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会社に属していれば必ず経験する「人事異動」。人によっては昇給や降給がかかった大きなイベントになるでしょう。
ただし、「人事異動 = 給与が変わる」とは限りません。本記事では、人事異動で給与が変わるパターンや、給与が下がる人材を出さないための施策について紹介します。
なお、社風にあった人材採用や適切な人事異動を実現させる方法については、以下の無料ダウンロード資料もご活用ください。
ただし、「人事異動 = 給与が変わる」とは限りません。本記事では、人事異動で給与が変わるパターンや、給与が下がる人材を出さないための施策について紹介します。
なお、社風にあった人材採用や適切な人事異動を実現させる方法については、以下の無料ダウンロード資料もご活用ください。
記事を動画で解説
人事異動で給与は変わる？
通常の異動や転勤で給与は変わらない
結論から申し上げると、異動命令そのものには給与を変える効果がないため通常の異動や転勤で給与は変わりません。
ただし、企業がポジションで給与を定めている場合は、通常の異動や転勤でも頻繁に給与が変動するでしょう。人事異動で給与が上がる例
人事異動で給与が上がる例は以下のとおりです。・昇進・昇格
・ポジションや職種の転換役職が上がる「昇進」や社員の等級が上がる「昇格」は、いわば能力を評価されて「出世」する状態を指しているため、当然給与が上がります。
また、先程解説したとおりポジションで給与が異なる企業では、「一般職」から責任が重くなる「総合職」に転換した場合は給与が上がります。
他にも、専門技術や知識が問われる職種への転換も、同様に給与が上がる傾向にあります。人事異動で給与が下がる例
反対に、人事異動で給与が下がる例は以下のとおりです。・降級・降格
・転籍型出向ハラスメントや遅刻・無断欠席などの規律違反行為や、役職および等級への適性がないと判断された場合は「降級」「降格」扱いとなり、給与が下がる要因となります。
なお、出向のなかでも「転籍型出向」（出向元との雇用契約を終了させ、出向先と雇用契約を結ぶ出向）は、出向先の給与水準がベースとなるので、場合によっては給与が下がる可能性があるのです。給料が下がる人材が出てしまう要因
- 採用ミスマッチ
- 採用ミス
「採用ミスマッチ」とは、企業にマッチしない人材を採用してしまった状態のことです。
採用ミスマッチが起こると、- 金銭的コスト
- 社員のストレス増加
- 企業イメージ悪化
- ノウハウが獲得できない
など、さまざまな弊害が起こります。
採用ミスマッチが発生する原因はさまざまで、マクロ的（外部的）要因とミクロ的（内部的）要因に分けられます。
【マクロ的要因】- 労働人口の不足
- 企業情報の開示が不十分 など
労働力人口が不足すると、企業が求める能力を持った人材が市場に現れにくくなるため、採用後に人材育成する企業も多くなります。しかし、ポテンシャルが低い人材を採用してしまうとミスマッチにつながります。
また、企業側が求職者に対して、不十分・不明瞭な情報を開示すると、求職者は正しい企業イメージを持てないまま採用され、「聞いていた話と違う」とギャップを抱いてしまうでしょう。
【新卒採用におけるミクロ的要因】- 働くイメージを持たずに採用される
- 事前説明と実際の労働環境が異なる
- 学歴や面接の印象だけで採用する など
【中途採用におけるミクロ的要因】- 要件定義が不十分
- 前職のスキルのみ注目して採用する
- 企業風土が閉鎖的で中途採用者が活躍できない など
ミクロ的要因は総じて「採用側の能力不足や環境整備の不足」「求職者側のイメージ不足」が大きな原因です。
これらのマクロ的・ミクロ的要因は、採用活動の見直し・適切な人材配置・求職者とのコミュニケーションを改善することで、活躍人材を増やせる可能性があります。
【関連記事：採用ミスマッチはなぜ起こる？原因と対策を解説】
【関連記事：採用ミスマッチを防ぐにはどうすればいい？対策や導入事例を詳しく】
「採用ミス」は採用ミスマッチと似ていますが、選考で何らかのミスが発生し、以下にあてはまる特徴を持つ人材を採用してしまった状態を指します。
- 著しくスキルや能力が不足している
- 規律違反行為が目立つ
- 現場メンバーとの折り合いが悪い
- 日頃から不平不満を漏らしている
一見すると、採用ミスで入社した人材は「本人の資質が低すぎる」と捉えられがちです。
しかし、これも本人のポテンシャルを見抜けなかったり、社員が抱えるストレスの原因に気づけなかったりした結果かもしれません。
【関連記事：採用ミスを防ぐには？責任をもって良い人材を確保し、期待外れを起こさない方法を解説】
給与が下がる人材を出さないための施策8選
- 自社で中長期的に活躍してくれる人材の採用方法
- 社員の適性を把握し、適切に人事異動を行う方法
また各項には、より具体的に施策を導入するための資料となる【関連記事】を設置してあります。これらもあわせてご覧いただくのがおすすめです。
1.採用基準を明確化する
2.試用期間やインターンシップを取り入れる
3.面接官トレーニングを実施する
4.カジュアル面談を取り入れる
5.自社に適した面接方法を取り入れる
6.適切な人事異動を行う
7.オンボーディングを実施する
8.アセスメントツールを活用する
また、紹介する施策をすべて取り入れるのは困難なので、自社に不足していると感じるものを中心にご覧ください。
それでは解説していきます。
適切な人事異動を行う
一口に適切な人事異動と言っても、その方法は多岐にわたります。- アセスメントツールで社員情報を集約する
- ジョブローテーションや社内留学制度でマッチング度を図る
- 部署ごとに必要なスキルや業務内容をまとめる
- 社員や現場の意向をヒアリングする など
アセスメントツールとは、思考や行動特性の傾向を客観的に分析するツールです。たとえば人事異動先にマッチするスキル・思考・性格などを分析し、これまでの実績や資格だけでは分からない適性を明らかにします。
「ジョブローテーション」や「社内留学制度」を定期的に実施し、実践レベルで本人の適性を見出すのも非常に効果的です。さまざまな業務を経験させることで、本人にも分からなかった業務適性が発見できるケースもあります。
また、社員本人の意向を直接確認する「自己申告制度」を採用し、可能な限り本人の希望に合う人事異動を行うことでモチベーション向上にも期待できます。
ただし、配属先の意向（どのような特性を持った人材がほしいか・教育担当者はいるか など）も確認したうえで双方のマッチング度を確認するのが重要です。
【関連記事：人事異動を適切に行うには？意味や手法を解説】
【関連記事：人事異動の決め方は？適材適所を実現するポイントを解説】
▶︎【無料ダウンロード可能】適切な人事異動・配置をするための方法とは
採用基準を明確化する
採用基準とは「自社にマッチした人材を採用するための評価基準」のことです。主に「ハードスキル」と「ソフトスキル」の2種類で構成し、採用担当・人事・現場の社員・経営者の意見を合致させることで、はじめて高い効果を発揮します。
- ハードスキル：学習や経験によって得られたスキル（専門技術・資格など）
- ソフトスキル：対人関係能力（コミュニケーション能力・問題解決能力など）
募集ポジションに必要となるハードスキルとソフトスキルは、採用担当・人事・現場の社員・経営者から意見を募り、評価基準として落とし込みます。
もし担当者の独断で決めてしまうと、面接官と人事の採用基準が一致せず、ポジションに適さない人材を採用する原因になるので要注意です。
また、採用基準は明確に言語化しておくのがポイントです。
たとえば「協調性」の有無を判断する際の評価基準として、
- 周囲の人間とうまく関われる
- 相手の話に耳を傾け、誠実な態度で接する
試用期間やインターンシップを取り入れる
中途や新卒の採用では、本採用や選考前に「試用期間」や「インターンシップ」を取り入れてみるのも効果的です。
