近年、国境を越えてグローバルな取引を行う企業が増加しています。それに伴い、海外企業や人材と円滑なやり取りが可能な「グローバル人材」の必要性も増しているのが現状です。

しかし、「グローバル人材＝英語が話せる人材」と考える企業が多く、本来の意味を理解したうえでの人材育成ができていません。

そこで今回は、グローバル人材の正式な定義や必要な能力、育成ステップについて詳しく解説します。

なお、以下のボタンからは定着人材を採用するためのヒントを記載した無料資料のダウンロードページにアクセス可能です。早期離職に悩むご担当者様はぜひご活用ください。

▼この記事でわかること

グローバル人材の定義と必要なスキル
グローバル人材が求められる4つの理由
グローバル人材はなぜ日本に不足しているのか
グローバル人材を育成するために必要な5ステップ
グローバル人材育成を効率的に行う4つのポイント
余裕があればグローバル人材の採用も視野に入れよう
グローバル人材の育成に役立つミイダスの「活躍ラーニング」

グローバル人材の定義と必要なスキル

グローバル人材の定義を掲げているのは、文部科学省・総務省の2つです。それぞれの内容を見ていきましょう。

文部科学省が掲げる定義

文部科学省が定義するグローバル人材は、おおむね以下の3要素が必要とされています。

○「グローバル人材」の概念を整理すると、概ね、以下のような要素。
要素Ⅰ：語学力・コミュニケーション能力
要素Ⅱ：主体性・積極性、チャレンジ精神、協調性・柔軟性、責任感・使命感
要素Ⅲ：異文化に対する理解と日本人としてのアイデンティティー

出典：文部科学省「グローバル人材の育成について」

また、上記の要素に加えて

幅広い教養
深い専門性
課題発見・解決能力
チームワークと（異質な者の集団をまとめる）リーダーシップ
公共性・倫理観
メディア・リテラシー　など

このような能力も幅広く求められるとされています。

なお、文部科学省が提唱するグローバル人材の能力水準の目安（初歩から上級まで）を段階的に示すと、以下のようになります。

1.海外旅行会話レベル
2.日常生活会話レベル
3.業務上の文書・会話レベル
4.二者間折衝・交渉レベル
5.多数者間折衝・交渉レベル

つまり、「グローバル人材＝英語が話せる人材」と考えてしまうと、能力水準の目安としては初歩の段階にあたるため、海外企業や人材との取引で大きな成果を残すのは難しいと言えるでしょう。

グローバル人材の育成を考える場合、3・4・5の能力を身に着けてもらえるような計画を立てる必要があるのです。

グローバル人材に必要な能力については、以下の関連記事でも具体的に解説しています。

【関連記事：仕事における主体性とは？重要視される理由や高める方法を解説】
【関連記事：グリット（やり抜く力）とは？身につける方法と組織への影響を解説】
【関連記事：自己効力感とは？高めるメリットや具体的な方法を解説】
【関連記事：協調性とは？ビジネスで必要な理由やある人の特徴、面接で見抜く方法を解説】
【関連記事：リーダーシップとは？マネジメントとの違いや求められる資質、見極めに使えるツールも紹介】
【関連記事：コンプライアンスとは？意味や違反事例、遵守する方法をわかりやすく解説】

総務省が掲げる定義

総務省が掲げるグローバル人材の定義も、おおむね文部科学省のものと類似しています。

「日本人としてのアイデンティティや日本の文化に対する深い理解を前提として、豊かな語学力・コミュニケーション能力、主体性・積極性、異文化理解の精神等を身に付けて様々な分野で活躍できる人材」

出典：総務省「グローバル人材育成の推進に関する政策評価＜評価結果に基づく勧告＞」

しかし、「豊かな語学力」の点に関して、日本は世界よりも後れを取っているのが現状です。

EFエデュケーションファースト社が発表している、世界最大の成人の英語能力ランキング「EF EPI英語能力指数」によると、2023年度の日本人の英語能力は、113の参加国のうち87位であり、5段階の能力レベル※で「低い英語能力」に該当。アジアでの順位も23か国中15位と低迷しています。

※5段階の能力レベルは「非常に高い英語能力」「高い英語能力」「標準的な英語能力」「低い英語能力」「非常に低い英語能力」に分類される

単に英語が話せる人材を育成するのではなく、海外でもスキルを十分に発揮するための折衝・交渉能力を磨く必要性があると分かります。

グローバル人材が求められる4つの理由

企業の海外進出増加に伴い、グローバル人材がいっそう求められるようになりました。その理由は主に4つあります。

インターネットの普及による海外市場が身近になった
日本経済の停滞によって海外進出する企業が増加
人口減少に伴う海外人材への注目
ダイバーシティを推進する企業の増加

