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「採用面接の質を向上させたい」
「面接官による評価のバラつきを抑え、公平に人材を評価するにはどうしたら良いのだろう」
このように悩んでいる方に向けて、本記事では「構造化面接」という面接手法についてご紹介します。
構造化面接とは、自社の採用要件を明確にしたうえで、あらかじめ決めておいた質問項目や評価基準に沿って面接を進める手法です。マニュアル通りに面接を進めるため、誰が面接官でも同じ視点から評価を実施できるというメリットがあります。
構造化面接は、Googleなどの採用面接で実践されていることでも知られる有名な面接手法です。
当記事では、面接手法の一つである「構造化面接」の目的や効果、メリット・デメリット、具体的な質問例などを解説します。採用プロセスに構造化面接を取り入れ、選考の効率化を図りたいとお考えの方は、ご一読ください。
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構造化面接は、Googleなどの採用面接で実践されていることでも知られる有名な面接手法です。
当記事では、面接手法の一つである「構造化面接」の目的や効果、メリット・デメリット、具体的な質問例などを解説します。採用プロセスに構造化面接を取り入れ、選考の効率化を図りたいとお考えの方は、ご一読ください。
なお「人材を採用しても定着率が低い」といった課題を抱える方に向けた、無料のお役立ち資料もご用意しています。社員の定着率を改善するためのヒントも紹介していますので、あわせてご覧ください。
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記事を動画で解説
▼この記事でわかること
構造化面接とは？目的や重要になる理由、得られる効果は？
決められた質問と基準をもとに面接を実施するため、誰が面接官になっても安定した評価になるのが特徴です。
構造化面接は、臨床心理学の分野で古くから活用されてきた面接手法の1つです。それが採用をはじめとしたさまざまな現場に取り入れられています。Google社の構造化面接導入をきっかけに広まる
「構造化面接」という採用手法が少しずつ広まっているのは、Google社が導入したことがきっかけと考えられます。構造化面接は一般的に用いられる非構造化面接と比べて、入社した従業員のパフォーマンスが高いことも調査結果で指摘されています。
一見シンプルで取り入れやすそうな構造化面接ですが、構造化面接の質問を作成するのが難しく時間がかかるため、Google社の公式サイトによるとまだまだ導入する企業は少ない状況です。
参考：Google re:Work - ガイド: 構造化面接を実施する
構造化面接について詳しく説明する前に、ほかの面接手法との違いを確認しておきましょう。面接手法の種類は3つ！構造化面接との違いは？面接手法は大きく分けて、- 構造化面接
- 非構造化面接
- 半構造化面接
の3つです。
ここでは非構造化面接と半構造化面接について説明します。非構造化面接
非構造化面接とは、面接官が自由に質問を投げかけて候補者を評価をする方法です。自由面接とも呼ばれます。
質問項目や評価基準といったルールは設けられていません。
面接官が聞きたいことをざっくばらんに質問する、一般的な面接をイメージすると、わかりやすいのではないでしょうか。
非構造化面接では、面接官と候補者が会話を通じて自由なやり取りが可能です。履歴書や職務経歴書などの書類からはわからない、候補者の一面を知るチャンスにもなります。
しかし構造化面接と比べて自由な分、面接官の主観が評価に含まれてしまう可能性が高い点には気を付けなくてはなりません。非構造化面接の質を上げるなら、適性検査やコンピテンシー診断など客観性のある評価基準と並行して行う必要があるでしょう。
また非構造化面接は決められた質問がないため、候補者の回答や反応に合わせた臨機応変な質問が求められます。面接官としての経験が豊富な人のほうが適しているでしょう。
非構造化面接のメリット・デメリットについては、以下の記事で詳しく解説しています。あわせてご覧ください。
【関連記事：非構造化面接（自由面接）のメリット・デメリットとは？ 】半構造化面接
半構造化面接は、構造化面接と非構造化面接の良いところを取り入れた面接手法です。候補者に投げかける初めの質問は用意しておいて、そのあとに自由な質問ができます。
構造化面接よりルールに縛られず、また非構造化面接より評価のばらつきが起こりにくい点が半構造化面接の特徴です。あらかじめ決めておいた質問で自社が求める人物なのか見極めつつ、自由な質問をすることで候補者の意外な一面も確認しやすくなります。
一方、構造化面接と非構造化面接それぞれのメリットを得られる分、「面接の雰囲気が固くなりやすい」「面接官によって評価がバラつきやすい」といったデメリットも発生しやすいです。