試用期間は、人材の能力を総合的に評価するために、本採用前に設ける期間です。3ヶ月〜6ヶ月程度の期間で能力を見極めることで、採用ミスマッチ防止や適切な人材配置に役立ちます。
インターンシップは、就業前の学生に職業体験に参加してもらい、企業理解を深めてもらう制度です。採用活動が本格化する前に優秀な学生と接触して関係構築を図ったり、早期育成やミスマッチ防止に役立てたりと、さまざまなメリットがあります。
試用期間やインターンシップを導入する具体的な方法は、以下の記事で詳しく解説しています。
【関連記事：試用期間とは？設定方法と必要事項・解雇や労働契約上の注意点】
【関連記事：インターンシップとは？企業側のメリット・デメリットや給与体系、導入の流れを解説】面接官トレーニングを実施する
面接官トレーニングは、短時間の面接の時間で「求職者の見極め」と「動機づけ」を達成するスキルを習熟させる訓練です。
「採用基準を明確化する」で解説した採用基準を基に面接を行っても、求職者の本音を引き出す会話力や関係構築力がなければ、内定辞退率が高くなる・採用ミスマッチが増加するなどのデメリットが発生します。
面接官トレーニングでは、主に以下4つのスキルを強化していきましょう。
- ビジネスマナー：誠実な態度で接する・身だしなみを意識する など
- 質問力：本質を深掘りする質問を簡潔に伝える能力
- 情報収集能力：求職者の身振り手振りから情報の信頼性を測る能力
- 対人能力：好印象を与えて求職者をリラックスさせる能力
面接官トレーニングの方法は研修・セミナー・ロールプレイングなどがあります。
トレーニングの前に面接官の認知バイアス（物事を判断する時、経験・直感・先入観によって非合理な結果になる状態）を診断するのがオススメです。
認知バイアスがかかっていると、たとえば「高卒 = 優秀ではない」「内向的 = 協調性がない」など、誤った判断で求職者を評価してしまいます。認知バイアスの傾向を知り、その対処法も覚えておくと、面接官のスキルが一段と向上します。
認知バイアスを測定する方法については別項の「アセスメントツールを活用する」で紹介します。
【関連記事：初めての面接官！やり方や注意点、質問例を徹底解説】
【関連記事：面接官トレーニングのメリットと強化したいスキルは？具体的な方法も紹介】
【関連記事：【面接官必見】採用面接の質問内容とは？人材を見抜く質問集80選】
カジュアル面談を取り入れる
カジュアル面談は採用面接とは異なり、求職者と企業が相互理解のために設ける情報交換の場です。
面談の場では、お互い気兼ねなくさまざまな質問や会話を行い、企業イメージや求める人材像にミスマッチがないか確認していきます。
導入する際に注意したいのは、カジュアル面談はあくまで「相互理解」が目的なので、採用面接のように幹部が志望動機を聞いたり、合否を決めたりしてはいけません。
近年では、このように「カジュアル面談だと思ったら採用面接だった」といったトラブルが増えており、企業イメージの悪化につながっています。
カジュアル面談の参加者には、履歴書や職務経歴書も必要なく、服装もラフなもので良いでしょう。お互いフランクに話し合いができるような雰囲気づくりが大切です。
【関連記事：カジュアル面談とは？企業が導入するメリットや事前準備、当日の進め方は？】
自社に適した面接方法を取り入れる
採用面接で募集ポジションに適した人材を採用するには、以下に挙げる面接方法を取り入れるのも効果的です。
構造化面接
採用基準に沿った質問項目を事前に準備し、候補者に投げかけて評価する手法です。
あらかじめ質問内容と評価項目が決まっているため、面接官が変更になっても評価が一定水準に保たれるのがメリットです。
【関連記事：構造化面接は採用に有効？効果やメリット、質問例をまとめて解説】半構造化面接
準備しておいた質問項目に加えて、面接官が任意で質問を追加・深掘りをしていく手法です。
必要に応じて詳細な情報を掘り下げられるため、評価の公平性を保ちつつ柔軟性も持たせられる面接方法です。
【関連記事：半構造化面接とは？メリット・デメリットや実施方法・質問例を解説】
コンピテンシー面接
自社で活躍している人材のコンピテンシー（活躍人材に共通する行動特性）を分析し、その要素があるかを判断する手法です。
質問内容は主に「候補者の過去の経験」です。質問内容を深掘りしていくことで、コンピテンシーにどれだけ当てはまるかを探っていきます。
募集ポジションで実際に活躍している人材の特性に近い応募者を見抜けるため、近年注目が集まっている面接方法です。
なお、コンピテンシーを分析する方法についても別項「アセスメントツールを活用する」で紹介します。
【関連記事：コンピテンシー面接の導入マニュアルを紹介！具体的な流れや質問例とは】
オンボーディングを実施する
オンボーディングは、中途や新卒の社員が早い段階で組織に馴染み、活躍できるように企業が実施する取り組みを指します。主に採用後の「定着→活躍→戦力化」のプロセスを担うため、中長期的に取り組むのが特徴です。
また、オンボーディングは配属部署のみならず、企業全体で取り組むのがポイントです。
- 社内チャットツールに新入社員を招待し、部署の垣根を超えてコミュニケーションを図る（GMOペパボ株式会社の事例）
- 入社後の3ヶ月間受講できる研修や、社員全体の主体的な学びを支援するプラットホームの設置（サイボウズ株式会社の事例）
- 経験豊富なエンジニアをメンターに任命し、各技術領域ごとにオンボーディングプログラムを受けられる環境づくり（株式会社メルカリの事例）
オンボーディングは企業独自の色合いが濃く反映されるため、取り組み内容を公開すれば魅力を感じた応募者が集まる（母集団形成）効果も期待できます。
【関連記事：オンボーディングとは？意味や目的、注目されている背景などを解説】アセスメントツールを活用する
42万4,950社（2022年12月時点）が導入している「ミイダス」は、これまでに解説した「給与が下がる人材を出さないための施策」すべてに役立つ機能を備えたアセスメントツールです。コンピテンシー診断
活躍する社員の行動特性を41の項目から分析し、自社に必要な人材のコンピテンシーモデルを作成できる機能です。
コンピテンシーモデルは採用や育成の現場で役立てられ、応募者の行動特性がどれだけモデルと一致するか洗い出したり、活躍人材になるために必要な能力を可視化し、育成目標に定めたりといった使い方ができます。
以下は具体的なコンピテンシーの診断項目です。
コンピテンシー定義（5以上） コンピテンシー診断（5以上） ヴァイタリティ 活動的
行動することで生き生きとする。常に忙しくしていたい。
やるべきことが沢山ある状態を楽しいと思う。
競争性
勝ちたいと思う。競争を楽しみ、負けることを嫌う。 体力・気力に優れている。強い競争心を持ち、課題を与えられたときに、必ず達成しようと決意する。 人あたり 社会性
初対面の人と会うのも気楽である。公式の場でもくつろげる。
面倒み
他人に共感でき、思いやりがある。世話好きで他人の個人的な問題にも支援を惜しまない。 人に対して良い印象を与え、過度の防衛心を相手に抱かせない。思いやりと節度を持った態度を取り、他人の意見を尊重することができる。 チームワーク 社会性
初対面の人と会うのも気楽である。公式の場でもくつろげる。
協議性
広く相談し、他の人に意思決定への参加を求める。自分一人で決定を下すことは少ない。 チームにうまく溶け込める。人と摩擦を起こさずに物事を処理することができる。 創造的思考力 創造的
新しいアイデアを生み出す。新しいものを作り上げることを好む。独創的な解決法を考える。
概念性
理論に関心を持つ。抽象的な概念について話し合うことを楽しいと思う。 新しいコンセプトを作り出すことを好む。問題にぶつかったときに柔軟に問題をとらえ、色々な角度から発想して解決策を案出するのが得意である。 問題解決力 データへの関心
