採用要件が定義できていない、もしくは間違った採用要件で進めてしまった場合、以下のような状態に陥ってしまうでしょう。
面接官によって採用の基準にばらつきがあり、求める人材を安定して獲得できない
せっかく入社しても早期退職してしまい、離職率が高くなる
そこで本記事では、採用要件の定義や採用要件を定める目的、作り方について解説します。
採用(人材)要件の定義に関して、お悩みの採用担当者様はぜひご参考ください。
記事を動画で解説
採用要件(人材要件)とは
採用要件の定義は、
- どんな労働条件を定めるか
- どんなスキル・価値観を持っているか
- 当社に必要な人柄や行動特性は何か
採用要件は人材要件とも呼ばれており、この基準があいまいなまま採用活動を開始すると、企業と応募者のミスマッチが生じ、お互いに望まない結果を招いてしまう恐れがあります。結果的に退職者を増やしてしまう原因にもなり得るのです。
採用要件の定義が求められる理由
- 少子高齢化による採用市場の変化
- 転職に対する価値観の変化
- 採用方法の選定
- 採用ミスマッチの防止
- 入社後の短期離職防止
少子高齢化による採用市場の変化
そのため1980年頃も現在と同じ売り手市場にありましたが、異なるのは若年層の人口数です。下記のグラフをご覧ください。

さらに2020年以降は全体の人口減少、とくに若い層の人口が減っていくと予測されています。若者が減少すると、新卒採用はいままでのように「求人を出していれば、応募者が来る」ケースは自ずと減っていくでしょう。
企業側は待つスタンスではなく、自社で活躍できる人材を積極的に確保していく必要があるのです。
仕事に対する価値観の変化
2022年のパーソル総合研究所の調査によると、20代の仕事選びで重視する点として「休みが取れる」「人間関係」などは減少傾向にあり、
- 社会に貢献している
- いろいろな知識やスキルが得られる
- 入社後の研修や教育が充実している
「出典:株式会社パーソル総合研究所「働く10,000人の就業・成長定点調査」
たとえば、一昔前の求人広告に「明るい人、元気な人募集」「風通しの良い職場環境」と書かれたとしましょう。人柄重視という宣伝にはなりますが、募集条件があいまいすぎるがゆえに、「ここでは成長できなさそう」「明るいというのはどの基準で決めているの?」など求職者の不安を煽ってしまうリスクもあります。
近年はやりがいを求める若者が増えているため、採用要件が決まっていれば自社で活躍できる人材と出会いやすくなります。時代の変化や年齢層、求める人材とともに企業側も採用方法を工夫する必要があるのです。
【関連記事:働く人の価値観は変化している?活躍人材を見抜くの特徴や採用方法を紹介】
採用方法の選定
たとえば、自社の社風とマッチする人を探すならリファラル採用を実施する、自社が求める人材に狙い撃ちしてアプローチするならスカウトメールを活用するなどです。このように、自社の採用方針にあわせて適切な方法を選べます。
一方で、採用方針が固まっていないと「とりあえず」と従来の採用方法を踏襲するだけになってしまいかねません。
これは悪いことではありません。しかし人手不足が叫ばれている昨今、採用方法を随時見直していかなければ、将来的に優秀な人材を採用できなくなる恐れがあります。
採用ミスマッチの防止
「中途採用した人が短期離職してしまった」
このような採用ミスマッチを防ぐためにも、採用要件の定義は重要です。採用要件が固まっており採用担当者の間で認識を共有できていれば、自社にマッチしている人材かどうかを客観的に判断しやすくなります。
たとえば「論理的な受け答えができるか」を重視する場合、面接でも論理的な考え方ができる人かどうか注意して見ることができます。
一方で採用基準が固まっていなかったり、採用担当者の間で認識を共有できていなかったりすると、個々の面接官が独自に優劣を判断してしまいかねません。
自社が必要としている人材を採用するためにも、採用基準は明確にしましょう。
入社後の短期離職防止
採用要件があやふやなまま選考を行ってしまうと、評価基準が面接官によって異なってしまいミスマッチにつながるため、短期離職が発生するのです。
中途採用には人事部のリソースや求人媒体への出稿料など、多額のコストがかかっています。そのため短期で離職されてしまうと、大きな損失となるでしょう。
短期離職による損失を防ぐためにも、採用要件を定義して採用担当者の間で認識共有を徹底することが大切です。
採用要件の定義のメリット
採用要件の定義がもたらす目的とメリットは次の4つです。
- 応募者を適切に評価できる
