報共有のタイミング
- 人事担当者の処理の流れ
- 内示対象者への連絡のタイミング
- 内示の期限、秘密にしておく期間
- 内示から正式な発令までの行動フロー
人事担当者は人事異動が決定した後、異動の対象や内容、関係者が一覧で分かる表を作成し、それをもとに必要な連絡を行うなどの手順を決めるなどの流れが考えられます。ルールを作成する
内示の手順だけでなく、守るべきルールも明文化しておくと良いでしょう。
たとえば、- 内示の定義・目的
- 内示を行う場合の例示
- 内示の対象者
- 内示を受けた人の義務、責任
- 口外禁止規定
- 内示や人事関連情報に関する相談先
などをルールとして設け、社内共有します。
とくに、内示を行う相手を原則として誰にするのか、ルールをもとに判断できるようにしておくことで、漏えいや不必要な情報共有を避けることができます。異動のトラブルを避けるための工夫
トラブルの防止として、以下のような対応を行いましょう。- 人事異動の拒否や理由の開示要求への対応
- モチベーション低下の防止
人事異動の拒否や理由の開示要求への対応
従業員が異動を拒否することは原則としてできません。しかし就業規則で規定していても、異動の拒否、抗議してくる従業員もいます。
人事異動の理由についてしつこく知りたがる従業員もいるかもしれませんが、人事異動はあくまでも業務命令なので、必ずしも答える義務はありません。
しかし、このような場合には、ルールを伝えるだけでなく、話し合いの場を設けて心情を聴き取ることも重要です。解雇・免職となる場合を除き、基本的には異動対象者が会社に残って業務を行うことが前提となり、仮に退職となった場合でも、わだかまりを残してしまえば風評被害など、会社に大きな痛手を被る可能性もあります。
人事担当者の負担がかかる部分でもありますが、内示を行う時点で異動対象者の心情に配慮し、伝える場所や同席者などに気を配り、気持ちを聴き取るようにしましょう。モチベーション低下の防止
従業員の中には、人事異動の内示を受けてモチベーションが下がってしまう人もいるでしょう。
必ずしも本人の意思に即した異動ばかりではないため、異動対象者自身の希望と異なる場合は不満が生じることもあります。
それだけではなく、新天地での活躍に意識が向いてしまい、異動までの期間の現所属先での業務に身が入らなくなることもよくあります。「私は異動するから関係ない」という気持ちになり、消化試合のようになってしまうのを避けるために、異動の日までは現在の職務を全うできるよう工夫が必要です。
内示を受けてから、現所属先の仲間に引き継ぎを行うためには、丁寧に仕事に向き合っておく必要があります。引き継ぎにかかわるメンバーには段階的に内示を行うなどして、モチベーションの低下を防ぎましょう。内示に関するよくある質問- 人事異動の内示は何日前？法律で決まっている？
- 人事異動の内示は義務？
- 異動対象者に内示の内容を拒否されたらどうする？
Q. 人事異動を内示するタイミングは何日前？法律で決まっている？
人事異動を内示するタイミングは法律では決まっていません。そのため、会社によって内示するタイミングはさまざまです。ただし、異動対象者や業務を引き継ぐ従業員のためにも1ヶ月前には伝えたほうがよいでしょう。Q. 人事異動の内示は義務？
人事異動の内示に関する法律はないため、義務はありません。ただし、人事異動を円滑に進めるためにも、突然辞令を出すのではなく内示を行ったほうがよいでしょう。Q. 異動対象者に内示の内容を拒否されたらどうする？
内示が人事異動の意思確認の効果を持つならば、内示の拒否ができるのではないかと思われるかもしれません。しかし、原則として内示された人事異動の拒否はできないとされています。
日本の企業では終身雇用の文化が根強く残っており、会社の命令に従うことは企業で働いていくうえでのルールといえます。就業規則で「異動や配置転換を命ずることがある」などと定められている場合、企業は拒否した従業員に懲戒などの罰則を与えることができます。
一方、現実には家庭の都合や体調、キャリアプランなど、さまざまな事情から異動を拒否せざるを得ないこともあります。拒否が難しいとなれば、やむを得ず退職を選ぶこともあるでしょう。
人事担当者や内示を行う人々は、内示により重要な戦力を失うリスクも想定しておかなければなりません。適切な人事異動を行うためにはミイダスを活用しよう
より効果のある人事異動を行いたいとお考えならば、ミイダスをご活用ください。ミイダスとは、自社で活躍する人材の分析から育成までワンストップで提供しているサービスです。なかでもミイダスのコンピテンシー診断（特性診断）はあらかじめ決められた52項目の質問を求職者や従業員に回答してもらうことで、以下のような従業員の行動特性を把握できます。- パーソナリティの傾向