インターネットの普及による海外市場が身近になった

インターネットが普及したことに伴い、海外市場が肌で感じられるほど身近な存在となりました。これにより、企業も海外ユーザーを視野に入れた事業展開が必要になってきているのです。

たとえばビデオ会議で外国人の担当者と打合せをして新規事業に着手したり、SNSを通じて海外ユーザー向けの広告を掲載したりと、その方法はさまざまです。

ただし、海外ユーザーは日本人と文化や価値観が異なります。そのため、蜜なコミュニケーションでニーズを引き出せるグローバル人材の活躍が不可欠なのです。

日本経済の停滞によって海外進出する企業が増加

企業がグローバル展開をする理由は、インターネットの普及だけに留まりません。バブル崩壊以降、日本経済の停滞は続いているため、おのずと海外を視野に入れた事業成長を目指す企業が増加しています。

内閣府が公表する主要先進国の実質GDPを見ると、労働時間当たりの実質GDPは（資料上は）主要先進国と遜色ない並びとされていますが、グラフでは1990年代からごくわずかに上昇している程度で推移している状況です。

労働時間当たりの実質GDP — 出典：内閣府「第2-1-1図　主要先進国の実質GDPの推移」

さらに日本は少子高齢化に歯止めがかからない状況であるため、今後GDPは減衰すると予想されます。国内市場の拡大に期待できないため、海外進出を視野に入れた企業がグローバル人材を求めているのです。

人口減少に伴う海外人材への注目

先ほど少し触れた少子高齢化ですが、内閣府の統計によると2026年に人口1億2,000万人を下回り、2048年には1億人を割って9,913万人となり、2060年には8,674万人になるとされています。

年齢区分別将来人口推計 — 出典：内閣府「第1章　第1節　1　（2）将来推計人口でみる50年後の日本」

実際に昨今のニュースでも、毎年の出生数は年々減少していると報じられていることから、長期的な人口減少は誰もが想定するところとなっています。

こうした背景から海外人材の雇い入れに力を入れる企業も増加していることから、外国企業との制度の違いを伝えたり、育成や評価で適切なコミュニケーションを図ったりできるグローバル人材が求められているのです。

【関連記事：人手不足が深刻化する日本｜現状と原因、企業が実施したい6つの対策】

ダイバーシティを推進する企業の増加

近年、日本のビジネスシーンでは「ダイバーシティ」を推進する風潮が浸透しています。

「多様な人材を活かし、その能力が最大限発揮できる機会を提供することで、イノベーションを生み出し、価値創造につなげている経営」

出典：経済産業省「ダイバーシティ経営の推進」

年齢や性別のみならず、国籍や宗教、人種などさまざまな属性を持った人材が集まり、働き方の多様化や新たなイノベーション獲得を目指す企業が増えています。

言うなれば国境の隔たりをなくし、新しい形の企業を創造する取り組みと言えますので、多様な人材とコミュニケーションがとれるグローバル人材の需要も増えているのです。

【関連記事：ダイバーシティとは？企業が取り組むメリットや注意点、推進ポイントを解説】
【関連記事：ポリコレに企業が取り組む意義やメリットとは？人事が採用で気をつけたい点も解説】

グローバル人材はなぜ日本に不足しているのか

グローバル人材を求める企業は増加の一途をたどっていますが、比例してグローバル人材の確保には苦戦を強いられています。

総務省が980社から集計した調査によると、海外事業に必要な人材が「不足」している企業が174（17.8％）、「どちらかといえば不足」している企業が516（52.7％）となっています。

海外事業に必要な人材の確保状況 — 出典：総務省「2 グローバル人材の確保状況等に関する企業の意識調査」

ただし、同調査では「人材採用」に重点を置いた企業に対する調査なので、グローバル人材を育成・確保している訳ではありません。

自社のビジネスを深く理解し、中長期的にグローバルビジネスを展開するために必要な人材を確保するには、グローバル人材の育成が最も効率的です。次項から具体的な育成ステップについて解説するので、ぜひ最後までご覧ください。