半構造化面接の実施方法について詳しく知りたい方は、ぜひ下記記事をあわせてご覧ください。
【関連記事：半構造化面接とは？メリット・デメリットや実施方法・質問例を解説 】構造化面接・非構造化面接・半構造化面接の違い
構造化面接・非構造化面接・半構造化面接の特徴とメリット・デメリットを一覧にまとめました。面接方法 メリット デメリット 構造化面接 事前に決めた質問をマニュアル通りに投げかける 誰が面接官を請け負っても、公平に評価できる。
評価のバラつきが起こりにくい。 定期的に質問を変える必要がある。
面接の雰囲気が固くなる可能性がある。 非構造化面接 面接官の裁量に任せて自由に質問を投げかける 自由なやり取りができる分、候補者の人間性を引き出しやすい。 面接官によって評価にバラつきが生じる。 半構造化面接 事前に質問を終えたら、自由に質問できる 構造化面接のメリットを保ちつつ、柔軟に候補者の一面を探ることができる。 構造化・非構造化面接それぞれのデメリットを補う必要がある。
そのため、手間がかかる。
それぞれの特徴やメリット・デメリットを把握した上で、自社に合う面接手法を模索すると良いでしょう。
続いては構造化面接が重要視されている理由を説明していきます。構造化面接が重要視される3つの理由構造化面接が重要視される理由は次の3つです。- 人手不足による生産性向上
- 採用ミスマッチ
- 公平さが求められる時代への変化
人手不足による生産性向上
構造化面接が重要視される理由として、人手不足が挙げられます。
パーソル総合研究所の推計によると、労働人口減少や少子高齢化等の労働市場の変化により、2030年には644万人の人手不足になると予測されています。644万の人手不足を解決するには、今ある労働力の生産性を高めることが必要不可欠です。
採用活動においても、採用ミスマッチと機会損失（本来採用すべき人材の取りこぼし）を防ぐことで生産性向上につなげていくことが重要です。構造化面接は、的確に人材を見極めるだけではなく、生産性向上にもつながる面接手法として、導入する企業も増えてきています。
人手不足について詳しく知りたい方は以下の記事もあわせてご覧ください。
【関連記事：人手不足が深刻化する日本｜現状と原因、企業が実施したい6つの対策 】採用ミスマッチ
構造化面接は、採用ミスマッチが起こりにくい面接手法と考えられています。下図は、ミイダスが調査した採用手法と入社後のパフォーマンスの相関の結果です。
結果的に再度人を募集するため、企業の採用コストにも大きく響いてしまうでしょう。構造化面接は採用（要件）定義を定めた上で質問を用意しておくので、採用ミスマッチが起こりにくいと考えられます。
先ほど人手不足の説明をしましたが、働きたいと考えている人はたくさんいるものの、ミスマッチが生じることによって無駄な時間が発生してしまいます。あらかじめ求職者自身の行動特性や潜在能力を把握していくことで、お互い良い結果につながるでしょう。
【関連記事：採用ミスマッチはなぜ起こる？原因と対策を解説 】
【関連記事：採用ミスマッチを防ぐにはどうすればいい？対策や導入事例を詳しく 】公正さが求められる時代への変化
世の中が公正な判断を求める時代に変化し始めているのも、構造化面接が注目されている理由と考えられます。
数十年前まで日本では「男性は会社に行って働き、女性は専業主婦で家を守る」といった考え方が主流でした。結婚や出産をした女性が活躍できる社会を作っていく動きが活発になったのも、つい最近のことです。
非構造化面接は面接官によって質問内容が異なるため、面接官が相手の配慮ができないと不適切なな質問をしてしまうリスクがあります。厚生労働省では、家族状況や生活環境といった応募者の適性・能力とは関係ない事柄で採否を決定しないよう注意喚起を行っています。
業界や仕事内容によっては聞かなければならないケースがありますが、聞く必要がなくても家庭の状況を聞く企業は少なからず存在するでしょう。構造化面接であれば事前に質問を決めておくため、不適切な質問がないか複数人でチェックでき、公正な面接を実施しやすいです。
また最近ではさまざまな家庭の事情を持つ人だけでなく、ジェンダーや外国人など、多様な背景を持つ人が認知されるようになりました。このような多様性（ダイバーシティ）を意識して、候補者へ適切な質問を行うことの重要性が増しています。
ダイバーシティについて詳しく知りたい方は、以下の記事もご覧ください。
【関連記事：ダイバーシティとは？企業が取り組むメリットや注意点、推進ポイントを解説 】構造化面接を導入する4つのメリット
1.一定の基準で候補者の評価ができる
2.採用のミスマッチを抑えられる
3.複数人の採用でも、それぞれに客観的評価ができる
4.面接時間を短縮できる
それぞれ見ていきましょう。1.一定の基準で候補者の評価ができる
構造化面接は、あらかじめ決めておいた質問に沿って面接を行います。そのため、
面接官の経験やスキル、主観による評価のブレが少なくなり、誰が面接官になっても一定の基準で評価しやすいです。