- ストレス要因
- 上司・部下としての傾向
たとえば、パーソナリティの傾向に関しては、以下のコンピテンシー項目に沿って分析します。コンピテンシー項目 評価指標（高） 評価指標（低） マネジメントスタイル 長期的なビジョン達成に向けてメンバーや状況を把握した上で、自分が具体的に指揮をとる。 短期的な目標達成に向けてスケジュールやタスクを設定した上で、メンバーの自主性を尊重し委ねる。 リーダーシップ 自分が先頭に立ってメンバーを牽引するほうが得意である。 自分は先頭に立たず、誰かをフォローするほうが得意である。 対人影響 相手の態度や行動に影響を与えるように働きかけるほうが得意である。 相手の態度や行動に干渉せずにはたらく方が得意である。 調整力 周囲との調整が必要となる業務のほうが得意である。 周囲との調整が少ない業務のほうが得意である。 決断力 自分で物事を決断しながら業務に取り組むほうが得意である。 周囲から指示を受けながら業務に取り組むほうが得意である。 活力 周囲と競いながらエネルギッシュに業務に取り組むほうが得意である。 競争は好まず、自分のペースと効率を重視して業務に取り組むほうが得意である。 粘り強さ 難しい問題に直面したとき、諦めずに粘り強く取り組むほうを優先する。 難しい問題に直面したとき、その問題より簡単に解ける問題に取り組むほうを優先する。 一点集中 一つの作業に集中するほうが得意である。 複数の作業を並行して進めるほうが得意である。 継続力 一つの目標に向けて努力を続けるほうが得意である。 状況に応じて目標を変えながら取り組むほうが得意である。 プレッシャーへの耐性 プレッシャーやストレスが多い業務のほうが得意である。 プレッシャーやストレスが少ない業務のほうが得意である。 対応力 臨機応変な対応が必要となる業務のほうが得意である。 一貫性のある考えや行動を求められる業務のほうが得意である。 人あたり 相手の意見を尊重し、好印象を与えるほうが得意である。 相手が受ける印象を気にせず自己主張するほうが得意である。 チームワーク チームに溶け込んで、メンバーと一緒に取り組む方が得意である。 チームの一員として働くよりも、単独で取り組む方が得意である。 人間関係の構築 状況に応じて新たに人間関係を築きながら業務に取り組むほうが得意である。 すでにある人間関係のなかで業務に取り組むほうが得意である。 共感力 自分の都合だけでなく、周囲の事情に配慮しながら業務に取り組むほうが得意である。 周囲に気を使わず、自分の都合を優先して業務に取り組むほうが得意である。 創造性 これまでの発想や方法にとらわれず考え、行動するほうが得意である。 これまで通りの発想や方法にならって行動するほうが得意である。 問題解決力 自ら問題を見つけ、その解決に向けて取り組むほうが得意である。 問題意識をあまり持たず、目の前の業務に取り組むほうが得意である。 計画性 しっかりと計画を立てて業務を進めるほうが得意である。 計画を立てずその場その場で考えて業務を進めるほうが得意である。 分析力 高度な分析が求められる業務のほうが得意である。 分析作業が求められない業務のほうが得意である。 概念化 抽象的な物事に興味を持ち、本質を整理して業務に活かすほうが得意である。 具体的でわかりやすい業務に取り組むほうが得意である。 目標の立て方 失敗の可能性があっても高い目標を掲げ、挑戦を続ける傾向がある。 失敗の可能性が低い手堅い目標を立て、安定的に活動する傾向がある。 自学 わからないことがあれば、自ら調べるなど主体的に学ぶほうが得意である。 わからないことがあれば、誰かに教えてもらいながら学ぶほうが得意である。
もし管理職者や人事担当者の主観的判断のみで行った場合、同じパーソナリティの傾向を持った従業員が偏ってしまう可能性があります。それは人事異動後、実際一緒に仕事をしてから判明するため、結果的に「客観的なデータをもとに人材配置をすればよかった……」という後悔につながってしまうおそれもあるのです。
コンピテンシー診断（特性診断）は何人でも無料で受験可能です。ぜひ一度お試しください。（※受験にはミイダスの法人アカウントが必要です。また利用状況により一定の条件がございます）
ミイダスのコンピテンシー診断（特性診断）を試してみる人事異動では上司と部下の相性も重要
また人事異動において、上司や部下との相性も重要です。従業員一人ひとりが「どのようなタイプの上司なのか」「どんな部下と相性が良くて、悪いのか」把握しておくことで、人事異動の際の判断材料となります。
コンピテンシー診断（特性診断）を実施することで、自身が上司もしくは部下になった場合にどんなタイプなのか把握が可能です。上司・部下それぞれの傾向は以下のとおりです。