- 自社と内定者のミスマッチを未然に防げる
- 採用要件をもとに採用活動を円滑に進められる
- 軌道修正にすばやく対応できる
応募者を適切に評価できる
明確な採用要件を定め、客観的な評価ができる仕組みを整えることで、面接担当者ごとの評価のばらつきを減らせます。
また長期的な視点で見ても、採用要件を明確化しておけば「この基準は適切だったか」「今後の採用の方向性をどうするか」と振り返って分析し、軌道修正しやすくなります。誰が面接を担当するかにかかわらず、応募者を正しく評価し、最適な人材を獲得できる状態が作れるのです。
面接の評価について詳しく知りたい方は、以下の記事もあわせてご覧ください。
【関連記事:面接で適切に採用判断するには?採用基準をもとに人材を見極める方法も解説】
【関連記事:構造化面接は採用に有効?効果やメリット、質問例をまとめて解説 】
自社と内定者のミスマッチを未然に防げる
採用や入社後の教育には人件費と時間がかかるため、ミスマッチが増えるほど不要なコストが拡大し、その分本当に欲しい人材を採用する機会も逃してしまいます。
なお、入社後のパフォーマンスを見極めるには、一般的な自由面接や学歴、職務経験では不十分(活躍相関が低い)であると分かっています。したがって、適切な採用要件を定義し、それに照らし合わせた評価を行うことが、双方のミスマッチを防ぐカギとなるのです。
採用ミスマッチや採用にかかる費用に関しては、以下の記事もあわせてご参考ください。
【関連記事:採用ミスマッチはなぜ起こる?原因と対策を解説 】
【関連記事:採用ミスマッチを防ぐにはどうすればいい?対策や導入事例を詳しく 】
【関連記事:採用コストの削減方法とは?コストが増えてしまう原因や減らすコツを紹介 】
採用要件をもとに採用活動を円滑に進められる
1.要件定義 2.募集 3.選考 4.内定 5.定着 |
採用は企業の発展を支える一大プロジェクトであり、失敗すれば大きな損失となります。採用活動にはコストも時間もかかるため、できるだけ最短で最善の結果を出せるよう、軸となる採用要件の定義には注力しましょう。
選考基準について知りたい方は、こちらもあわせてご覧ください。
【関連記事:選考基準の決め方と選考時の注意点について 】
軌道修正にすばやく対応できる
また長期的な視点で見ても、「この基準は適切だったか」「今後の採用の方向性をどうするか」と効果の分析が可能となり、軌道修正がしやすいというメリットがあります。誰が面接を担当するかに関わらず応募者を正しく評価し、最適な人材を獲得するのが採用要件の目的です。
採用要件を定義しないとどうなる?
- ほしい人材から応募が来ない
- 採用したい人材を確保できない
- 求職者の内定承諾を得られない
- 離職率が高まる
ほしい人材から応募が来ない
しかし企業側は採用要件があいまいだと、いざ入社したあとに求職者は満足しても、企業側は「ほしい人材のイメージとは異なっていた……」というケースもゼロではありません。
採用したい人材を確保できない
自社に必要な人材を見抜けず、ミスマッチが発生してしまう要因にもなるでしょう。
求職者の内定承諾を得られない
そのため、企業側が「入社してほしい理由」を明示する必要があるのです。理由が不明瞭の場合、「私だからでなく、ただ人手がほしいだけか……」「こだわりがない企業なのかな?成長できなさそうだから内定断ろうかな」など、ほかの企業が選ばれてしまうリスクがあります。
離職者が増える
入社後「私この業務苦手なのに、何でここに配属されたんだろう?」「面接官が言っていたことと話が違う……」などの齟齬が出てしまい早期離職者が増える原因になるでしょう。
離職率について詳しく知りたい方は、以下の記事もあわせてご覧ください。
【関連記事:離職率が高い要因とは?デメリットや対策を解説 】
採用要件の作り方

仮に高いスキルを持つ人材を採用したところで、そのスキルを活かせる仕事がない、社風と合わないといったミスマッチが起きると、活躍できずに離職してしまう可能性も潜んでいます。
しかし「採用要件を決めたほうがよいのはわかったけれど、どこから始めたらいいの?」とお悩みの採用担当者も多いのではないでしょうか。
自社に最適な採用要件の作り方は、大まかに2つのパターンにわけられます。
【A】未来の事業や組織から逆算して定義する(演繹的アプローチ) 【B】すでに活躍している人材から定義する(帰納的アプローチ) |
自社が求める人材の基準を「未来」もしくは「過去〜現在」から考えるかという「視点」の違いです。理想としては、両方のバランスを考慮しつつ、採用要件を決められると良いでしょう。