数字を扱うことが好きで統計データを分析することを楽しむ。事実や数字に基づいて判断する。
概念性
理論に関心を持つ。抽象的な概念について話し合うことを楽しいと思う。 やさしい問題よりも難しい問題、複雑な問題にぶつかるほど意欲が出る。問題にぶつかったときに、解決に向けて合理的な推論を行う。 状況適応力 社会性
初対面の人と会うのも気楽である。公式の場でもくつろげる。
人間への関心
人の行動や動機を理解しようとする。人を分析することを楽しむ。 自分が取った行動が客観的に見て適切かどうか距離を置いて自分を眺めることができる。多様な仕事への適応力をもっている。 プレッシャーへの耐力 余裕
リラックスできる。あまり緊張しない。概ね冷静で落ち着いている。
タフ
あまり他人の言動で傷ついたりしない。侮辱を聞き流せる。自分への批判に対して鈍感である。 感情的にならず、プレッシャーやストレスが強い状況でも平静を保つことができる。楽観的な人だと言われる一面を持っている。 オーガナイズ能力 先見性
長期的な見方をする。将来の目標を設定し、戦略的に考える。
緻密
物事の細部に目がいく。物事を順序立てて系統的に処理することを好む。細部にとらわれすぎることがある。 仕事を進める上で、計画を立てるのがうまい。問題を予見する能力があり、その問題に対して緻密な対策を用意することができる。 統率力 指導性
リーダーとなって指揮を取り、何をすべきか人に指示する。主導権を取ることを好む。
協議性
広く相談し、他の人に意思決定への参加を求める。自分一人で決定を下すことは少ない。 メンバーの動きに注意を払い、自分からコミットしてメンバーにやる気を起こさせる事ができる。メンバーひとりひとりをよく観察しており、把握している。
他にもコンピテンシー診断では、上司と部下の相性を「上下関係適性（相性）」で把握できます。たとえば、上司と部下のタイプと相性の良い組み合わせは以下のように分類されます。
もし組織の中でパフォーマンスを発揮できていない人材がいれば、コンピテンシー診断の結果をもとに相性にマッチした人事異動や教育ができるようになります。
【活用例】・上司との相性や業務適性を把握し、適切な人事異動を実現させる
・コンピテンシーモデルの作成により、採用基準の明確化や育成計画に活用する
・応募者にもコンピテンシー診断を受けてもらい、採用判断の材料にする【関連記事：コンピテンシー診断とは？ツールの使用方法や導入事例も解説】
【関連記事：コンピテンシーとは？4つの活用シーンや分析ツールの導入事例を紹介】
なお、ミイダスをご契約いただいた法人様には、コンピテンシー診断を実務で活用するための方法をまとめた教材を限定公開しております。以下サンプル動画をぜひ参考にしてください。バイアス診断ゲーム
「認知バイアス」とは、本来誰もが持っている「思考のクセ」ですが、時として不合理な結果をもたらす判断につながるケースがあります。
たとえば、仕事でよく見られる認知バイアスには以下のようなものがあります。- 外見だけで「近寄りがたいから接客には向かない」と決めつける
- 苦手な上司にミスを報告せず、うやむやにしようとする
- プロジェクトの破綻が明らかなのに、損切りできず続行してしまう
- 多数派の意見に賛同し、波風を立てないように振る舞う
このように、先入観や好き嫌い、不安や恐怖、見栄などによって、意思決定の質を低下させる要因になるのです。
こうした認知バイアスの強弱を測定し、組織力強化や生産性向上などに役立てられるツールが「バイアス診断ゲーム」です。40分程度(20分×2回)の診断で、求職者や社員の認知バイアスをゲーム感覚で測定できます。
バイアス診断ゲームで把握できる認知バイアスは、全部で22項目です。その一部を紹介します。
フレーミング効果 表現方法によって判断が変わりにくいか。 現状維持 未知のものや未体験のものを受け入れたくないと思い、現状維持をしたいか。 サンクコスト効果 一度リソースを投資したものの回収できないとわかった場合に、投資し続けてしまうか。 現在志向 将来の利益よりも目の前の利益に価値を置くか。 衝動制御 自分の衝動をコントロールし、集中力を持続させるか。 予測態度 不確かで見通しの悪い状況でも、冷静に規則性や法則性を判断しようとするか。 リスク許容度 リスクを取ることに対する許容度。 協力行動 集団内で行動するときの利益の考え方。 全体注意 多くの情報から必要な情報を選択するときに、俯瞰的に考えて意思決定するか。 焦点注意 多くの情報から必要な情報を選択するときに、全体よりも細部の情報にこだわって意思決定するか。 否定的感情 物事に対するネガティブな感情の抱きやすさ。
さらに測定結果には、認知バイアスをコントロールするためのアドバイスが付いています。
実際にバイアス診断を受けた方へ実施したアンケート調査によると、バイアスを理解することで仕事で活かせそうと思った割合が75.3%、認識すれば気をつけることができそうと答えた割合が73.5%という結果になりました。
【活用例】・面接官の認知バイアスを測定し、主観による採用判断を防止する
・社員の認知バイアスを測定し、思考のクセに対応した人材マネジメントを行う
・管理職に実施し、部下の評価基準に私見が混ざるのを防止する【関連記事：採用面接を補うバイアス診断ゲームとは？面接だけで決めない中途採用が重要に！】
バイアス診断ゲームの結果を業務に活かす方法がわかる動画教材も、ミイダスをご契約いただいた法人様限定で公開しています。
組織サーベイ
ミイダスの「組織サーベイ」は、簡単なアンケートから社員やチームのコンディションをカテゴリ別に可視化し、組織改善のためにとるべきアクションを分析します。
- テレワークになり、社員の状態が把握できなくなった
- 離職の要因を知りたいが、どのように分析すればいいか分からない
- 社員のモチベーション変化に気づけない
- 社員の本音を引き出せず、組織改善ができない
これらの要因の根本的原因を突き止め、取るべきアクションの優先順位を明確化し、効果的な組織改善に活かすのが「組織サーベイ」の機能です。
アンケートの実施頻度は隔週や毎月など自由に設定できるほか、内容も「やりがい・ミッション・健康・支援・人間関係・組織」の中から選択できます。
具体的な組織サーベイの使い方は、以下の動画を参考にしてください。
ミイダスは自社にフィットする人材を特定してアプローチできる
「アセスメントリクルーティング」採用ツールです。
まずは無料トライアルをお試しください。
アカウントを登録してフィッティング人材分析機能を利用する※アカウントの登録及びご登録後のご利用は無料です。
「ミイダス」の導入事例ミイダスのアセスメントツールを、実際にご利用いただいている企業の実例を紹介します。日本マイクロソフト株式会社
日本マイクロソフト株式会社は、DXの実現を目指し、多様なクライアントのワークスタイルの変革をサポートするため、広くトータルに採用を実施しています。
同社は過去に在籍・転職した、または現在マーケットに存在する人材の情報を網羅しているため、採用基準やコンピテンシーモデルは非常に明確です。
しかし、通常の求職者のプロフィールはテクノロジーに関しての情報が曖昧であり、担当者から都度確認する手間が生じていました。
ミイダスを利用したことで、登録者の入力している詳細な技術・スキルの項目から、どのような企業でどういった技術を習得していたかが一目で分かり、担当者を大幅に削減することに成功。見事サポートエンジニア1名の採用が実現しました。
【日本マイクロソフト株式会社の詳しい導入事例はこちら】
給与が上がる人材を増やすには、人材の分析と適切な配置が重要
今回紹介した「給与が下がる人材を出さないための施策」は、いずれも求職者や既存社員の隠れた才能を引き出したり、募集ポジションで活躍できる人材の採用に役立てたりと、人材を有効に活用する方法が揃っています。