【部下としてのあなたの傾向】従順型 上司の意見や考えに従って働くことができる。 自律型 自上司から指示がなくても、自分で考えて行動できる。 協調型 上司と協力しながら業務を遂行できる。 提案型 上司に対して業務に必要な情報を積極的に提案できる。 主張型 上司に自分の意見や考えをはっきり伝えることができる。
【上司としてのあなた傾向】指示型 部下に細かく指示・指導を行うことができる。 委任型 部下のやり方に干渉せず、仕事を任せることができる。 傾聴型 自分の意見を押し付けず、部下からの意見や提案を聞くことができる。 対話型 部下と話し合いながら物事を進めることができる。 交渉型 意見や考えが違う部下に対して、説得・交渉しながら働くことができる。
従業員も自身の傾向を把握することで、職場の人とのかかわり方を見つめ直すきっかけになるでしょう。人事異動にお悩みの方、適切な人事異動を行いたいと考えている方はぜひミイダスを試してみてください。
【1分で登録完了】ミイダスのコンピテンシー診断（特性診断）を無料で試してみる
メールで伝える際は、たとえば以下のような文面で送ります。
〇〇部〇〇課 課長
〇〇 〇〇殿 株式会社〇〇
代表取締役〇〇
内示
令和〇年〇月〇日付をもって、貴殿の〇〇部〇〇課長の任から解き、〇月〇日より〇〇部長へと命じます。
なお、この内示については正式な辞令が交付されるまで、他者には口外しないこと。
この内示に異議がある場合は、〇月〇日までに〇〇に申し出てください。
以上
あらゆる形態の人事異動を成功させるためには、内示の時点から気をつけておくべきポイントがあります。
- 手順を統一する
- ルールを作成する
本項では、スムーズな人事異動を導くためのポイントを説明します。
手順を統一する
内示は秘密性の高い行為である一方で、会社が行うものであるため、一定の責任が生じます。内示でもたらされる情報は口外禁止であるからといって、手順まで不透明では統制が及ばなくなってしまいます。
したがって、会社のルールとして内示の手順を設定しましょう。
たとえば手順に盛り込む内容は、以下のものです。
したがって、会社のルールとして内示の手順を設定しましょう。
たとえば手順に盛り込む内容は、以下のものです。
- 異動決定から人事担当者への情報共有のタイミング
- 人事担当者の処理の流れ
- 内示対象者への連絡のタイミング
- 内示の期限、秘密にしておく期間
- 内示から正式な発令までの行動フロー
人事担当者は人事異動が決定した後、異動の対象や内容、関係者が一覧で分かる表を作成し、それをもとに必要な連絡を行うなどの手順を決めるなどの流れが考えられます。
ルールを作成する
内示の手順だけでなく、守るべきルールも明文化しておくと良いでしょう。
たとえば、
たとえば、
- 内示の定義・目的
- 内示を行う場合の例示
- 内示の対象者
- 内示を受けた人の義務、責任
- 口外禁止規定
- 内示や人事関連情報に関する相談先
などをルールとして設け、社内共有します。
とくに、内示を行う相手を原則として誰にするのか、ルールをもとに判断できるようにしておくことで、漏えいや不必要な情報共有を避けることができます。
とくに、内示を行う相手を原則として誰にするのか、ルールをもとに判断できるようにしておくことで、漏えいや不必要な情報共有を避けることができます。
異動のトラブルを避けるための工夫
トラブルの防止として、以下のような対応を行いましょう。- 人事異動の拒否や理由の開示要求への対応
- モチベーション低下の防止
人事異動の拒否や理由の開示要求への対応
従業員が異動を拒否することは原則としてできません。しかし就業規則で規定していても、異動の拒否、抗議してくる従業員もいます。
人事異動の理由についてしつこく知りたがる従業員もいるかもしれませんが、人事異動はあくまでも業務命令なので、必ずしも答える義務はありません。
しかし、このような場合には、ルールを伝えるだけでなく、話し合いの場を設けて心情を聴き取ることも重要です。解雇・免職となる場合を除き、基本的には異動対象者が会社に残って業務を行うことが前提となり、仮に退職となった場合でも、わだかまりを残してしまえば風評被害など、会社に大きな痛手を被る可能性もあります。
人事担当者の負担がかかる部分でもありますが、内示を行う時点で異動対象者の心情に配慮し、伝える場所や同席者などに気を配り、気持ちを聴き取るようにしましょう。モチベーション低下の防止
従業員の中には、人事異動の内示を受けてモチベーションが下がってしまう人もいるでしょう。
必ずしも本人の意思に即した異動ばかりではないため、異動対象者自身の希望と異なる場合は不満が生じることもあります。