グローバル人材を育成するために必要な5ステップ

企業が自社内でグローバル人材を育成するには、5つのステップを踏んでいくのがポイントです。

1.候補者のリストアップ
2.必要なスキルのリストアップ
3.人材育成計画の策定
4.育成プログラムの実施
5.人材の配属

候補者のリストアップ

まずはグローバル人材としての適性がある人材のリストアップを行います。

本人が希望するキャリアプランや人事考課のデータを元に候補者を選んでいきますが、それと同時に候補者の人柄や素行を他の従業員からヒアリングしておきましょう。

グローバル人材に求められる要素には、協調性・責任感・リーダーシップなど、定性的な部分も数多く存在します。定量的な部分のみで候補者として選定するのは危険なのです。

ただし、悪い評価を口にするのをためらったり、あえて嘘の評価を伝えたりする従業員がいる可能性もあるでしょう。その際は、アセスメントツールも併用して定性評価を行うと効果的です。

「ミイダス」が提供する「コンピテンシー診断」では、定期的な面談では把握しきれないパーソナリティの部分を分析・可視化する機能を備えています。たとえばグローバル人材に必要な課題発見・解決能力については、「問題解決力」の診断項目で段階評価を行います。

もし段階評価が5以上であれば、データに基づいた判断や抽象的な物事を具体化する議論を好む傾向にあると評価するのです。

他にも、コンピテンシー診断では以下のような診断項目があります。

【コンピテンシー診断の診断項目一例】

コンピテンシー項目	コンピテンシー定義（5以上）	コンピテンシー定義（5以下）
ヴァイタリティ	活動的行動することで生き生きとする。常に忙しくしていたい。やるべきことが沢山ある状態を楽しいと思う。競争性勝ちたいと思う。競争を楽しみ、負けることを嫌う。	活動的物事を一定のペースでやりたがる。負荷が大きすぎる仕事を好まない。競争性人と競争することを好まない。勝つことよりも参加することに意義を見出す。
人あたり	社会性初対面の人と会うのも気楽である。公式の場でもくつろげる。面倒み他人に共感でき、思いやりがある。世話好きで他人の個人的な問題にも支援を惜しまない。	社会性公式な場でないほうが気楽である。初対面の人と会う時ぎこちない。面倒み誰に対しても思いやりの態度を取るわけではない。他人の個人的な問題から距離を置く。
チームワーク	社会性初対面の人と会うのも気楽である。公式の場でもくつろげる。協議性広く相談し、他の人に意思決定への参加を求める。自分一人で決定を下すことは少ない。	社会性公式な場でないほうが気楽である。初対面の人と会う時ぎこちない。協議性人に相談せず決定しようとする。自分一人で決定を下すことを好む。
創造的思考力	創造的新しいアイデアを生み出す。新しいものを作り上げることを好む。独創的な解決法を考える。概念性理論に関心を持つ。抽象的な概念について話し合うことを楽しいと思う。	創造性アイデアを生み出すよりも、既にあるものの上に積み上げていくほうである。新しいものを作り出したり、発明したりすることは少ない。概念性理論的な問題よりも実務的な問題を扱うことを好む。抽象的な概念を扱うことを嫌う。
問題解決力	データへの関心数字を扱うことが好きで統計データを分析することを楽しむ。事実や数字に基づいて判断する。概念性理論に関心を持つ。抽象的な概念について話し合うことを楽しいと思う。	データへの関心事実や数字よりも、意見や気持ちなどを重視する。統計データ等を使うことを避けようとする。概念性理論的な問題よりも実務的な問題を扱うことを好む。抽象的な概念を扱うことを嫌う。
状況適応力	社会性初対面の人と会うのも気楽である。公式の場でもくつろげる。人間への関心人の行動や動機を理解しようとする。人を分析することを楽しむ。	社会性公式な場でないほうが気楽である。初対面の人と会う時ぎこちない。人間への関心人の行動の背景に関心がない。人を分析しようとしない。
プレッシャーへの耐力	余裕リラックスできる。あまり緊張しない。概ね冷静で落ち着いている。タフあまり他人の言動で傷ついたりしない。侮辱を聞き流せる。自分への批判に対して鈍感である。	余裕緊張しやすい。リラックスしにくい。仕事からの気分転換がなかなかできない。タフ感じやすく批判されると傷つきやすい。理不尽な発言や侮辱に動揺する。
オーガナイズ能力	先見性長期的な見方をする。将来の目標を設定し、戦略的に考える。緻密物事の細部に目がいく。物事を順序立てて系統的に処理することを好む。細部にとらわれすぎることがある。	先見性長期的な問題よりも、目の前の問題に目がいく。物事をあまり戦略的に考えない。緻密細かなことにとらわれない。物事を順序立てて系統的に考えることに苦手意識がある。細かい仕事を嫌う。
統率力	指導性リーダーとなって指揮を取り、何をすべきか人に指示する。主導権を取ることを好む。協議性広く相談し、他の人に意思決定への参加を求める。自分一人で決定を下すことは少ない。	指導性人にリードしてもらうほうが良い。何をすべきか人に指示することを好まず、指揮をとることはあまりない。協議性人に相談せず決定しようとする。自分一人で決定を下すことを好む。