もちろん、いかに企業側が懸命に施策を実行しても、それに報いない社員も一定数存在するでしょう。しかし、人材活用や環境整備について試行錯誤し続けることこそ、企業と社員双方の不幸を回避する唯一の方法なのです。
給与が上がるだけの能力を備えた人材が増えれば、おのずと企業の生産性や外部の評価も向上していきます。すると、求職者からの注目度も高まり、優秀な人材と接触できる機会も増えていくでしょう。
組織に好循環を生むためにも、人材活用の有効性を確認し、継続的な取り組みを実践してみてください。
ただし、企業がポジションで給与を定めている場合は、通常の異動や転勤でも頻繁に給与が変動するでしょう。
・ポジションや職種の転換
また、先程解説したとおりポジションで給与が異なる企業では、「一般職」から責任が重くなる「総合職」に転換した場合は給与が上がります。
他にも、専門技術や知識が問われる職種への転換も、同様に給与が上がる傾向にあります。
・転籍型出向
なお、出向のなかでも「転籍型出向」（出向元との雇用契約を終了させ、出向先と雇用契約を結ぶ出向）は、出向先の給与水準がベースとなるので、場合によっては給与が下がる可能性があるのです。
規律違反行為や能力不足によって、給与が下がる社員が出てしまう要因は2つあります。
- 採用ミスマッチ
- 採用ミス
「採用ミスマッチ」とは、企業にマッチしない人材を採用してしまった状態のことです。
採用ミスマッチが起こると、
採用ミスマッチが起こると、
- 金銭的コスト
- 社員のストレス増加
- 企業イメージ悪化
- ノウハウが獲得できない
など、さまざまな弊害が起こります。
採用ミスマッチが発生する原因はさまざまで、マクロ的（外部的）要因とミクロ的（内部的）要因に分けられます。
【マクロ的要因】
採用ミスマッチが発生する原因はさまざまで、マクロ的（外部的）要因とミクロ的（内部的）要因に分けられます。
【マクロ的要因】
- 労働人口の不足
- 企業情報の開示が不十分 など
労働力人口が不足すると、企業が求める能力を持った人材が市場に現れにくくなるため、採用後に人材育成する企業も多くなります。しかし、ポテンシャルが低い人材を採用してしまうとミスマッチにつながります。
また、企業側が求職者に対して、不十分・不明瞭な情報を開示すると、求職者は正しい企業イメージを持てないまま採用され、「聞いていた話と違う」とギャップを抱いてしまうでしょう。
【新卒採用におけるミクロ的要因】
また、企業側が求職者に対して、不十分・不明瞭な情報を開示すると、求職者は正しい企業イメージを持てないまま採用され、「聞いていた話と違う」とギャップを抱いてしまうでしょう。
【新卒採用におけるミクロ的要因】
- 働くイメージを持たずに採用される
- 事前説明と実際の労働環境が異なる
- 学歴や面接の印象だけで採用する など
【中途採用におけるミクロ的要因】
- 要件定義が不十分
- 前職のスキルのみ注目して採用する
- 企業風土が閉鎖的で中途採用者が活躍できない など
ミクロ的要因は総じて「採用側の能力不足や環境整備の不足」「求職者側のイメージ不足」が大きな原因です。
これらのマクロ的・ミクロ的要因は、採用活動の見直し・適切な人材配置・求職者とのコミュニケーションを改善することで、活躍人材を増やせる可能性があります。
【関連記事：採用ミスマッチはなぜ起こる？原因と対策を解説】
【関連記事：採用ミスマッチを防ぐにはどうすればいい？対策や導入事例を詳しく】
「採用ミス」は採用ミスマッチと似ていますが、選考で何らかのミスが発生し、以下にあてはまる特徴を持つ人材を採用してしまった状態を指します。
これらのマクロ的・ミクロ的要因は、採用活動の見直し・適切な人材配置・求職者とのコミュニケーションを改善することで、活躍人材を増やせる可能性があります。
【関連記事：採用ミスマッチはなぜ起こる？原因と対策を解説】
【関連記事：採用ミスマッチを防ぐにはどうすればいい？対策や導入事例を詳しく】
「採用ミス」は採用ミスマッチと似ていますが、選考で何らかのミスが発生し、以下にあてはまる特徴を持つ人材を採用してしまった状態を指します。
- 著しくスキルや能力が不足している
- 規律違反行為が目立つ
- 現場メンバーとの折り合いが悪い
- 日頃から不平不満を漏らしている
一見すると、採用ミスで入社した人材は「本人の資質が低すぎる」と捉えられがちです。
しかし、これも本人のポテンシャルを見抜けなかったり、社員が抱えるストレスの原因に気づけなかったりした結果かもしれません。
【関連記事：採用ミスを防ぐには？責任をもって良い人材を確保し、期待外れを起こさない方法を解説】
しかし、これも本人のポテンシャルを見抜けなかったり、社員が抱えるストレスの原因に気づけなかったりした結果かもしれません。
【関連記事：採用ミスを防ぐには？責任をもって良い人材を確保し、期待外れを起こさない方法を解説】
給与が下がる人材を出さないための施策8選
- 自社で中長期的に活躍してくれる人材の採用方法
- 社員の適性を把握し、適切に人事異動を行う方法
また各項には、より具体的に施策を導入するための資料となる【関連記事】を設置してあります。これらもあわせてご覧いただくのがおすすめです。
1.採用基準を明確化する
2.試用期間やインターンシップを取り入れる
3.面接官トレーニングを実施する
4.カジュアル面談を取り入れる
5.自社に適した面接方法を取り入れる
6.適切な人事異動を行う
7.オンボーディングを実施する
8.アセスメントツールを活用する
また、紹介する施策をすべて取り入れるのは困難なので、自社に不足していると感じるものを中心にご覧ください。
それでは解説していきます。
適切な人事異動を行う
一口に適切な人事異動と言っても、その方法は多岐にわたります。- アセスメントツールで社員情報を集約する
- ジョブローテーションや社内留学制度でマッチング度を図る
- 部署ごとに必要なスキルや業務内容をまとめる
- 社員や現場の意向をヒアリングする など
アセスメントツールとは、思考や行動特性の傾向を客観的に分析するツールです。たとえば人事異動先にマッチするスキル・思考・性格などを分析し、これまでの実績や資格だけでは分からない適性を明らかにします。
「ジョブローテーション」や「社内留学制度」を定期的に実施し、実践レベルで本人の適性を見出すのも非常に効果的です。さまざまな業務を経験させることで、本人にも分からなかった業務適性が発見できるケースもあります。
また、社員本人の意向を直接確認する「自己申告制度」を採用し、可能な限り本人の希望に合う人事異動を行うことでモチベーション向上にも期待できます。
ただし、配属先の意向（どのような特性を持った人材がほしいか・教育担当者はいるか など）も確認したうえで双方のマッチング度を確認するのが重要です。
【関連記事：人事異動を適切に行うには？意味や手法を解説】
【関連記事：人事異動の決め方は？適材適所を実現するポイントを解説】
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採用基準を明確化する
採用基準とは「自社にマッチした人材を採用するための評価基準」のことです。主に「ハードスキル」と「ソフトスキル」の2種類で構成し、採用担当・人事・現場の社員・経営者の意見を合致させることで、はじめて高い効果を発揮します。
- ハードスキル：学習や経験によって得られたスキル（専門技術・資格など）
- ソフトスキル：対人関係能力（コミュニケーション能力・問題解決能力など）
募集ポジションに必要となるハードスキルとソフトスキルは、採用担当・人事・現場の社員・経営者から意見を募り、評価基準として落とし込みます。
もし担当者の独断で決めてしまうと、面接官と人事の採用基準が一致せず、ポジションに適さない人材を採用する原因になるので要注意です。
また、採用基準は明確に言語化しておくのがポイントです。
たとえば「協調性」の有無を判断する際の評価基準として、
- 周囲の人間とうまく関われる
- 相手の話に耳を傾け、誠実な態度で接する