それだけではなく、新天地での活躍に意識が向いてしまい、異動までの期間の現所属先での業務に身が入らなくなることもよくあります。「私は異動するから関係ない」という気持ちになり、消化試合のようになってしまうのを避けるために、異動の日までは現在の職務を全うできるよう工夫が必要です。
内示を受けてから、現所属先の仲間に引き継ぎを行うためには、丁寧に仕事に向き合っておく必要があります。引き継ぎにかかわるメンバーには段階的に内示を行うなどして、モチベーションの低下を防ぎましょう。内示に関するよくある質問- 人事異動の内示は何日前？法律で決まっている？
- 人事異動の内示は義務？
- 異動対象者に内示の内容を拒否されたらどうする？
Q. 人事異動を内示するタイミングは何日前？法律で決まっている？
人事異動を内示するタイミングは法律では決まっていません。そのため、会社によって内示するタイミングはさまざまです。ただし、異動対象者や業務を引き継ぐ従業員のためにも1ヶ月前には伝えたほうがよいでしょう。Q. 人事異動の内示は義務？
人事異動の内示に関する法律はないため、義務はありません。ただし、人事異動を円滑に進めるためにも、突然辞令を出すのではなく内示を行ったほうがよいでしょう。Q. 異動対象者に内示の内容を拒否されたらどうする？
内示が人事異動の意思確認の効果を持つならば、内示の拒否ができるのではないかと思われるかもしれません。しかし、原則として内示された人事異動の拒否はできないとされています。
日本の企業では終身雇用の文化が根強く残っており、会社の命令に従うことは企業で働いていくうえでのルールといえます。就業規則で「異動や配置転換を命ずることがある」などと定められている場合、企業は拒否した従業員に懲戒などの罰則を与えることができます。
一方、現実には家庭の都合や体調、キャリアプランなど、さまざまな事情から異動を拒否せざるを得ないこともあります。拒否が難しいとなれば、やむを得ず退職を選ぶこともあるでしょう。
人事担当者や内示を行う人々は、内示により重要な戦力を失うリスクも想定しておかなければなりません。適切な人事異動を行うためにはミイダスを活用しよう
より効果のある人事異動を行いたいとお考えならば、ミイダスをご活用ください。ミイダスとは、自社で活躍する人材の分析から育成までワンストップで提供しているサービスです。なかでもミイダスのコンピテンシー診断（特性診断）はあらかじめ決められた52項目の質問を求職者や従業員に回答してもらうことで、以下のような従業員の行動特性を把握できます。- パーソナリティの傾向
- ストレス要因
- 上司・部下としての傾向
たとえば、パーソナリティの傾向に関しては、以下のコンピテンシー項目に沿って分析します。コンピテンシー項目 評価指標（高） 評価指標（低） マネジメントスタイル 長期的なビジョン達成に向けてメンバーや状況を把握した上で、自分が具体的に指揮をとる。 短期的な目標達成に向けてスケジュールやタスクを設定した上で、メンバーの自主性を尊重し委ねる。 リーダーシップ 自分が先頭に立ってメンバーを牽引するほうが得意である。 自分は先頭に立たず、誰かをフォローするほうが得意である。 対人影響 相手の態度や行動に影響を与えるように働きかけるほうが得意である。 相手の態度や行動に干渉せずにはたらく方が得意である。 調整力 周囲との調整が必要となる業務のほうが得意である。 周囲との調整が少ない業務のほうが得意である。 決断力 自分で物事を決断しながら業務に取り組むほうが得意である。 周囲から指示を受けながら業務に取り組むほうが得意である。 活力 周囲と競いながらエネルギッシュに業務に取り組むほうが得意である。 競争は好まず、自分のペースと効率を重視して業務に取り組むほうが得意である。 粘り強さ 難しい問題に直面したとき、諦めずに粘り強く取り組むほうを優先する。 難しい問題に直面したとき、その問題より簡単に解ける問題に取り組むほうを優先する。 一点集中 一つの作業に集中するほうが得意である。 複数の作業を並行して進めるほうが得意である。 継続力 一つの目標に向けて努力を続けるほうが得意である。 状況に応じて目標を変えながら取り組むほうが得意である。 プレッシャーへの耐性 プレッシャーやストレスが多い業務のほうが得意である。 プレッシャーやストレスが少ない業務のほうが得意である。 対応力 臨機応変な対応が必要となる業務のほうが得意である。 一貫性のある考えや行動を求められる業務のほうが得意である。 人あたり 相手の意見を尊重し、好印象を与えるほうが得意である。 相手が受ける印象を気にせず自己主張するほうが得意である。 チームワーク チームに溶け込んで、メンバーと一緒に取り組む方が得意である。 チームの一員として働くよりも、単独で取り組む方が得意である。 人間関係の構築 状況に応じて新たに人間関係を築きながら業務に取り組むほうが得意である。 