それぞれのアプローチ方法を解説していきます。
【A】未来の事業や組織から逆算して定義する(演繹的アプローチ)
演繹的アプローチは次の流れで進めます。
A-1.経営方針・事業計画を確認する A-2.現場責任者、該当部署の社員にヒアリング A-3.求める人材の基準をリストアップする A-4.求める基準に優先順位をつける(MUST・WANT・NEGATIVE) A-5.ペルソナに落とし込む |
A-1.経営方針・事業計画を確認する
また、採用活動には予算が必要なため、事業計画とはとくに切り離せません。まずは経営層としっかり連携し、単なる増員・欠員補充には留まらない採用の価値を共有することが大切です。それにより、人事にありがちな「経営層が採用に対して積極的じゃない」という状況から脱し、昨今注目の高まる「戦略人事」へと舵を切れるでしょう。
A-2.現場責任者、該当部署の社員にヒアリング
- 現在の状況
- 部署として目指す姿
- 任せたい業務
実際に採用した新入社員が働くのは、配属されるその部署です。現場感覚をきちんと理解し、時には寄り添い、全員を巻き込む気持ちで臨みましょう。そうすれば、入社後の受け入れにも協力が得られ、スムーズな定着・活躍が期待できます。
A-3.求める人材の基準をリストアップする
- 条件:勤務地や勤務時間、待遇面の条件
- スキル:保有資格や技術、スキルなど
- 人柄:個人の人柄や価値観、仕事に対する姿勢
<条件>
勤務内容、勤務地や勤務時間、給与や保障といった待遇など、もっとも基本的な項目が「条件」です。条件面での折り合いがつかなければ、スキルや熱意があっても採用は難しいでしょう。自社の状況や相場との照らし合わせが必要になります。
<スキル>
自社に専門的なスキルや経験、免許や資格が必須かどうかを考えます。経験年数や資格といった経歴の他に、コミュニケーション能力やマネジメントスキルなど、履歴書では判断できない個人の能力もこの項目に含まれます。
<人柄>
人柄は後天的に変化しにくい項目です。よって長期的な視点で採用要件を定める場合は、応募者の価値観と自社の社風が合っているかの見極めがとくに重要です。
応募者の価値観によって「仕事内容、働きやすさ、待遇のどれを重視するか」が決まるため、その合致度によって、入社後の勤務姿勢や意欲にも影響が出てくるでしょう。また、性格はコミュニケーション能力やリーダシップの有無を判断する材料にもなります。
A-4.求める基準に優先順位をつける(MUST・WANT・NEGATIVE)
MUST(必須条件):絶対に欠かせない条件
WANT(希望条件):あると望ましい条件
NEGATIVE(不要条件):評価しない条件、もしくは避けたい条件
考え方として、基準を満たさなければ業務が遂行できないものはMUST(必須条件)、入社後に経験や研修で習得可能であればWANT(希望条件)となります。具体的な業務内容と照らし合わせて範囲を決めてください。
また、後天的に伸ばしにくい能力を重視するといった優先順位付けも有効です。加えて、「このような知識やスキルは不要」「こういう価値観の人には入社してほしくない」といった基準は、NEGATIVE(不要条件)として明確にしておきましょう。これにより、自社に最適な採用要件が定義できます。
A-5.ペルソナに落とし込む
ペルソナとは、マーケティングの分野で「商品やサービスを利用する典型的なユーザー像」を指します。採用におけるペルソナ(採用ペルソナ)は「採用要件を具体化した、自社が求める人物像」と考えると良いでしょう。できるだけ詳細に、いきいきと感じられるレベルでリアルな人物イメージを描きます。
採用ペルソナを設定すると、ただ要件を並べるよりも求める人材のイメージが明確になり、採用関係者の間で認識のズレが起きにくくなります。また、応募者の視点に立ちやすくなり、採用サイトの制作やメディア選定、スカウト文作成など、採用活動全般に活かせるでしょう。
【B】すでに活躍している人材から定義する(帰納的アプローチ)
ここで大事なのは、活躍している人がなぜ活躍できているのか、その要因を紐解くことです。資格・スキル・経験だけではなく、その人のどのような能力・行動特性が仕事に影響を与えているのかを把握するのが重要です。
なお、活躍人材から採用要件を考える場合も「A-1.経営方針・事業計画を確認する」のステップが前提となります。自社が目指す方向性をふまえたうえで、矛盾や逸脱がないように考えていきましょう。
B-1.活躍人材のリストアップ B-2.活躍人材のキャリアの洗い出し B-3.スキル・能力の共通点の整理 B-4.活躍人材への適性検査&共通点の整理 B-5.ペルソナに落とし込む |