試用期間やインターンシップを取り入れる
中途や新卒の採用では、本採用や選考前に「試用期間」や「インターンシップ」を取り入れてみるのも効果的です。
試用期間は、人材の能力を総合的に評価するために、本採用前に設ける期間です。3ヶ月〜6ヶ月程度の期間で能力を見極めることで、採用ミスマッチ防止や適切な人材配置に役立ちます。
インターンシップは、就業前の学生に職業体験に参加してもらい、企業理解を深めてもらう制度です。採用活動が本格化する前に優秀な学生と接触して関係構築を図ったり、早期育成やミスマッチ防止に役立てたりと、さまざまなメリットがあります。
試用期間やインターンシップを導入する具体的な方法は、以下の記事で詳しく解説しています。
【関連記事：試用期間とは？設定方法と必要事項・解雇や労働契約上の注意点】
【関連記事：インターンシップとは？企業側のメリット・デメリットや給与体系、導入の流れを解説】面接官トレーニングを実施する
面接官トレーニングは、短時間の面接の時間で「求職者の見極め」と「動機づけ」を達成するスキルを習熟させる訓練です。
「採用基準を明確化する」で解説した採用基準を基に面接を行っても、求職者の本音を引き出す会話力や関係構築力がなければ、内定辞退率が高くなる・採用ミスマッチが増加するなどのデメリットが発生します。
面接官トレーニングでは、主に以下4つのスキルを強化していきましょう。
- ビジネスマナー：誠実な態度で接する・身だしなみを意識する など
- 質問力：本質を深掘りする質問を簡潔に伝える能力
- 情報収集能力：求職者の身振り手振りから情報の信頼性を測る能力
- 対人能力：好印象を与えて求職者をリラックスさせる能力
面接官トレーニングの方法は研修・セミナー・ロールプレイングなどがあります。
トレーニングの前に面接官の認知バイアス（物事を判断する時、経験・直感・先入観によって非合理な結果になる状態）を診断するのがオススメです。
認知バイアスがかかっていると、たとえば「高卒 = 優秀ではない」「内向的 = 協調性がない」など、誤った判断で求職者を評価してしまいます。認知バイアスの傾向を知り、その対処法も覚えておくと、面接官のスキルが一段と向上します。
認知バイアスを測定する方法については別項の「アセスメントツールを活用する」で紹介します。
【関連記事：初めての面接官！やり方や注意点、質問例を徹底解説】
【関連記事：面接官トレーニングのメリットと強化したいスキルは？具体的な方法も紹介】
【関連記事：【面接官必見】採用面接の質問内容とは？人材を見抜く質問集80選】
カジュアル面談を取り入れる
カジュアル面談は採用面接とは異なり、求職者と企業が相互理解のために設ける情報交換の場です。
面談の場では、お互い気兼ねなくさまざまな質問や会話を行い、企業イメージや求める人材像にミスマッチがないか確認していきます。
導入する際に注意したいのは、カジュアル面談はあくまで「相互理解」が目的なので、採用面接のように幹部が志望動機を聞いたり、合否を決めたりしてはいけません。
近年では、このように「カジュアル面談だと思ったら採用面接だった」といったトラブルが増えており、企業イメージの悪化につながっています。
カジュアル面談の参加者には、履歴書や職務経歴書も必要なく、服装もラフなもので良いでしょう。お互いフランクに話し合いができるような雰囲気づくりが大切です。
【関連記事：カジュアル面談とは？企業が導入するメリットや事前準備、当日の進め方は？】
自社に適した面接方法を取り入れる
採用面接で募集ポジションに適した人材を採用するには、以下に挙げる面接方法を取り入れるのも効果的です。
構造化面接
採用基準に沿った質問項目を事前に準備し、候補者に投げかけて評価する手法です。
あらかじめ質問内容と評価項目が決まっているため、面接官が変更になっても評価が一定水準に保たれるのがメリットです。
【関連記事：構造化面接は採用に有効？効果やメリット、質問例をまとめて解説】半構造化面接
準備しておいた質問項目に加えて、面接官が任意で質問を追加・深掘りをしていく手法です。
必要に応じて詳細な情報を掘り下げられるため、評価の公平性を保ちつつ柔軟性も持たせられる面接方法です。
【関連記事：半構造化面接とは？メリット・デメリットや実施方法・質問例を解説】
コンピテンシー面接
自社で活躍している人材のコンピテンシー（活躍人材に共通する行動特性）を分析し、その要素があるかを判断する手法です。
質問内容は主に「候補者の過去の経験」です。質問内容を深掘りしていくことで、コンピテンシーにどれだけ当てはまるかを探っていきます。
募集ポジションで実際に活躍している人材の特性に近い応募者を見抜けるため、近年注目が集まっている面接方法です。
なお、コンピテンシーを分析する方法についても別項「アセスメントツールを活用する」で紹介します。
【関連記事：コンピテンシー面接の導入マニュアルを紹介！具体的な流れや質問例とは】
オンボーディングを実施する
オンボーディングは、中途や新卒の社員が早い段階で組織に馴染み、活躍できるように企業が実施する取り組みを指します。主に採用後の「定着→活躍→戦力化」のプロセスを担うため、中長期的に取り組むのが特徴です。
また、オンボーディングは配属部署のみならず、企業全体で取り組むのがポイントです。
- 社内チャットツールに新入社員を招待し、部署の垣根を超えてコミュニケーションを図る（GMOペパボ株式会社の事例）
- 入社後の3ヶ月間受講できる研修や、社員全体の主体的な学びを支援するプラットホームの設置（サイボウズ株式会社の事例）
- 経験豊富なエンジニアをメンターに任命し、各技術領域ごとにオンボーディングプログラムを受けられる環境づくり（株式会社メルカリの事例）
オンボーディングは企業独自の色合いが濃く反映されるため、取り組み内容を公開すれば魅力を感じた応募者が集まる（母集団形成）効果も期待できます。
【関連記事：オンボーディングとは？意味や目的、注目されている背景などを解説】アセスメントツールを活用する
42万4,950社（2022年12月時点）が導入している「ミイダス」は、これまでに解説した「給与が下がる人材を出さないための施策」すべてに役立つ機能を備えたアセスメントツールです。コンピテンシー診断
活躍する社員の行動特性を41の項目から分析し、自社に必要な人材のコンピテンシーモデルを作成できる機能です。
コンピテンシーモデルは採用や育成の現場で役立てられ、応募者の行動特性がどれだけモデルと一致するか洗い出したり、活躍人材になるために必要な能力を可視化し、育成目標に定めたりといった使い方ができます。
以下は具体的なコンピテンシーの診断項目です。
コンピテンシー定義（5以上） コンピテンシー診断（5以上） ヴァイタリティ 活動的
行動することで生き生きとする。常に忙しくしていたい。
やるべきことが沢山ある状態を楽しいと思う。
競争性
勝ちたいと思う。競争を楽しみ、負けることを嫌う。 体力・気力に優れている。強い競争心を持ち、課題を与えられたときに、必ず達成しようと決意する。 人あたり 社会性
初対面の人と会うのも気楽である。公式の場でもくつろげる。
面倒み
他人に共感でき、思いやりがある。世話好きで他人の個人的な問題にも支援を惜しまない。 人に対して良い印象を与え、過度の防衛心を相手に抱かせない。思いやりと節度を持った態度を取り、他人の意見を尊重することができる。 チームワーク 社会性
初対面の人と会うのも気楽である。公式の場でもくつろげる。
協議性
広く相談し、他の人に意思決定への参加を求める。自分一人で決定を下すことは少ない。 チームにうまく溶け込める。人と摩擦を起こさずに物事を処理することができる。 創造的思考力 創造的
新しいアイデアを生み出す。新しいものを作り上げることを好む。独創的な解決法を考える。
概念性
理論に関心を持つ。抽象的な概念について話し合うことを楽しいと思う。 新しいコンセプトを作り出すことを好む。問題にぶつかったときに柔軟に問題をとらえ、色々な角度から発想して解決策を案出するのが得意である。 問題解決力 データへの関心