一定の基準を定めた上で面接を実施するので、誰が自社に合う人材であるのか見極めて、内定を出すまでの判断も短縮できます。候補者の雰囲気や熱意などが伝わりにくいオンライン面接でも、評価がしやすいとされています。
候補者にとっても公平な視点で採用の合否を判断してもらえるため、不採用の詳細な理由を伝えることが可能であれば、面接後に不満が出にくい点もメリットです。2.採用のミスマッチを防げる
構造化面接を実施すると「せっかく採用したのに、思ったようなパフォーマンスを出せる人ではなかった」といったミスマッチの発生リスクを抑えられます。
自社が求める人物像や必要としているスキルなどを基準として用意し、それに沿った質問をしながら面接をしていくため、自社にフィットする人材を見抜きやすくなります。また、候補者の特性や能力の予測がしやすくなる点もポイントです。3.複数人の採用でも、それぞれに客観的な評価ができる
募集定員を複数人に設定して、採用活動を実施する場合もあるでしょう。そのような場面でも、構造化面接は有効です。
面接をする人数が増えたとしても、定めた質問項目と評価基準は変わりません。明確な基準に沿って、それぞれの候補者に対して一律に面接を実施できます。
客観的かつ公平な評価のもと点数の高い人から採用できるため、「この人とあの人、どっちを採用しようか……」と迷いにくいです。4.面接時間を短縮できる
構造化面接を採用すると、面接の時間短縮を実現できます。事前に決めた質問項目をガイドラインに沿って進める面接手法であるため、本来の話題から脱線する心配がありません。
候補者に投げかける質問は熟慮を重ねて厳選されたものばかりです。時間を短縮しつつも幅広いエピソードが聞ける、充実度の高い面接にできるでしょう。
続いて、構造化面接のデメリットについても見ていきましょう。構造化面接を導入する4つのデメリット
1.質問への回答が偏りがちになる
2.質問の設計が難しく労力がかかる
3.面接の雰囲気が固くなってしまう
4.候補者が潜在的に持つ能力や特性まで完全に見極めるのは難しい1.質問に対する回答が偏りがちになる
準備しておいた質問の範囲を超えた回答が得られにくい点は、構造化面接のデメリットです。
どの候補者にも同じ質問を投げかけるため、回答もありきたりで似たようなものばかりになる可能性もあります。
また候補者の中には、質問される内容を予測して返答する言葉を事前に練習してくる人や、自分のことをよく見せようと本音を隠して回答する人もいます。
候補者の内面を深く知れるような質問を用意し、また本質とは異なる回答をしていないか見極めることが大切です。2.質問の設計に時間がかかる
構造化面接を実施するには入念な事前準備が必要です。あらゆる手順を踏んで質問を設計しなければならず、非常に手間がかかります。
候補者の適性を見極める質問の設計は、採用基準や評価基準を決めるところから始まります。決める内容は多岐にわたるうえ、配属先の社員や人事部、上層部の社員と、採用する人材要件について意識をすり合わせる一手間も必要です。
また、苦労して質問を作成しても、同じ質問を毎年使い回せるわけではありません。なぜなら、候補者同士で情報共有が行われる可能性があるからです。面接内容の情報が共有されるのを防ぐには、定期的に質問内容をアップデートする必要があります。
事前に質問内容を知り、回答を用意する候補者が現れると、構造化面接でも本来の資質を見極めることはできません。特に大勢の候補者を相手に採用活動を行う場合には、SNSやQ&Aサイトから情報漏洩をさせないよう、候補者に注意喚起することも重要です。3.面接の雰囲気が固くなる
自由に会話のキャッチボールをしながら実施する非構造化面接と比べて、構造化面接では雰囲気が固くなりがちです。次々に決められた質問を投げかけてしまうと、冷たい印象を受けたり、圧迫面接のように感じて必要以上に緊張したりする候補者もいるかもしれません。
固い雰囲気の面接は、候補者の内面まで引き出せない可能性があります。求職者に「この企業の面接は、固い雰囲気だったから採用されても自分に合わないかも……」と思わせてしまうリスクもあるでしょう。
さらに「構造化面接だから、面接官の経験値が浅くても対応できるだろう」と考えても、誰もが面接で良い雰囲気をつくるのが上手なわけではありません。
構造化面接を実施すると決めた場合は、固くなりすぎない雰囲気をつくるにはどうしたら良いかまで対策を講じる必要があるでしょう。具体的には「笑顔を意識して面接する」「柔らかい口調で話す」といった対策が挙げられます。
【関連記事：面接で適切に採用判断するには？採用基準をもとに人材を見極める方法も解説】4.候補者の潜在能力や特性を見極めるのは難しい
企業として本当に知りたいのは、候補者が持っている能力や特性、長所などです。これらを把握できるように質問を設計していくわけですが、面接だけで完全に見抜くのは難しいと言われています。