すでにある人間関係のなかで業務に取り組むほうが得意である。 共感力 自分の都合だけでなく、周囲の事情に配慮しながら業務に取り組むほうが得意である。 周囲に気を使わず、自分の都合を優先して業務に取り組むほうが得意である。 創造性 これまでの発想や方法にとらわれず考え、行動するほうが得意である。 これまで通りの発想や方法にならって行動するほうが得意である。 問題解決力 自ら問題を見つけ、その解決に向けて取り組むほうが得意である。 問題意識をあまり持たず、目の前の業務に取り組むほうが得意である。 計画性 しっかりと計画を立てて業務を進めるほうが得意である。 計画を立てずその場その場で考えて業務を進めるほうが得意である。 分析力 高度な分析が求められる業務のほうが得意である。 分析作業が求められない業務のほうが得意である。 概念化 抽象的な物事に興味を持ち、本質を整理して業務に活かすほうが得意である。 具体的でわかりやすい業務に取り組むほうが得意である。 目標の立て方 失敗の可能性があっても高い目標を掲げ、挑戦を続ける傾向がある。 失敗の可能性が低い手堅い目標を立て、安定的に活動する傾向がある。 自学 わからないことがあれば、自ら調べるなど主体的に学ぶほうが得意である。 わからないことがあれば、誰かに教えてもらいながら学ぶほうが得意である。
もし管理職者や人事担当者の主観的判断のみで行った場合、同じパーソナリティの傾向を持った従業員が偏ってしまう可能性があります。それは人事異動後、実際一緒に仕事をしてから判明するため、結果的に「客観的なデータをもとに人材配置をすればよかった……」という後悔につながってしまうおそれもあるのです。
コンピテンシー診断（特性診断）は何人でも無料で受験可能です。ぜひ一度お試しください。（※受験にはミイダスの法人アカウントが必要です。また利用状況により一定の条件がございます）
ミイダスのコンピテンシー診断（特性診断）を試してみる人事異動では上司と部下の相性も重要
また人事異動において、上司や部下との相性も重要です。従業員一人ひとりが「どのようなタイプの上司なのか」「どんな部下と相性が良くて、悪いのか」把握しておくことで、人事異動の際の判断材料となります。
コンピテンシー診断（特性診断）を実施することで、自身が上司もしくは部下になった場合にどんなタイプなのか把握が可能です。上司・部下それぞれの傾向は以下のとおりです。
【部下としてのあなたの傾向】従順型 上司の意見や考えに従って働くことができる。 自律型 自上司から指示がなくても、自分で考えて行動できる。 協調型 上司と協力しながら業務を遂行できる。 提案型 上司に対して業務に必要な情報を積極的に提案できる。 主張型 上司に自分の意見や考えをはっきり伝えることができる。
【上司としてのあなた傾向】指示型 部下に細かく指示・指導を行うことができる。 委任型 部下のやり方に干渉せず、仕事を任せることができる。 傾聴型 自分の意見を押し付けず、部下からの意見や提案を聞くことができる。 対話型 部下と話し合いながら物事を進めることができる。 交渉型 意見や考えが違う部下に対して、説得・交渉しながら働くことができる。
従業員も自身の傾向を把握することで、職場の人とのかかわり方を見つめ直すきっかけになるでしょう。人事異動にお悩みの方、適切な人事異動を行いたいと考えている方はぜひミイダスを試してみてください。
【1分で登録完了】ミイダスのコンピテンシー診断（特性診断）を無料で試してみる
トラブルの防止として、以下のような対応を行いましょう。
人事異動の理由についてしつこく知りたがる従業員もいるかもしれませんが、人事異動はあくまでも業務命令なので、必ずしも答える義務はありません。
しかし、このような場合には、ルールを伝えるだけでなく、話し合いの場を設けて心情を聴き取ることも重要です。解雇・免職となる場合を除き、基本的には異動対象者が会社に残って業務を行うことが前提となり、仮に退職となった場合でも、わだかまりを残してしまえば風評被害など、会社に大きな痛手を被る可能性もあります。
人事担当者の負担がかかる部分でもありますが、内示を行う時点で異動対象者の心情に配慮し、伝える場所や同席者などに気を配り、気持ちを聴き取るようにしましょう。
必ずしも本人の意思に即した異動ばかりではないため、異動対象者自身の希望と異なる場合は不満が生じることもあります。
それだけではなく、新天地での活躍に意識が向いてしまい、異動までの期間の現所属先での業務に身が入らなくなることもよくあります。「私は異動するから関係ない」という気持ちになり、消化試合のようになってしまうのを避けるために、異動の日までは現在の職務を全うできるよう工夫が必要です。