B-1.活躍人材のリストアップ
1. 部署ごとに各責任者がリストアップ・検討する 2. 定量的に測れる項目・客観的事実にもとづく項目を指標にする(主観の排除) 3. 上位2割(20%)に該当する社員を「活躍人材」とする |
B-2.活躍人材のキャリアの洗い出し
例えば、中途入社、新卒入社のパターンにわけて考えます。それぞれの項目をヒアリングし、深掘りしていきましょう。
対象 | ヒアリング項目 |
中途入社の社員 | ・前職と現職の役割(業種、職種、役職、在籍していたプロジェクト) ・前職と現職の期間(勤続年数、役職やプロジェクトの在籍期間) ・前職と現職の実績(目標達成率、組織内順位、売上実績) ・入社と退職理由(入社した理由、前職を退職した理由) ・現在のスキルや仕事(保有するスキル、現在の業務内容や在籍プロジェクト) ・資格(保有する資格) |
新卒入社の社員 | ・学生時代の課外活動(学生時代のアルバイト、サークル、部活など) ・大学名、学部、ゼミ(学校名、学部などの専攻内容、所属していたゼミ) ・成績(学生時代の成績や表彰歴) ・入社理由(採用選考時に聞いた志望動機や入社理由) ・選考官(選考で関わった面接官やリクルーター) ・メンター(入社直後の担当上司やメンター) |
B-3.スキル・能力の共通点の整理
例えば、前職が「通信会社で営業マネージャー」「EC会社でWEBディレクター」という2人がいた場合、「IT業界で管理業務に携わっていた」といった傾向を見いだせます。さまざまな視点から共通点を探してみましょう。
B-4.活躍人材への適性検査&共通点の整理
ここで取り入れやすい診断ツールとしては、米ギャラップ社の「クリフトンストレングス(旧:ストレングスファインダー)」が挙げられます。クリフトンストレングスとは、約1時間に177の項目が表示され、自分にもっとも当てはまるものに回答するテストです。
その他の適性検査について詳しく知りたい方は、以下の記事もご覧ください。
【関連記事:【適性検査とは?】30種類の検査の特徴と選び方を一挙解説】
B-5.ペルソナに落とし込む
活躍人材の共通点は、自社にマッチする採用要件の大きなヒントとなります。さらに、そこから詳細な人物像を設定することで、関係者同士の共通認識が深まり、スムーズな採用活動につながるでしょう。
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人材アセスメントは個人の能力や適性を分析し、活躍の場を与えるのが目的ですが、すでに活躍している社員の特徴をデータ化すれば、採用要件としても活用できます。
アセスメント採用に強いミイダスなら、独自の「コンピテンシー診断」で活躍社員のデータを可視化し、自社に最適な採用要件が簡単に分かります。
それだけでなく、ミイダスのデータベースから自社の活躍社員と同様の資質を持つ人材に効率良くアプローチできるため、採用担当者の負担を大幅に軽減できます。
「実際にやってみると、採用要件の定義が難しい」「採用要件を定義しても、採用活動にうまく結びつけられない」という方は、ぜひ以下からミイダスをお試しください。
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採用要件定義からペルソナ設定までの具体例【営業職の場合】
ここでは、上記【B:帰納的アプローチ】である「すでに活躍している人材から定義する」という手法を軸に、自社に合う採用要件を作っていきます。
営業職における採用要件の作り方は次の通りです。
1.活躍している営業社員をリストアップする 2.活躍人材のキャリア・スキル・能力を整理する 3.「活躍する可能性の高い人材」をペルソナに設定する93 |
1.活躍している営業社員をリストアップする
- 目標達成率の高さ
- 社内MVPの受賞・表彰
- リピート率の高さ
- リーダーや部長等への昇進の早さ
- 平均受注単価の高さ
- 受注率の高さ など
2.活躍人材のキャリア・スキル・能力を整理する
【法人営業の場合】


3.「活躍する可能性の高い人材」をペルソナに設定する
キャリア | 前職の役割 | IT業界の法人営業 |
前職の期間 | 3年間~ | |
入社した理由 | 給与が高い | |
現在のスキル・仕事 | コンピュータハードウェアの知識ハードウェアの企画 | |
資格 | ITパスポート | |
スキル・能力 | 営業目標達成率 | 120%以上 |
組織内順位 | 上位20%以上 | |