構造化面接は、候補者の能力や特性を客観的に見極めるための方法の一つです。完全に候補者の内面を把握しきれないと知った上で、ほかの手法も取り入れることが鍵となります。- 面接を複数回に分けて、別の面接手法でもアプローチしてみる
- 業務の適性やストレス耐性を測るアセスメントツールを活用する
- 前職での勤務態度や性格などを確認するリファレンスチェックを実施する
- グループワークを取り入れる など
いくつかの方法を組み合わせ、自社に最適な採用活動を模索する必要があります。
ミイダスでは、求職者の業務適性やストレス耐性などを客観的なデータをもとに分析可能です。また、定額制なので複数人の採用にも適しています。
構造化面接の実施を検討中の方はぜひご活用ください。ミイダスは自社にフィットする人材を特定してアプローチできる
「アセスメントリクルーティング」採用ツールです。
まずは無料トライアルをお試しください。
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構造化面接を導入する7つのステップ構造化面接を導入する流れは、7つのステップに分けられます。
1.どのような人材を採用したいのか基準を決定する
2.評価項目と評価基準を検討・決定する
3.面接での質問を決定する
4.作成した質問をテストする
5.面接官のトレーニングで面接本番の対策をする
6.候補者に面接を実施する
7.採用する人を評価し、決定する
それぞれ見ていきましょう。1.どのような人材を採用したいのか基準を決定する
面接の質問や評価基準を決める前に、自社が必要とする人材を定義します。
たとえば、- リーダーシップやマネジメントのスキルがある人
- 高い専門知識を持った人
- 協調性がある人
など、求める人物像を具体的に決めていきます。
求人募集をする職種が複数ある場合は、業務によって求めることも異なりますので、それぞれ採用基準を決めておきましょう。
採用基準はコンピテンシーを参考に決めることをおすすめします。コンピテンシーとは、自社で活躍する人材に共通する行動特性や思考特性のことです。自社で活躍する人材に近い候補者を採用すれば、採用ミスマッチを防ぐ効果を期待できます。
具体的な方法としては、優秀な社員数名にアセスメントツールの診断を受けてもらい、その結果からそれぞれに共通する行動特性を分析。洗い出した行動特性をもとに採用基準を設定していきます。
面接では採用基準と照らし合わせながら、候補者が将来的に活躍する可能性を探っていきましょう。
コンピテンシーや採用要件について詳しく知りたい方は、以下の記事もあわせてご覧ください。
【関連記事：コンピテンシー診断とは？導入事例や使用方法も解説】
【関連記事：【簡単に解説】コンピテンシーとは？意味や使い方、活用事例を紹介】
【関連記事：採用要件・人材要件の作り方とは？定義方法からペルソナの設計例まで解説 】2.評価項目と評価基準を検討・決定する
評価の項目を定めた上で評価基準を設定していきます。
評価項目では、候補者の何を評価するのかを決めましょう。
たとえば、- コミュニケーション力
- 思考力
- 業務推進力
- 主体性
- 協調性
などが挙げられます。評価項目はこれだけではありませんので、自社で求める人物像に合わせて設定してみてください。
一方の評価基準は、どの尺度で評価するのか明確にしたものです。
仮に「コミュニケーション力」の高さを判断したい場合、評価する尺度を「非常に良い」「良い」「普通」「悪い」などの段階に分けて具体的に決定していきます。評価基準は最低でも3つ（良い・普通・悪い）、多くても7つ程度のレベル分けが最適です。
何をどのように評価していくのかを明確にし、基準に取り入れていきましょう。3.面接での質問を決定する
評価に必要な回答を得るための質問を検討・決定します。評価項目や評価基準に基づいた質問内容の設計が重要です。
まずは起点となる質問を決めましょう。ここでの起点となる質問とは「あなたがこれまで一番難しいと感じた仕事は何ですか？」のような、話の糸口になる質問です。
しかし起点の質問ばかりでは、候補者が質問攻めにあっているような感覚になるかもしれません。そのため、起点の質問のあとには、得られた回答をさらに掘り下げる質問もいくつか用意します。
質問をしながら候補者のことを深掘りしていくと、表面的には見えていない価値観や行動パターンなどがわかる可能性があります。どんどん深掘りして、候補者の回答を引き出すことが大切です。
具体的な質問例は後述していますので、あわせてご覧ください。4.作成した質問をテストする
質問内容がある程度決まったら社員に協力してもらい、シミュレーションをするのもおすすめです。決めた質問によって、構造化面接が成り立つか確認するテストにもなります。
このとき、評価方法や評価基準が書かれた「評価基準表」や質問への回答をメモできる「面接シート」を作成しておくのも有効です。評価項目や基準が多くなればなるほど、内容を忘れてしまったり、面接時に抜け漏れが起こってしまったりする可能性もあります。