数字を扱うことが好きで統計データを分析することを楽しむ。事実や数字に基づいて判断する。
概念性
理論に関心を持つ。抽象的な概念について話し合うことを楽しいと思う。 やさしい問題よりも難しい問題、複雑な問題にぶつかるほど意欲が出る。問題にぶつかったときに、解決に向けて合理的な推論を行う。 状況適応力 社会性
初対面の人と会うのも気楽である。公式の場でもくつろげる。
人間への関心
人の行動や動機を理解しようとする。人を分析することを楽しむ。 自分が取った行動が客観的に見て適切かどうか距離を置いて自分を眺めることができる。多様な仕事への適応力をもっている。 プレッシャーへの耐力 余裕
リラックスできる。あまり緊張しない。概ね冷静で落ち着いている。
タフ
あまり他人の言動で傷ついたりしない。侮辱を聞き流せる。自分への批判に対して鈍感である。 感情的にならず、プレッシャーやストレスが強い状況でも平静を保つことができる。楽観的な人だと言われる一面を持っている。 オーガナイズ能力 先見性
長期的な見方をする。将来の目標を設定し、戦略的に考える。
緻密
物事の細部に目がいく。物事を順序立てて系統的に処理することを好む。細部にとらわれすぎることがある。 仕事を進める上で、計画を立てるのがうまい。問題を予見する能力があり、その問題に対して緻密な対策を用意することができる。 統率力 指導性
リーダーとなって指揮を取り、何をすべきか人に指示する。主導権を取ることを好む。
協議性
広く相談し、他の人に意思決定への参加を求める。自分一人で決定を下すことは少ない。 メンバーの動きに注意を払い、自分からコミットしてメンバーにやる気を起こさせる事ができる。メンバーひとりひとりをよく観察しており、把握している。
他にもコンピテンシー診断では、上司と部下の相性を「上下関係適性（相性）」で把握できます。たとえば、上司と部下のタイプと相性の良い組み合わせは以下のように分類されます。
もし組織の中でパフォーマンスを発揮できていない人材がいれば、コンピテンシー診断の結果をもとに相性にマッチした人事異動や教育ができるようになります。
【活用例】・上司との相性や業務適性を把握し、適切な人事異動を実現させる
・コンピテンシーモデルの作成により、採用基準の明確化や育成計画に活用する
・応募者にもコンピテンシー診断を受けてもらい、採用判断の材料にする【関連記事：コンピテンシー診断とは？ツールの使用方法や導入事例も解説】
【関連記事：コンピテンシーとは？4つの活用シーンや分析ツールの導入事例を紹介】
なお、ミイダスをご契約いただいた法人様には、コンピテンシー診断を実務で活用するための方法をまとめた教材を限定公開しております。以下サンプル動画をぜひ参考にしてください。バイアス診断ゲーム
「認知バイアス」とは、本来誰もが持っている「思考のクセ」ですが、時として不合理な結果をもたらす判断につながるケースがあります。
たとえば、仕事でよく見られる認知バイアスには以下のようなものがあります。- 外見だけで「近寄りがたいから接客には向かない」と決めつける
- 苦手な上司にミスを報告せず、うやむやにしようとする
- プロジェクトの破綻が明らかなのに、損切りできず続行してしまう
- 多数派の意見に賛同し、波風を立てないように振る舞う
このように、先入観や好き嫌い、不安や恐怖、見栄などによって、意思決定の質を低下させる要因になるのです。
こうした認知バイアスの強弱を測定し、組織力強化や生産性向上などに役立てられるツールが「バイアス診断ゲーム」です。40分程度(20分×2回)の診断で、求職者や社員の認知バイアスをゲーム感覚で測定できます。
バイアス診断ゲームで把握できる認知バイアスは、全部で22項目です。その一部を紹介します。
フレーミング効果 表現方法によって判断が変わりにくいか。 現状維持 未知のものや未体験のものを受け入れたくないと思い、現状維持をしたいか。 サンクコスト効果 一度リソースを投資したものの回収できないとわかった場合に、投資し続けてしまうか。 現在志向 将来の利益よりも目の前の利益に価値を置くか。 衝動制御 自分の衝動をコントロールし、集中力を持続させるか。 予測態度 不確かで見通しの悪い状況でも、冷静に規則性や法則性を判断しようとするか。 リスク許容度 リスクを取ることに対する許容度。 協力行動 集団内で行動するときの利益の考え方。 全体注意 多くの情報から必要な情報を選択するときに、俯瞰的に考えて意思決定するか。 焦点注意 多くの情報から必要な情報を選択するときに、全体よりも細部の情報にこだわって意思決定するか。 否定的感情 物事に対するネガティブな感情の抱きやすさ。
さらに測定結果には、認知バイアスをコントロールするためのアドバイスが付いています。
実際にバイアス診断を受けた方へ実施したアンケート調査によると、バイアスを理解することで仕事で活かせそうと思った割合が75.3%、認識すれば気をつけることができそうと答えた割合が73.5%という結果になりました。
【活用例】・面接官の認知バイアスを測定し、主観による採用判断を防止する
・社員の認知バイアスを測定し、思考のクセに対応した人材マネジメントを行う
・管理職に実施し、部下の評価基準に私見が混ざるのを防止する【関連記事：採用面接を補うバイアス診断ゲームとは？面接だけで決めない中途採用が重要に！】
バイアス診断ゲームの結果を業務に活かす方法がわかる動画教材も、ミイダスをご契約いただいた法人様限定で公開しています。
組織サーベイ
ミイダスの「組織サーベイ」は、簡単なアンケートから社員やチームのコンディションをカテゴリ別に可視化し、組織改善のためにとるべきアクションを分析します。- テレワークになり、社員の状態が把握できなくなった
- 離職の要因を知りたいが、どのように分析すればいいか分からない
- 社員のモチベーション変化に気づけない
- 社員の本音を引き出せず、組織改善ができない
これらの要因の根本的原因を突き止め、取るべきアクションの優先順位を明確化し、効果的な組織改善に活かすのが「組織サーベイ」の機能です。
アンケートの実施頻度は隔週や毎月など自由に設定できるほか、内容も「やりがい・ミッション・健康・支援・人間関係・組織」の中から選択できます。
具体的な組織サーベイの使い方は、以下の動画を参考にしてください。
ミイダスは自社にフィットする人材を特定してアプローチできる
「アセスメントリクルーティング」採用ツールです。
まずは無料トライアルをお試しください。
アカウントを登録してフィッティング人材分析機能を利用する※アカウントの登録及びご登録後のご利用は無料です。
「ミイダス」の導入事例ミイダスのアセスメントツールを、実際にご利用いただいている企業の実例を紹介します。日本マイクロソフト株式会社
日本マイクロソフト株式会社は、DXの実現を目指し、多様なクライアントのワークスタイルの変革をサポートするため、広くトータルに採用を実施しています。
同社は過去に在籍・転職した、または現在マーケットに存在する人材の情報を網羅しているため、採用基準やコンピテンシーモデルは非常に明確です。
しかし、通常の求職者のプロフィールはテクノロジーに関しての情報が曖昧であり、担当者から都度確認する手間が生じていました。
ミイダスを利用したことで、登録者の入力している詳細な技術・スキルの項目から、どのような企業でどういった技術を習得していたかが一目で分かり、担当者を大幅に削減することに成功。見事サポートエンジニア1名の採用が実現しました。
【日本マイクロソフト株式会社の詳しい導入事例はこちら】
給与が上がる人材を増やすには、人材の分析と適切な配置が重要
今回紹介した「給与が下がる人材を出さないための施策」は、いずれも求職者や既存社員の隠れた才能を引き出したり、募集ポジションで活躍できる人材の採用に役立てたりと、人材を有効に活用する方法が揃っています。