内示を受けてから、現所属先の仲間に引き継ぎを行うためには、丁寧に仕事に向き合っておく必要があります。引き継ぎにかかわるメンバーには段階的に内示を行うなどして、モチベーションの低下を防ぎましょう。
内示に関するよくある質問をまとめました。
- 人事異動の内示は何日前？法律で決まっている？
- 人事異動の内示は義務？
- 異動対象者に内示の内容を拒否されたらどうする？
Q. 人事異動を内示するタイミングは何日前？法律で決まっている？
人事異動を内示するタイミングは法律では決まっていません。そのため、会社によって内示するタイミングはさまざまです。ただし、異動対象者や業務を引き継ぐ従業員のためにも1ヶ月前には伝えたほうがよいでしょう。
Q. 人事異動の内示は義務？
人事異動の内示に関する法律はないため、義務はありません。ただし、人事異動を円滑に進めるためにも、突然辞令を出すのではなく内示を行ったほうがよいでしょう。
Q. 異動対象者に内示の内容を拒否されたらどうする？
内示が人事異動の意思確認の効果を持つならば、内示の拒否ができるのではないかと思われるかもしれません。しかし、原則として内示された人事異動の拒否はできないとされています。
日本の企業では終身雇用の文化が根強く残っており、会社の命令に従うことは企業で働いていくうえでのルールといえます。就業規則で「異動や配置転換を命ずることがある」などと定められている場合、企業は拒否した従業員に懲戒などの罰則を与えることができます。
一方、現実には家庭の都合や体調、キャリアプランなど、さまざまな事情から異動を拒否せざるを得ないこともあります。拒否が難しいとなれば、やむを得ず退職を選ぶこともあるでしょう。
人事担当者や内示を行う人々は、内示により重要な戦力を失うリスクも想定しておかなければなりません。
日本の企業では終身雇用の文化が根強く残っており、会社の命令に従うことは企業で働いていくうえでのルールといえます。就業規則で「異動や配置転換を命ずることがある」などと定められている場合、企業は拒否した従業員に懲戒などの罰則を与えることができます。
一方、現実には家庭の都合や体調、キャリアプランなど、さまざまな事情から異動を拒否せざるを得ないこともあります。拒否が難しいとなれば、やむを得ず退職を選ぶこともあるでしょう。
人事担当者や内示を行う人々は、内示により重要な戦力を失うリスクも想定しておかなければなりません。
適切な人事異動を行うためにはミイダスを活用しよう
より効果のある人事異動を行いたいとお考えならば、ミイダスをご活用ください。ミイダスとは、自社で活躍する人材の分析から育成までワンストップで提供しているサービスです。なかでもミイダスのコンピテンシー診断（特性診断）はあらかじめ決められた52項目の質問を求職者や従業員に回答してもらうことで、以下のような従業員の行動特性を把握できます。- パーソナリティの傾向
- ストレス要因
- 上司・部下としての傾向
たとえば、パーソナリティの傾向に関しては、以下のコンピテンシー項目に沿って分析します。コンピテンシー項目 評価指標（高） 評価指標（低） マネジメントスタイル 長期的なビジョン達成に向けてメンバーや状況を把握した上で、自分が具体的に指揮をとる。 短期的な目標達成に向けてスケジュールやタスクを設定した上で、メンバーの自主性を尊重し委ねる。 リーダーシップ 自分が先頭に立ってメンバーを牽引するほうが得意である。 自分は先頭に立たず、誰かをフォローするほうが得意である。 対人影響 相手の態度や行動に影響を与えるように働きかけるほうが得意である。 相手の態度や行動に干渉せずにはたらく方が得意である。 調整力 周囲との調整が必要となる業務のほうが得意である。 周囲との調整が少ない業務のほうが得意である。 決断力 自分で物事を決断しながら業務に取り組むほうが得意である。 周囲から指示を受けながら業務に取り組むほうが得意である。 活力 周囲と競いながらエネルギッシュに業務に取り組むほうが得意である。 競争は好まず、自分のペースと効率を重視して業務に取り組むほうが得意である。 粘り強さ 難しい問題に直面したとき、諦めずに粘り強く取り組むほうを優先する。 難しい問題に直面したとき、その問題より簡単に解ける問題に取り組むほうを優先する。 一点集中 一つの作業に集中するほうが得意である。 複数の作業を並行して進めるほうが得意である。 継続力 一つの目標に向けて努力を続けるほうが得意である。 状況に応じて目標を変えながら取り組むほうが得意である。 プレッシャーへの耐性 プレッシャーやストレスが多い業務のほうが得意である。 プレッシャーやストレスが少ない業務のほうが得意である。 対応力 臨機応変な対応が必要となる業務のほうが得意である。 一貫性のある考えや行動を求められる業務のほうが得意である。 