評価基準表や面接シートを活用しながらシミュレーションを実施し、改善点が出てきた場合は、この段階で質問内容を再検討しましょう。5.面接官のトレーニングで面接本番の対策をする
構造化面接を実施するにあたり、面接官には十分なトレーニングが必要です。評価項目や基準を定めていても、いきなり面接の場で実践できない恐れがあります。
たとえば質問が棒読みになったり、リラックスした雰囲気を作れなかったりといったことが起こるかもしれません。
スムーズな構造化面接を実施するには、以下の取り組みが有効です。- 構造化面接を実施することへの理解を深める
- 面接官に質問内容や評価基準を周知し、徹底してもらうように促す
- 本番の環境に近い状態でロールプレイングをして練習する
本番を迎える前にロールプレイングなどをすることで気付きを得られ、問題点の改善につなげられます。構造化面接の精度を上げるためにも、面接官へのトレーニングを実施してみてください。
面接官トレーニングについて詳しく知りたい方は、以下の記事もご覧ください。
【関連記事：面接官トレーニングのメリットと強化したいスキルは？具体的な方法も紹介】6.候補者に面接を実施する
ここまで来てようやく構造化面接の本番です。トレーニングしてきたことを活かして、本番に臨みましょう。
面接担当者は、質問に対する回答と評価を面接シートに記録しましょう。面接中に記録したメモは、面接後に評価を再検討する際に役立つことはもちろん、配属先を決める際の判断材料にもなります。
回答と評価の実例を文書化して残しておけば、今後の採用活動にも活かせるでしょう。質問に対する良い回答、悪い回答がどのようなものだったかを詳細に記録し、面接におけるノウハウを蓄積していくことをおすすめします。7.採用する人を評価し、決定する
候補者に投げかけた質問から得た回答をもとに、評価をしていきます。主観を入れることなく、すでに定めてある評価基準に沿った判断が重要です。
もし評価基準に合わない回答があった場合は、プラスにもマイナスにもなりません。その回答は評価の対象外にしましょう。
面接のときに「面接シート」に回答を記入しているなら、面接官ではない人事担当者や該当部署の上司なども評価に加わることもできます。評価基準に沿った判断ができているか確認する意味でも有効です。
以上、構造化面接を導入する流れをステップごとに解説しました。ここまで読んで「どのような質問を用意したらいいのかわからない」と不安になる方もいるのではないでしょうか。続いて、構造化面接で使える質問例を紹介します。構造化面接で活用できる質問例
- 過去の行動に基づく質問（STAR面接）
- 仮説に基づく質問
それぞれ見ていきましょう。過去の行動に基づく質問（STAR面接）
過去の業務において、どのように行動し、対処してきたのかを問う質問です。「◯◯したときのことを教えてください」といった質問が起点となります。
起点の質問と深掘りする質問の例を紹介しますので、参考にご覧ください。・あなたのチームが抱えていた課題は何でしたか？
・あなたの行動がチームに与えた良い影響はありますか？
・プロジェクトの目標がある中で、あなたが設定した1番の目標は何でしたか？
・なぜ、それを目標としたのですか？
・目標達成に向けて、どのような行動をしましたか？
・目標の達成度はどれくらいでしたか？また、行動して良かったことは何ですか？
・今後はどのような目標を立てて実行していきますか？
上記は、目標達成力を評価する質問例です。実際は、主体性・チームワーク・ストレス耐性など、何を評価したいのかによって質問内容は異なります。自社の基準に合わせた質問を考えることが重要です。
なお、過去の行動に基づく質問は「STAR面接」という手法がベースになっています。アルファベットの頭文字を取って「STAR」です。- Situation：状況質問
- Task：課題質問
- Action：行動質問
- Result：結果質問
候補者が持っている価値観や思考パターンの把握につながる方法です。候補者の内面を理解し、自社に合う人材なのか見極めるために、活用していきましょう。仮説に基づく質問（状況設定型面接）
質問内容で仮定の状況を作り、その状況が起こったときに、どう対処していくのか回答を得る方法です。仮説に基づいた質問をすることで、問題解決力や自己管理力などの評価に役立ちます。質問の多くは「もし◯◯だったら、どうしますか？」といった聞き方になります。
たとえば、・自社の取引先から急遽納期を早めてほしいと依頼があった場合、あなたが上司の立場ならどう行動しますか？
・トラブルが発生したとき、どのような対処をしますか？
など、自社で実際に起こりうる状況を設定して、質問してみると効果的です。今後、社内において問題や課題が起こったときの対処の仕方を見極められます。
面接時の質問内容を詳しく知りたい方は、以下の記事もあわせてご覧ください。
【関連記事：初めての面接官！やり方や注意点、質問例を徹底解説 】