コンピテンシー診断を実施することで、グローバル人材に求められるパーソナリティの部分の程度が分析できるため、将来的にグローバルな立場で活躍可能な人材の選定に役立ちます。

他にもミイダスには、5分程度のアンケートで従業員のコンディションを分析できる「組織サーベイ」や、従業員のはたらきがいや課題を「満足度」と「重要度」の両面から可視化する「はたらきがいサーベイ」などの機能も取り揃えております。

詳しくは以下の「ミイダスの機能一覧を見る」をご覧ください。

ミイダスの機能一覧を見る

必要なスキルのリストアップ

候補者の洗い出しが完了したら、これから伸ばしていきたいスキルや課題をリストアップし一覧化にしていきます。

一覧にしておくことで、候補者に現在不足しているスキルが具体的に視覚化でき、計画的な育成や指導漏れの防止につながります。

【一覧化の例】※5段階評価を前提とする

必要スキル	佐藤さん	井田さん	山本さん
責任感・使命感	5	3	4
語学力	3	4	5

日々の業務や定期面談でスキルの向上が見られたら、都度一覧を更新することで、候補者同士の切磋琢磨をうながしたり、育成の進捗を可視化できたりする効果が期待できるでしょう。

人材育成計画の策定

必要スキルのリストアップが終わったら、具体的な人事育成計画を策定していきます。

たとえば語学力やそれに伴うコミュニケーション能力は、短期間の英会話レッスンや海外研修を取り入れることで、集中的にスキルを向上させることが可能です。反対にリーダーシップなどの定性的なスキルは定着に時間がかかるため、現場でのOJTによる実務経験の蓄積が重要になります。

【グローバル人材育成プログラムの例】

<基礎プログラム>

・異文化理解の講習（LGBTQ、ダイバーシティなど）
・現地採用人材とのコミュニケーション講習
・外部講師の英会話レッスン
・TPEIC費用補助

<応用プログラム>

・海外拠点への出向
・語学学校への短期留学
・海外向けのビジネスマナー・ビジネススキル研修

<発展プログラム>

・海外拠点での新規事業参画、立案
・海外でのチームマネジメント・人事評価の講習
・海外企業向けプレゼンテーション研修

なお、人材育成計画はプログラムごとに月単位・年単位で実施期間を定めます。従業員は日常業務の合間にプログラムを実施するケースも多いため、無理なく研修を受けられるように設定するのがポイントです。

育成プログラムの実施

人材育成計画が完成したら、いよいよプログラムの実施段階に入ります。

本格運用を行うと、育成が計画通りに進まない、目標計画に変更がある、といった課題が必ず出てきます。その都度PDCAサイクルを回し、臨機応変に対応していくことが求められるのです。

【関連記事：フォローアップとは？｜具体的な方法と効果的なタイミングを解説】

人材の配属

候補者が十分に成長したら、いよいよ配属です。育成した人材のスキルと現場の求めるスキルがマッチングするか確認し、双方が納得できる配属を行いましょう。

ただし、育成の途中で候補者の希望する部署が変化したり、海外事業計画にズレが生じたりするケースもあるでしょう。

このような事態に備えるには、グローバル人材の候補者を絞りすぎず、数多くの人材を育成しておくのがポイントです。

グローバル人材育成を効率的に行う4つのポイント

グローバル人材育成を効率的に行うには、職場の環境づくりが不可欠です。今回は以下4つの要素が重要である理由について解説します。

企業全体で取り組む意識を持つ
ダイバーシティの意識を浸透させる
候補者が発言しやすい環境を作る
上司がフィードバックしやすい環境を作る

企業全体で取り組む意識を持つ

グローバル人材育成の理由や今後のビジョンを経営陣から発信し、企業全体でグローバル人材確保の意識を高めていくことが求められます。

それと同時に評価制度の見直しを図るのも重要です。グローバル人材として活躍する従業員の成果を高く評価し、他の従業員のモチベーションを高めていくのも効果的な取り組みになります。