人あたり 相手の意見を尊重し、好印象を与えるほうが得意である。 相手が受ける印象を気にせず自己主張するほうが得意である。 チームワーク チームに溶け込んで、メンバーと一緒に取り組む方が得意である。 チームの一員として働くよりも、単独で取り組む方が得意である。 人間関係の構築 状況に応じて新たに人間関係を築きながら業務に取り組むほうが得意である。 すでにある人間関係のなかで業務に取り組むほうが得意である。 共感力 自分の都合だけでなく、周囲の事情に配慮しながら業務に取り組むほうが得意である。 周囲に気を使わず、自分の都合を優先して業務に取り組むほうが得意である。 創造性 これまでの発想や方法にとらわれず考え、行動するほうが得意である。 これまで通りの発想や方法にならって行動するほうが得意である。 問題解決力 自ら問題を見つけ、その解決に向けて取り組むほうが得意である。 問題意識をあまり持たず、目の前の業務に取り組むほうが得意である。 計画性 しっかりと計画を立てて業務を進めるほうが得意である。 計画を立てずその場その場で考えて業務を進めるほうが得意である。 分析力 高度な分析が求められる業務のほうが得意である。 分析作業が求められない業務のほうが得意である。 概念化 抽象的な物事に興味を持ち、本質を整理して業務に活かすほうが得意である。 具体的でわかりやすい業務に取り組むほうが得意である。 目標の立て方 失敗の可能性があっても高い目標を掲げ、挑戦を続ける傾向がある。 失敗の可能性が低い手堅い目標を立て、安定的に活動する傾向がある。 自学 わからないことがあれば、自ら調べるなど主体的に学ぶほうが得意である。 わからないことがあれば、誰かに教えてもらいながら学ぶほうが得意である。
もし管理職者や人事担当者の主観的判断のみで行った場合、同じパーソナリティの傾向を持った従業員が偏ってしまう可能性があります。それは人事異動後、実際一緒に仕事をしてから判明するため、結果的に「客観的なデータをもとに人材配置をすればよかった……」という後悔につながってしまうおそれもあるのです。
コンピテンシー診断（特性診断）は何人でも無料で受験可能です。ぜひ一度お試しください。（※受験にはミイダスの法人アカウントが必要です。また利用状況により一定の条件がございます）
ミイダスのコンピテンシー診断（特性診断）を試してみる人事異動では上司と部下の相性も重要
また人事異動において、上司や部下との相性も重要です。従業員一人ひとりが「どのようなタイプの上司なのか」「どんな部下と相性が良くて、悪いのか」把握しておくことで、人事異動の際の判断材料となります。
コンピテンシー診断（特性診断）を実施することで、自身が上司もしくは部下になった場合にどんなタイプなのか把握が可能です。上司・部下それぞれの傾向は以下のとおりです。
【部下としてのあなたの傾向】従順型 上司の意見や考えに従って働くことができる。 自律型 自上司から指示がなくても、自分で考えて行動できる。 協調型 上司と協力しながら業務を遂行できる。 提案型 上司に対して業務に必要な情報を積極的に提案できる。 主張型 上司に自分の意見や考えをはっきり伝えることができる。
【上司としてのあなた傾向】指示型 部下に細かく指示・指導を行うことができる。 委任型 部下のやり方に干渉せず、仕事を任せることができる。 傾聴型 自分の意見を押し付けず、部下からの意見や提案を聞くことができる。 対話型 部下と話し合いながら物事を進めることができる。 交渉型 意見や考えが違う部下に対して、説得・交渉しながら働くことができる。
従業員も自身の傾向を把握することで、職場の人とのかかわり方を見つめ直すきっかけになるでしょう。人事異動にお悩みの方、適切な人事異動を行いたいと考えている方はぜひミイダスを試してみてください。
【1分で登録完了】ミイダスのコンピテンシー診断（特性診断）を無料で試してみる
より効果のある人事異動を行いたいとお考えならば、ミイダスをご活用ください。ミイダスとは、自社で活躍する人材の分析から育成までワンストップで提供しているサービスです。なかでもミイダスのコンピテンシー診断（特性診断）はあらかじめ決められた52項目の質問を求職者や従業員に回答してもらうことで、以下のような従業員の行動特性を把握できます。
| コンピテンシー項目 | 評価指標（高） | 評価指標（低） |
|---|---|---|
| マネジメントスタイル | 長期的なビジョン達成に向けてメンバーや状況を把握した上で、自分が具体的に指揮をとる。 | 短期的な目標達成に向けてスケジュールやタスクを設定した上で、メンバーの自主性を尊重し委ねる。 |
| リーダーシップ | 自分が先頭に立ってメンバーを牽引するほうが得意である。 | 自分は先頭に立たず、誰かをフォローするほうが得意である。 |