【関連記事：【面接官必見】採用面接の質問内容とは？人材を見抜く質問集80選】
次の項目では、構造化面接を進めていくときの注意点を見てみましょう。構造化面接を導入する際の注意点
1.面接官によって評価を変えない
2.想定質問への評価を適切に見極める
3.誘導質問は避ける
4.採用の目的が変わったときは質問内容を変更する
それぞれ解説していきます。【注意点①】面接官によって評価を変えない
構造化面接を実施する際の基本です。面接官の主観や好みなどを評価に反映させないために実施する面接方法ですので、決められた質問と評価基準は守らなくてはなりません。
人間は無意識に先入観（バイアス）を抱く生き物です。- 「女性なら細かい作業が得意だ」
- 「男性なら表に出る営業が向いている」
など、面接担当者の価値観や経験で判断してしまう可能性があります。
ベテランの面接官が、従来の面接方法から抜け出せないといったときは、構造化面接の重要性や自身が抱くバイアスを意識してもらうところから始める必要があるでしょう。
【関連記事：根拠のない「見る眼」は危険、面接に潜むバイアスとは？具体例と対策を解説】
【関連記事：アンコンシャスバイアスとは？職場での例や企業ができる対処法を解説 】【注意点②】想定質問への回答を適切に見極める
候補者が面接対策をして、事前に回答を用意できる質問を「想定質問」と言います。たとえば「志望理由は何ですか？」「あなたの長所は何ですか？」など、面接で聞かれそうな質問は、あらかじめ回答を準備している可能性があります。
想定質問の場合は、候補者が本音で話しているのか見極めなくてはなりません。なかには自分をよく見せようと取り繕った回答をして、乗り切ろうとする人もいるでしょう。
本音ではない可能性も踏まえてその回答を深掘りしてみたり、違う視点から質問を投げかけてみたりといった工夫が必要です。【注意点③】誘導質問は避ける
誘導質問とは、企業や面接官が欲しい回答が得られるように質問を投げかけることです。
▼誘導質問の例・残業は問題ありませんか？
・地方への異動は許容できますか？
・◯◯部への配属で成果は出せそうですか？ など
「長時間の残業ができる」「転勤ができる」などの観点は、企業の都合で聞いている質問であり、候補者の特性や内面を知る質問ではありません。
どう回答すると評価が高くなるか候補者がわかってしまう質問は、候補者を公平に評価するための構造化面接の目的からは外れてしまいます。
もし、誘導質問に近いものを取り入れなくてはならない場合は「採用のミスマッチを避けるため」などの目的を持って行いましょう。【注意点④】採用の目的が変わったときは質問内容を変更する
一度、質問内容を決めて評価基準を定めたからと言って、それをずっと使い続けるわけにはいきません。なぜなら自社で求める人物像が変われば、それに伴って評価すべき項目や基準が変わるからです。
採用の目的が変わったときは評価項目と基準、質問内容を再検討しましょう。
また同じ質問を使い続けていくと、面接を受けた候補者同士で情報が共有されることも予想されます。どのような質問で面接が行われたのか事前にわかってしまうと「構造化面接をしているのに想定質問の回答ばかりになった」といったことも起こり得ます。
採用の目的が変わったときはもちろん、長らく目的が同じであった場合にも定期的な見直しを実施して構造化面接の内容を改善していくことが重要です。
それでは最後に、構造化面接を導入するときによくある疑問を見ていきましょう。構造化面接の導入する際のよくある3つの疑問
- どのような企業が導入すべき？導入基準はある？
- 構造化面接が合わない企業は？
- 構造化面接を導入する企業が少ないのはなぜ？
それぞれ見ていきましょう。Q.どのような企業が導入すべき？導入基準はある？
構造化面接は、ある一定の条件を満たした企業が導入すべきといった基準はありません。しかし採用面接を実施している中で以下の傾向がある場合は、構造化面接の導入を検討しましょう。- 複数の面接官が採用に関わっていて、人によって評価にばらつきがある
- 採用しても早いタイミングで離職してしまい、人材が定着しない
- 候補者1人にかかる面接の時間が長くなっている
- 面接をしても誰を採用するのか悩んでしまう
- とにかく人手が足りていないので、応募があったら採用している
これらは評価項目や基準が曖昧なことによって起こっています。今後コストをかけて採用活動をしても、自社で優秀な人材が育たない可能性も考えられます。
上記の傾向にあてはまる場合は、社内での体制を整えて構造化面接導入の検討をしてみると良いでしょう。Q.構造化面接が合わない企業は？
事業方針や企業理念が頻繁に変わる企業だと構造化面接は向きません。会社の方針が変わるたびに面接の設計を見直さなければならず、かえって非効率な採用活動にしてしまう可能性が高くなるからです。
会社の方針が変われば求める人材像も変わります。求める人材像が変われば、それに合わせて評価項目や質問内容を調整する必要に迫られます。