対象顧客 | 新規顧客メイン | |
営業スタイル | 提案型営業 | |
前職の業種 | 同業種 | |
適性検査 (ストレングスファインダー) | 上位1位 | 達成欲 |
上位2位 | 競争性 | |
上位3位 | 回復志向 |

- 年齢
- 性別
- 居住地
- 恋人・配偶者の有無(家族構成)
- ライフスタイル
- 趣味
- 現在の収入
なお、ひとくちに「営業職」といっても、企業やポジションによって採用要件は千差万別です。同業種・同職種であっても、企業規模や社風などは異なるため、他社の事例をそのまま自社に適用はできません。その点に注意し、自社独自の採用要件を考えましょう。
ここで紹介した資料(スキル・能力整理のフォーマット含む)は、以下から無料でダウンロード可能です。より細かい内容を掲載しているので、ぜひご活用ください。
採用要件の具体例

- これまでの経歴・経験
- 応募者の持っているスキル・能力
- 自社の社風と応募者が持っている特徴との相性
これまでの経歴・経験
- 3年以上の営業経験(歓迎:法人向けの営業経験)
- 相手のニーズをヒアリングして課題解決の提案をした経験
- 〇〇業界で3年以上の勤務経験 など
応募者の持っているスキル・能力
たとえばトラックドライバーを募集する場合、中型・大型自動車免許の資格は欠かせないでしょう。また業務遂行に資格が必須でなくても、有資格者を優先的に採用したい場合もあります。
たとえば経理・財務ポジションを募集する場合、会計士や税理士資格を取得している人であれば優先的に採用したいはずです。
仮に資格を取得していなくても、特定の経験を持っている人を優先的に採用したい場合もあります。たとえば上場に向けて準備をしている場合、上場に向けて経理・財務書類を準備した経験のある経理は、転職市場でも求められるはずです。
自社の社風と応募者が持っている特徴との相性
しかし、スキルや経験がマッチしているはずなのに、なぜか早期離職してしまったり入社後に活躍できなかったりするパターンも少なくありません。これは、企業側の社風と応募者の相性がマッチしていないケースがあるためです。
たとえば同じ法人営業職でも、担当者が裁量を持って仕事を進めていく職場から上司の承認が随時求められる職場に転職してしまうと、過去の経験を活かしにくいです。
このようなミスマッチを防ぐため、応募者の特徴が社風にマッチしているかどうかも採用要件として設定しておきましょう。
人材アセスメントツール「ミイダス」では、従業員が定着しないことのリスクと定着させるための方法をまとめた、お役立ち資料を用意しております。下記から入手できるので、ぜひチェックしてください。
採用要件を定義する際の注意点

- 応募者を正しく評価する
- 自社と内定者のミスマッチを防ぐ
- 採用要件をもとに採用活動を円滑に進める
要件を増やしすぎない
しかしこれでは「高望み」であり、採用要件をすべて満たす理想の人材はなかなか現れません。仮にいたとしても、そんなハイスペックな人材が本当に自社を選んでくれるのか、といった冷静な視点も必要です。応募者を必要以上に絞り込まないよう、優先順位を明確にし、多くを求めすぎないようにしましょう。
客観的なデータ(アセスメント)を活用する
とくに人の行動や思考パターンは捉えるのが難しく、あいまいになりがちな要因です。ミイダスの「コンピテンシー診断」のような分析ツールを活用し、できるだけ客観的な評価を取り入れましょう。数値化した社員のデータを採用要件に当てはめれば、採用担当者の主観や相対的な評価によるばらつきを抑え、ミスマッチを減らせます。
個人の特性の可視化は、採用だけでなく、既存の社員に活躍の場を設ける手法としても有効です。企業全体の長期的なパフォーマンス向上にも役立つでしょう。
アセスメントツールについて詳しく知りたい、もしくは導入を検討中ならば、以下の記事もあわせてご覧ください。
【関連記事:アセスメントツールとは?5つの導入メリット・選び方の3つのポイントなどを完全解説 】
【関連記事:アセスメント採用で適材適所を実現!組織にもたらす効果や方法を解説します】
【関連記事:アセスメントテストとは?効果や実施方法を分かりやすく解説 】
採用担当者への情報共有を徹底する
メールのような文面ではなく、社内ミーティングなど対面で認識共有を行ったり、面接練習を実施したりして自社の採用要件の認識をすり合わせておきましょう。
不適切な採用選考にならないよう注意する
採用要件が不適切だと、応募者から悪い印象を持たれてしまうだけでなく、ネットで悪評が出回ったり「不適切な選考」として当局から指導されたりするリスクもあります。