| 対人影響 | 相手の態度や行動に影響を与えるように働きかけるほうが得意である。 | 相手の態度や行動に干渉せずにはたらく方が得意である。 |
| 調整力 | 周囲との調整が必要となる業務のほうが得意である。 | 周囲との調整が少ない業務のほうが得意である。 |
| 決断力 | 自分で物事を決断しながら業務に取り組むほうが得意である。 | 周囲から指示を受けながら業務に取り組むほうが得意である。 |
| 活力 | 周囲と競いながらエネルギッシュに業務に取り組むほうが得意である。 | 競争は好まず、自分のペースと効率を重視して業務に取り組むほうが得意である。 |
| 粘り強さ | 難しい問題に直面したとき、諦めずに粘り強く取り組むほうを優先する。 | 難しい問題に直面したとき、その問題より簡単に解ける問題に取り組むほうを優先する。 |
| 一点集中 | 一つの作業に集中するほうが得意である。 | 複数の作業を並行して進めるほうが得意である。 |
| 継続力 | 一つの目標に向けて努力を続けるほうが得意である。 | 状況に応じて目標を変えながら取り組むほうが得意である。 |
| プレッシャーへの耐性 | プレッシャーやストレスが多い業務のほうが得意である。 | プレッシャーやストレスが少ない業務のほうが得意である。 |
| 対応力 | 臨機応変な対応が必要となる業務のほうが得意である。 | 一貫性のある考えや行動を求められる業務のほうが得意である。 |
| 人あたり | 相手の意見を尊重し、好印象を与えるほうが得意である。 | 相手が受ける印象を気にせず自己主張するほうが得意である。 |
| チームワーク | チームに溶け込んで、メンバーと一緒に取り組む方が得意である。 | チームの一員として働くよりも、単独で取り組む方が得意である。 |
| 人間関係の構築 | 状況に応じて新たに人間関係を築きながら業務に取り組むほうが得意である。 | すでにある人間関係のなかで業務に取り組むほうが得意である。 |
| 共感力 | 自分の都合だけでなく、周囲の事情に配慮しながら業務に取り組むほうが得意である。 | 周囲に気を使わず、自分の都合を優先して業務に取り組むほうが得意である。 |
| 創造性 | これまでの発想や方法にとらわれず考え、行動するほうが得意である。 | これまで通りの発想や方法にならって行動するほうが得意である。 |
| 問題解決力 | 自ら問題を見つけ、その解決に向けて取り組むほうが得意である。 | 問題意識をあまり持たず、目の前の業務に取り組むほうが得意である。 |
| 計画性 | しっかりと計画を立てて業務を進めるほうが得意である。 | 計画を立てずその場その場で考えて業務を進めるほうが得意である。 |
| 分析力 | 高度な分析が求められる業務のほうが得意である。 | 分析作業が求められない業務のほうが得意である。 |
| 概念化 | 抽象的な物事に興味を持ち、本質を整理して業務に活かすほうが得意である。 | 具体的でわかりやすい業務に取り組むほうが得意である。 |
| 目標の立て方 | 失敗の可能性があっても高い目標を掲げ、挑戦を続ける傾向がある。 | 失敗の可能性が低い手堅い目標を立て、安定的に活動する傾向がある。 |
| 自学 | わからないことがあれば、自ら調べるなど主体的に学ぶほうが得意である。 | わからないことがあれば、誰かに教えてもらいながら学ぶほうが得意である。 |
コンピテンシー診断（特性診断）は何人でも無料で受験可能です。ぜひ一度お試しください。（※受験にはミイダスの法人アカウントが必要です。また利用状況により一定の条件がございます）
コンピテンシー診断（特性診断）を実施することで、自身が上司もしくは部下になった場合にどんなタイプなのか把握が可能です。上司・部下それぞれの傾向は以下のとおりです。
【部下としてのあなたの傾向】
| 従順型 | 上司の意見や考えに従って働くことができる。 |
| 自律型 | 自上司から指示がなくても、自分で考えて行動できる。 |
| 協調型 | 上司と協力しながら業務を遂行できる。 |
| 提案型 | 上司に対して業務に必要な情報を積極的に提案できる。 |
| 主張型 | 上司に自分の意見や考えをはっきり伝えることができる。 |
| 指示型 | 部下に細かく指示・指導を行うことができる。 |
| 委任型 | 部下のやり方に干渉せず、仕事を任せることができる。 |
| 傾聴型 | 自分の意見を押し付けず、部下からの意見や提案を聞くことができる。 |
| 対話型 | 部下と話し合いながら物事を進めることができる。 |
| 交渉型 | 意見や考えが違う部下に対して、説得・交渉しながら働くことができる。 |