もちろん、いかに企業側が懸命に施策を実行しても、それに報いない社員も一定数存在するでしょう。しかし、人材活用や環境整備について試行錯誤し続けることこそ、企業と社員双方の不幸を回避する唯一の方法なのです。
給与が上がるだけの能力を備えた人材が増えれば、おのずと企業の生産性や外部の評価も向上していきます。すると、求職者からの注目度も高まり、優秀な人材と接触できる機会も増えていくでしょう。
組織に好循環を生むためにも、人材活用の有効性を確認し、継続的な取り組みを実践してみてください。
1.採用基準を明確化する
2.試用期間やインターンシップを取り入れる
3.面接官トレーニングを実施する
4.カジュアル面談を取り入れる
5.自社に適した面接方法を取り入れる
6.適切な人事異動を行う
7.オンボーディングを実施する
8.アセスメントツールを活用する
また、紹介する施策をすべて取り入れるのは困難なので、自社に不足していると感じるものを中心にご覧ください。
それでは解説していきます。
「ジョブローテーション」や「社内留学制度」を定期的に実施し、実践レベルで本人の適性を見出すのも非常に効果的です。さまざまな業務を経験させることで、本人にも分からなかった業務適性が発見できるケースもあります。
また、社員本人の意向を直接確認する「自己申告制度」を採用し、可能な限り本人の希望に合う人事異動を行うことでモチベーション向上にも期待できます。
ただし、配属先の意向（どのような特性を持った人材がほしいか・教育担当者はいるか など）も確認したうえで双方のマッチング度を確認するのが重要です。
【関連記事：人事異動を適切に行うには？意味や手法を解説】
【関連記事：人事異動の決め方は？適材適所を実現するポイントを解説】
▶︎【無料ダウンロード可能】適切な人事異動・配置をするための方法とは
もし担当者の独断で決めてしまうと、面接官と人事の採用基準が一致せず、ポジションに適さない人材を採用する原因になるので要注意です。
また、採用基準は明確に言語化しておくのがポイントです。
たとえば「協調性」の有無を判断する際の評価基準として、
試用期間は、人材の能力を総合的に評価するために、本採用前に設ける期間です。3ヶ月〜6ヶ月程度の期間で能力を見極めることで、採用ミスマッチ防止や適切な人材配置に役立ちます。
インターンシップは、就業前の学生に職業体験に参加してもらい、企業理解を深めてもらう制度です。採用活動が本格化する前に優秀な学生と接触して関係構築を図ったり、早期育成やミスマッチ防止に役立てたりと、さまざまなメリットがあります。
試用期間やインターンシップを導入する具体的な方法は、以下の記事で詳しく解説しています。
【関連記事：試用期間とは？設定方法と必要事項・解雇や労働契約上の注意点】
【関連記事：インターンシップとは？企業側のメリット・デメリットや給与体系、導入の流れを解説】
「採用基準を明確化する」で解説した採用基準を基に面接を行っても、求職者の本音を引き出す会話力や関係構築力がなければ、内定辞退率が高くなる・採用ミスマッチが増加するなどのデメリットが発生します。
面接官トレーニングでは、主に以下4つのスキルを強化していきましょう。
トレーニングの前に面接官の認知バイアス（物事を判断する時、経験・直感・先入観によって非合理な結果になる状態）を診断するのがオススメです。
認知バイアスがかかっていると、たとえば「高卒 = 優秀ではない」「内向的 = 協調性がない」など、誤った判断で求職者を評価してしまいます。認知バイアスの傾向を知り、その対処法も覚えておくと、面接官のスキルが一段と向上します。
認知バイアスを測定する方法については別項の「アセスメントツールを活用する」で紹介します。
【関連記事：初めての面接官！やり方や注意点、質問例を徹底解説】
【関連記事：面接官トレーニングのメリットと強化したいスキルは？具体的な方法も紹介】
【関連記事：【面接官必見】採用面接の質問内容とは？人材を見抜く質問集80選】
面談の場では、お互い気兼ねなくさまざまな質問や会話を行い、企業イメージや求める人材像にミスマッチがないか確認していきます。
導入する際に注意したいのは、カジュアル面談はあくまで「相互理解」が目的なので、採用面接のように幹部が志望動機を聞いたり、合否を決めたりしてはいけません。
近年では、このように「カジュアル面談だと思ったら採用面接だった」といったトラブルが増えており、企業イメージの悪化につながっています。
カジュアル面談の参加者には、履歴書や職務経歴書も必要なく、服装もラフなもので良いでしょう。お互いフランクに話し合いができるような雰囲気づくりが大切です。
【関連記事：カジュアル面談とは？企業が導入するメリットや事前準備、当日の進め方は？】
あらかじめ質問内容と評価項目が決まっているため、面接官が変更になっても評価が一定水準に保たれるのがメリットです。
【関連記事：構造化面接は採用に有効？効果やメリット、質問例をまとめて解説】
必要に応じて詳細な情報を掘り下げられるため、評価の公平性を保ちつつ柔軟性も持たせられる面接方法です。
【関連記事：半構造化面接とは？メリット・デメリットや実施方法・質問例を解説】
質問内容は主に「候補者の過去の経験」です。質問内容を深掘りしていくことで、コンピテンシーにどれだけ当てはまるかを探っていきます。
募集ポジションで実際に活躍している人材の特性に近い応募者を見抜けるため、近年注目が集まっている面接方法です。
なお、コンピテンシーを分析する方法についても別項「アセスメントツールを活用する」で紹介します。
【関連記事：コンピテンシー面接の導入マニュアルを紹介！具体的な流れや質問例とは】
また、オンボーディングは配属部署のみならず、企業全体で取り組むのがポイントです。
【関連記事：オンボーディングとは？意味や目的、注目されている背景などを解説】
コンピテンシーモデルは採用や育成の現場で役立てられ、応募者の行動特性がどれだけモデルと一致するか洗い出したり、活躍人材になるために必要な能力を可視化し、育成目標に定めたりといった使い方ができます。
以下は具体的なコンピテンシーの診断項目です。
| コンピテンシー定義（5以上） | コンピテンシー診断（5以上） | |
| ヴァイタリティ | 活動的 行動することで生き生きとする。常に忙しくしていたい。 やるべきことが沢山ある状態を楽しいと思う。 競争性 勝ちたいと思う。競争を楽しみ、負けることを嫌う。 | 体力・気力に優れている。強い競争心を持ち、課題を与えられたときに、必ず達成しようと決意する。 |
| 人あたり | 社会性 初対面の人と会うのも気楽である。公式の場でもくつろげる。 面倒み 他人に共感でき、思いやりがある。世話好きで他人の個人的な問題にも支援を惜しまない。 | 人に対して良い印象を与え、過度の防衛心を相手に抱かせない。思いやりと節度を持った態度を取り、他人の意見を尊重することができる。 |
| チームワーク | 社会性 初対面の人と会うのも気楽である。公式の場でもくつろげる。 協議性 広く相談し、他の人に意思決定への参加を求める。自分一人で決定を下すことは少ない。 | チームにうまく溶け込める。人と摩擦を起こさずに物事を処理することができる。 |
| 創造的思考力 | 創造的 新しいアイデアを生み出す。新しいものを作り上げることを好む。独創的な解決法を考える。 概念性 理論に関心を持つ。抽象的な概念について話し合うことを楽しいと思う。 | 新しいコンセプトを作り出すことを好む。問題にぶつかったときに柔軟に問題をとらえ、色々な角度から発想して解決策を案出するのが得意である。 |
| 問題解決力 | データへの関心 数字を扱うことが好きで統計データを分析することを楽しむ。事実や数字に基づいて判断する。 概念性 理論に関心を持つ。抽象的な概念について話し合うことを楽しいと思う。 | やさしい問題よりも難しい問題、複雑な問題にぶつかるほど意欲が出る。問題にぶつかったときに、解決に向けて合理的な推論を行う。 |