事業方針が頻繁に変わる会社は時間的コストがかかりすぎるため、構造化面接以外の面接手法を検討しましょう。
また、早期退職者がいない企業は、あえて構造化面接を採用する必要はありません。構造化面接は早期退職者が多い企業にこそ、効果的にその利点を発揮します。
早期退職者がいないということは、社員の適性を的確に見極められていると考えられるため、今の採用方法のまま進めても差し支えないでしょう。Q.構造化面接を導入する企業が少ないのはなぜ？
構造化面接を実施するには、事前に質問を作成したり、面接官への指導をしたりと導入の工数がかかります。そもそも人手が足りていない中で、構造化面接を実施するのは厳しいと感じる企業も多いでしょう。
確かに導入時の工数はかかります。しかし面接官の主観や直感が含まれた評価を続ければ、採用ミスマッチが発生しかねません。コストをかけて候補者を探して採用して丁寧な教育を実施しても、ミスマッチを理由に離職されてしまっては損失が増えていく一方です。
一時的に工数はかかるものの、構造化面接を実施する体制が整えば、長期的な視点で見てもコストを抑えられます。これまでの面接手法より評価の効率化も期待できるので、導入の工数以上の効果は得られるのではないでしょうか。構造化面接について学べる本の紹介構造化面接について、体系的に学びたい方におすすめの2冊を紹介します。- 『ワーク・ルールズ！―君の生き方とリーダーシップを変える』（ラズロ・ボック著、東洋経済新報社）
- 『構造化された面接: 採用の不一致をなくすアメリカ式の新しい採用面接 』（人事と心理編集部著、人事と心理出版）
『ワーク・ルールズ！―君の生き方とリーダーシップを変える』／ラズロ・ボック
Googleの人事担当副社長を担うラズロ・ボックが、Googleの採用・育成・評価のすベてを語った本です。毎年200万人もの就職希望者がいる中で、Googleはどのようにして「最高の人材」を見極めているのか、本書を読めば、その秘訣がわかります。
ラズロ・ボックが入社した当時、Googleの社員数は6,000人。その後、6,000人から6万人に従業員を増やす過程でGoogleの人事システムの見直しを図り、人事の指揮をとってきたのが著者本人です。
構造化面接に関しては「5章 直感を信じてはいけない」で触れられています。1998年に公開された論文に基づき、構造化面接が職務能力の予測にいかに長けているかが解説されています。
構造化面接に特化した内容ではありませんが、世界最強の会社と名高いGoogleの人事制度をあらゆる観点から学べるため、人事制度を強化したい担当者におすすめの本です。
ラズロ・ボックが導き出した人事ルールは、大量の実験と検証に裏打ちされているため、優秀な人材の採用方法に関して、深い納得感を得られるでしょう。
『ワーク・ルールズ！―君の生き方とリーダーシップを変える』／ラズロ・ボック 著／東洋経済新報社／2015年（Amazon）構造化された面接: 採用の不一致をなくすアメリカ式の新しい採用面接 (人事と心理シリーズ)／人事と心理編集部
構造化面接について、より実践的な内容を知りたい方におすすめの一冊です。構造化面接の設計に際して、教科書のように紐解ける内容となっています。
この本からわかる内容は下記の通りです。- 構造化面接が非構造化面接よりもいかに優れているか
- 構造化面接の開発手順と方法
- 評価尺度の決め方
- 面接の運用方法 など
行動面接や状況面接で使える質問例や面接の評価フォームも掲載されており、そのまま自社の採用活動に活かせるでしょう。わずか64ページの解説本ですが、非常に濃い内容となっています。
『構造化された面接: 採用の不一致をなくすアメリカ式の新しい採用面接』(人事と心理シリーズ) ／人事と心理編集部 著／2019年／Amazonミイダスを活用して構造化面接の質をさらに向上させよう
ミイダスは自社で活躍できる人材の分析から、採用（要件）定義、求職者の評価、従業員の育成などを一括管理できるアセスメントツールです。
とくにミイダスの「コンピテンシー診断」と「バイアス診断ゲーム」は、構造化面接を実施する際に大いに活用できるサービスです。
通常、自社のコンピテンシーを把握するためには、- 社内で活躍している従業員からヒアリングを行う
- コンピテンシーモデルを作成する
- 評価基準を作成する
- 実務にコンピテンシーモデルを導入する
- コンピテンシーモデルの評価と改善
など、多くの工程をクリアする必要があります。
一方、ミイダスのコンピテンシー診断を活用すれば、
1.自社の従業員にテストを実施
2.自社の特徴を把握
3.自社の特徴に合う人に絞ってアプローチ
の3ステップで自社のコンピテンシーを把握が可能です。ミイダスのコンピテンシー項目
ここでは、ミイダスが用意しているコンピテンシー項目をご紹介します。コンピテンシー項目 コンピテンシー定義（5以上） コンピテンシー定義（5以下） ヴァイタリティ 活動的