性別や国籍はもちろん、支持政党や資産、住んでいる場所など、仕事や本人の能力とは関係ない質問をしてしまわないよう、採用要件が適切に設定できているか見直しましょう。
自社の社風にマッチするか確認する
本来持っている能力を発揮して自社に貢献してもらうためにも、応募者の特徴が自社にマッチしそうかどうか確認しましょう。
人材アセスメントツール「ミイダス」なら、応募者の特徴が自社の社風にマッチしそうかどうか、高い精度で見極められます。ぜひ下記からサービス詳細をチェックしてください。
PDCAサイクルを回して改善していく
- Plan(計画)
- Do(実行)
- Check(評価)
- Action(改善)
実際に採用活動を進めてみて、思うような成果につながらない場合は、大幅な修正を考えることも必要です。間違った採用要件を貫いて失敗しては、元も子もありません。こまめなPDCAを実践すれば、採用市場の変化にも柔軟に対応できます。
PDCAサイクルについて詳しく知りたい方は、以下の記事もご覧ください。
【関連記事:PDCAサイクルとは?基本知識、古いと言われる理由、成功事例などを解説】
採用要件の活用方法
ここでは2つの活用方法を紹介します。
- 社内・社外の採用関係者と共有する
- 採用広告やオウンドメディア、スカウト文などに反映する
社内・社外の採用関係者と共有する
また、求人広告やエージェントなど、採用活動では社外の業者に依頼する機会も多々あります。自社はどんな人材を求めているのか、具体的なペルソナまできちんと伝えることで、最適な人材と出会える可能性が高まるはずです。
採用広告やオウンドメディア、スカウト文などに反映する
- 採用チャネルの選定
- 求人広告の切り口や表現
- ダイレクトリクルーティングのスカウト文
- 自社採用ページの見せ方
- SNSでの発信軸
【関連記事:母集団形成とは?採用の質を高める実践8ステップと13の形成手法
採用要件を明確に定義して自社に最適な人材を採用しよう

実際に採用要件を考え始めると、その難しさや奥深さに悩まされるかもしれません。そんな場合は、今回紹介した「未来の事業や組織から逆算して定義する」「すでに活躍している人材から定義する」という2つのアプローチから取り組んでみてください。
ペルソナまでしっかり定義できたら、社内・社外の採用関係者と共有するだけでなく、採用活動全般において活用しましょう。採用要件に基づく一貫性のある取り組みが、必ず採用活動の実を結んでくれるはずです。
ミイダスなら採用要件に関する悩み・課題を一挙に解決

ミイダスは、応募者の分析から要件定義、入社後の社員育成、社員のコンディションチェックまで幅広くサポートできます。
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また、現場の声は主観的な意見が強くなる傾向があるため、ズレが生じてしまうこともあるでしょう。そんなときに活躍するのがミイダスの「コンピテンシー診断」です。
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コンピテンシー診断について詳しく知りたい方は、こちらの記事もご覧ください。
【関連記事:コンピテンシー診断とは?導入事例や使用方法も解説】
【関連記事:【簡単に解説】コンピテンシーとは?意味や使い方、活用事例を紹介】
バイアス診断ゲームで採用担当者や現場社員の主観も見直せる
採用要件を決めたとしても、面接時に面接官が抱くバイアスによって主観的な判断が混在しブレが生じてしまうでしょう。しかし、面接官が自身が抱きやすいバイアスを認知しておけば、自社で活躍する人材を見極めやすくなります。
ミイダスを導入した企業事例
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近年日本において、環境問題に対する意識が高まっていることから、新しい産業用モーターを購入するのではなく、修理や定期的なメンテナンスを行うお客様が増加したため、採用を強化することになりました。
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オオホリ建託株式会社
いままでのオオホリ建託株式会社の採用スタイルは、建築関係の学校や同業他社からの紹介が多かったそうです。しかし建築士や建築施工管理技士など資格をもつ人材を定期的に採用するのには限界がありました。
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