| 状況適応力 | 社会性 初対面の人と会うのも気楽である。公式の場でもくつろげる。 人間への関心 人の行動や動機を理解しようとする。人を分析することを楽しむ。 | 自分が取った行動が客観的に見て適切かどうか距離を置いて自分を眺めることができる。多様な仕事への適応力をもっている。 |
| プレッシャーへの耐力 | 余裕 リラックスできる。あまり緊張しない。概ね冷静で落ち着いている。 タフ あまり他人の言動で傷ついたりしない。侮辱を聞き流せる。自分への批判に対して鈍感である。 | 感情的にならず、プレッシャーやストレスが強い状況でも平静を保つことができる。楽観的な人だと言われる一面を持っている。 |
| オーガナイズ能力 | 先見性 長期的な見方をする。将来の目標を設定し、戦略的に考える。 緻密 物事の細部に目がいく。物事を順序立てて系統的に処理することを好む。細部にとらわれすぎることがある。 | 仕事を進める上で、計画を立てるのがうまい。問題を予見する能力があり、その問題に対して緻密な対策を用意することができる。 |
| 統率力 | 指導性 リーダーとなって指揮を取り、何をすべきか人に指示する。主導権を取ることを好む。 協議性 広く相談し、他の人に意思決定への参加を求める。自分一人で決定を下すことは少ない。 | メンバーの動きに注意を払い、自分からコミットしてメンバーにやる気を起こさせる事ができる。メンバーひとりひとりをよく観察しており、把握している。 |
もし組織の中でパフォーマンスを発揮できていない人材がいれば、コンピテンシー診断の結果をもとに相性にマッチした人事異動や教育ができるようになります。
【活用例】
・コンピテンシーモデルの作成により、採用基準の明確化や育成計画に活用する
・応募者にもコンピテンシー診断を受けてもらい、採用判断の材料にする
【関連記事：コンピテンシーとは？4つの活用シーンや分析ツールの導入事例を紹介】
なお、ミイダスをご契約いただいた法人様には、コンピテンシー診断を実務で活用するための方法をまとめた教材を限定公開しております。以下サンプル動画をぜひ参考にしてください。
たとえば、仕事でよく見られる認知バイアスには以下のようなものがあります。
こうした認知バイアスの強弱を測定し、組織力強化や生産性向上などに役立てられるツールが「バイアス診断ゲーム」です。40分程度(20分×2回)の診断で、求職者や社員の認知バイアスをゲーム感覚で測定できます。
バイアス診断ゲームで把握できる認知バイアスは、全部で22項目です。その一部を紹介します。
| フレーミング効果 | 表現方法によって判断が変わりにくいか。 |
| 現状維持 | 未知のものや未体験のものを受け入れたくないと思い、現状維持をしたいか。 |
| サンクコスト効果 | 一度リソースを投資したものの回収できないとわかった場合に、投資し続けてしまうか。 |
| 現在志向 | 将来の利益よりも目の前の利益に価値を置くか。 |
| 衝動制御 | 自分の衝動をコントロールし、集中力を持続させるか。 |
| 予測態度 | 不確かで見通しの悪い状況でも、冷静に規則性や法則性を判断しようとするか。 |
| リスク許容度 | リスクを取ることに対する許容度。 |
| 協力行動 | 集団内で行動するときの利益の考え方。 |
| 全体注意 | 多くの情報から必要な情報を選択するときに、俯瞰的に考えて意思決定するか。 |
| 焦点注意 | 多くの情報から必要な情報を選択するときに、全体よりも細部の情報にこだわって意思決定するか。 |
| 否定的感情 | 物事に対するネガティブな感情の抱きやすさ。 |
実際にバイアス診断を受けた方へ実施したアンケート調査によると、バイアスを理解することで仕事で活かせそうと思った割合が75.3%、認識すれば気をつけることができそうと答えた割合が73.5%という結果になりました。
【活用例】
・社員の認知バイアスを測定し、思考のクセに対応した人材マネジメントを行う
・管理職に実施し、部下の評価基準に私見が混ざるのを防止する
バイアス診断ゲームの結果を業務に活かす方法がわかる動画教材も、ミイダスをご契約いただいた法人様限定で公開しています。
アンケートの実施頻度は隔週や毎月など自由に設定できるほか、内容も「やりがい・ミッション・健康・支援・人間関係・組織」の中から選択できます。
具体的な組織サーベイの使い方は、以下の動画を参考にしてください。
ミイダスは自社にフィットする人材を特定してアプローチできる
「アセスメントリクルーティング」採用ツールです。
まずは無料トライアルをお試しください。
アカウントを登録してフィッティング人材分析機能を利用する※アカウントの登録及びご登録後のご利用は無料です。
ミイダスのアセスメントツールを、実際にご利用いただいている企業の実例を紹介します。
日本マイクロソフト株式会社
日本マイクロソフト株式会社は、DXの実現を目指し、多様なクライアントのワークスタイルの変革をサポートするため、広くトータルに採用を実施しています。
同社は過去に在籍・転職した、または現在マーケットに存在する人材の情報を網羅しているため、採用基準やコンピテンシーモデルは非常に明確です。
しかし、通常の求職者のプロフィールはテクノロジーに関しての情報が曖昧であり、担当者から都度確認する手間が生じていました。
ミイダスを利用したことで、登録者の入力している詳細な技術・スキルの項目から、どのような企業でどういった技術を習得していたかが一目で分かり、担当者を大幅に削減することに成功。見事サポートエンジニア1名の採用が実現しました。
【日本マイクロソフト株式会社の詳しい導入事例はこちら】
同社は過去に在籍・転職した、または現在マーケットに存在する人材の情報を網羅しているため、採用基準やコンピテンシーモデルは非常に明確です。
しかし、通常の求職者のプロフィールはテクノロジーに関しての情報が曖昧であり、担当者から都度確認する手間が生じていました。
ミイダスを利用したことで、登録者の入力している詳細な技術・スキルの項目から、どのような企業でどういった技術を習得していたかが一目で分かり、担当者を大幅に削減することに成功。見事サポートエンジニア1名の採用が実現しました。
【日本マイクロソフト株式会社の詳しい導入事例はこちら】
給与が上がる人材を増やすには、人材の分析と適切な配置が重要
今回紹介した「給与が下がる人材を出さないための施策」は、いずれも求職者や既存社員の隠れた才能を引き出したり、募集ポジションで活躍できる人材の採用に役立てたりと、人材を有効に活用する方法が揃っています。
もちろん、いかに企業側が懸命に施策を実行しても、それに報いない社員も一定数存在するでしょう。しかし、人材活用や環境整備について試行錯誤し続けることこそ、企業と社員双方の不幸を回避する唯一の方法なのです。
給与が上がるだけの能力を備えた人材が増えれば、おのずと企業の生産性や外部の評価も向上していきます。すると、求職者からの注目度も高まり、優秀な人材と接触できる機会も増えていくでしょう。
組織に好循環を生むためにも、人材活用の有効性を確認し、継続的な取り組みを実践してみてください。
今回紹介した「給与が下がる人材を出さないための施策」は、いずれも求職者や既存社員の隠れた才能を引き出したり、募集ポジションで活躍できる人材の採用に役立てたりと、人材を有効に活用する方法が揃っています。
もちろん、いかに企業側が懸命に施策を実行しても、それに報いない社員も一定数存在するでしょう。しかし、人材活用や環境整備について試行錯誤し続けることこそ、企業と社員双方の不幸を回避する唯一の方法なのです。
給与が上がるだけの能力を備えた人材が増えれば、おのずと企業の生産性や外部の評価も向上していきます。すると、求職者からの注目度も高まり、優秀な人材と接触できる機会も増えていくでしょう。
組織に好循環を生むためにも、人材活用の有効性を確認し、継続的な取り組みを実践してみてください。