ダイバーシティの意識を浸透させる

グローバル人材を持続的に生み出す環境を作るには、企業全体でダイバーシティの意識を浸透させる必要があります。

ダイバーシティを取り入れる企業では、人種や宗教などの属性にとらわれず、多様なアイデアを募ることで新たな価値創造につながり、よりいっそうのビジネスの進歩をもたらします。

そのため、保守的な思考や価値観ではなく、新たな風を取り込むことで企業や従業員の成長につながることを発信し続ける必要があるでしょう。

候補者が発言しやすい環境を作る

研修やOJTで、候補者が積極的に発言できる環境づくりも重要です。

たとえば会議の場で発言の時間を設けたり、新規プロジェクトの企画ではより多くの候補者から意見を募るようにしたりすることで、責任感や主体性、チャレンジ精神が養われます。

また、候補者から思いがけないアイデアが出てくる可能性もあります。候補者目線での意見は、企業の成長を促進するスパイスとして機能することも十分あり得るのです。

上司がフィードバックしやすい環境を作る

候補者のアウトプットの機会を増やすと同時に、上司がフィードバックしやすい環境づくりも必要になってきます。

個別面談などで上司から適切なフィードバックを得られると、候補者はピンポイントで課題を認識し、今後どのような行動が必要であるかが明確になるのです。

そのため、候補者のモチベーションを高め、海外戦略に最適なスキルを持ったグローバル人材を輩出するには、上司からのフィードバックが重要になります。

【関連記事：フィードバックとは？意味や重要性、効果的に実践するためのテクニックを紹介】

余裕があればグローバル人材の採用も視野に入れよう

社内でグローバル人材を中長期的に育成していくことで、海外戦略において効率的に生産性の向上に貢献する人材を輩出することが可能です。加えて、余裕があればグローバル人材の採用も視野に入れ、自社の活動だけでは得られない知見を取り入れてみましょう。

グローバル人材の採用では、前職での海外戦略で培った実績やスキルのみならず、責任感やコミュニケーション能力などの定性的な面も正確に評価しなければなりません。

ミイダスの「コンピテンシー診断」は、グローバル人材の候補者選定のみならず、採用面でもおおいに役立ちます。求人に応募した人材にコンピテンシー診断を受けてもらうことで、面接だけでは分からないパーソナリティが可視化されます。

また、コンピテンシー診断は「フィッティング人材分析」と「バイアス診断ゲーム」をかけ合わせると、より詳細に人材の特性を評価可能です。

・フィッティング人材分析：活躍人材（ハイパフォーマー）に共通して見られる特性を分析・抽出する機能
・バイアス診断ゲーム：思い込みや偏見などに代表される認知バイアス（全22項目）の強さを測定する機能

【コンピテンシー診断項目】

コンピテンシー項目	コンピテンシー定義
ヴァイタリティ	活動的行動することで生き生きとする。常に忙しくしていたい。やるべきことが沢山ある状態を楽しいと思う。競争性勝ちたいと思う。競争を楽しみ、負けることを嫌う。
人あたり	社会性初対面の人と会うのも気楽である。公式の場でもくつろげる。面倒み他人に共感でき、思いやりがある。世話好きで他人の個人的な問題にも支援を惜しまない。
チームワーク	社会性初対面の人と会うのも気楽である。公式の場でもくつろげる。協議性広く相談し、他の人に意思決定への参加を求める。自分一人で決定を下すことは少ない。
創造的思考力	創造的新しいアイデアを生み出す。新しいものを作り上げることを好む。独創的な解決法を考える概念性理論に関心を持つ。抽象的な概念について話し合うことを楽しいと思う
問題解決力	データへの関心数字を扱うことが好きで統計データを分析することを楽しむ。事実や数字に基づいて判断する。概念性理論に関心を持つ。抽象的な概念について話し合うことを楽しいと思う。
状況適応力	社会性初対面の人と会うのも気楽である。公式の場でもくつろげる。人間への関心人の行動や動機を理解しようとする。人を分析することを楽しむ。
プレッシャーへの耐力	余裕リラックスできる。あまり緊張しない。概ね冷静で落ち着いているタフあまり他人の言動で傷ついたりしない。侮辱を聞き流せる。自分への批判に対して鈍感である
オーガナイズ能力	先見性長期的な味方をする。将来の目標を設定し、戦略的に考える。緻密物事の細部に目がいく。物事を順序立てて系統的に処理することを好む。細部にとらわれすぎることがある。
統率力	指導性リーダーとなって指揮を取り、何をすべきか人に指示する。主導権を取ることを好む。協議性広く相談し、他の人に意思決定への参加を求める。自分一人で決定を下すことは少ない。

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