行動することで生き生きとする。常に忙しくしていたい。
やるべきことが沢山ある状態を楽しいと思う。
競争性
勝ちたいと思う。競争を楽しみ、負けることを嫌う。 活動的
物事を一定のペースでやりたがる。負荷が大きすぎる仕事を好まない。
競争性
人と競争することを好まない。勝つことよりも参加することに意義を見出す。
人あたり 社会性
初対面の人と会うのも気楽である。公式の場でもくつろげる。
面倒み
他人に共感でき、思いやりがある。世話好きで他人の個人的な問題にも支援を惜しまない。 社会性
公式な場でないほうが気楽である。初対面の人と会う時ぎこちない。
面倒み
誰に対しても思いやりの態度を取るわけではない。他人の個人的な問題から距離を置く。 チームワーク 社会性
初対面の人と会うのも気楽である。公式の場でもくつろげる。
協議性
広く相談し、他の人に意思決定の参加を求める。自分一人で決定を下すことは少ない。 社会性
公式な場でないほうが気楽である。初対面の人と会う時ぎこちない。
協議性
人に相談せず決定しようとする。自分ひとりで決定を下す事を好む。
創造的思考力 創造的
新しいアイデアを生み出す。新しいものを作り上げることを好む。独創的な解決法を考える。
概念性
理論に関心を持つ。抽象的な概念について話し合うことを楽しいと思う。 創造性
アイデアを生み出すよりも、既にあるものの上に積み上げていくほうである。新しいものを作り出したり、発明したりすることは少ない
概念性
理論的な問題よりも実務的な問題を扱うことを好む。抽象的な概念を扱うことを嫌う。 問題的解決力 データへの関心
数字を扱うことが好きで統計データを分析することを楽しむ。事実や数字に基づいて判断する。
概念性
理論に関心を持つ。抽象的な概念について話し合うことを楽しいと思う。 データへの関心
事実や数字よりも、意見や気持ちなどを重視する。統計データ等を使うことを避けようとする。
概念性
理論的な問題よりも実務的な問題を扱うことを好む。抽象的な概念を扱うことを嫌う。 状況適応力 社会性
初対面の人と会うのも気楽である。公式の場でもくつろげる。
人間への関心
人の行動や動機を理解しようとする。人を分析することを楽しむ。
社会性
公式な場でないほうが気楽である。初対面の人と会う時ぎこちない。
人間への関心
人の行動の背景に関心がない。人を分析しようとしない。 プレッシャーへの耐力 余裕
リラックスできる。あまり緊張しない。概ね冷静で落ち着いている。
タフ
あまり他人の言動で傷ついたりしない。侮辱を聞き流せる。自分への批判に対して先見性
長期的な味方をする。将来の目標を設定し、戦略的に考える。
緻密
物事の細部に目がいく。物事を順序立てて系統的に処理することを好む。細部にとらわれすぎることがある。
鈍感である。 余裕
緊張しやすい。リラックスしにくい。仕事からの気分転換がなかなかできない。
タフ
感じやすく批判されると傷つきやすい。理不尽な発言や侮辱に動揺する。
オーガナイズ能力 先見性
長期的な味方をする。将来の目標を設定し、戦略的に考える。
緻密
物事の細部に目がいく。物事を順序立てて系統的に処理することを好む。細部にとらわれすぎることがある。 先見性
長期的な問題よりも、目の前の問題に目がいく。物事をあまり戦略的に考えない。
緻密
細かなことにとらわれない。物事を順序立てて系統的に考えることに苦手意識がある。細かい仕事を嫌う。
統率力 指導性
リーダーとなって指揮を取り、何をすべきか人に指示する。主導権を取ることを好む。
協議性
広く相談し、他の人に意思決定の参加を求める。自分一人で決定を下すことは少ない。 指導性
人にリードしてもらうほうが良い。何をすべきか人に指示することを好まず、指揮をとることはあまりない。
協議性
人に相談せず決定しようとする。自分ひとりで決定を下す事を好む。
パーソナリティやストレス要因など、全41の項目から社員の行動特性や思考性を分析します。また、適性検査の実施にはコストがかかるものですが、ミイダスのコンピテンシー診断であれば30名まで無料で利用可能です。
コンピテンシー診断の使い方について、詳しく知りたい方はこちらの動画をご活用ください。バイアス診断ゲームで面接官の認知バイアスも把握しよう
構造化面接はあらかじめ決まった質問に沿って行うため、非構造化面接に比べるとバイアスの心配は少ないでしょう。
しかし、求職者1人1人に対して自由に質問ができないため、差別化が図りにくいというデメリットも存在します。また、求職者はある程度質問を想定し面接に挑む可能性があるため、見極めを向上させるためにも面接担当者は自身の認知バイアスを知っておくことが重要です。
認知バイアスとは意思決定が必要な際に、無意識に入り込む思考の癖です。今までの経験や価値観によって作られるため、平等な判断をする必要がある人はこの認知バイアスをコントロールしなければなりません。
ミイダスのバイアス診断ゲームで分析できるバイアスは次の通りです。バイアス診断の種類 特徴 フレーミング効果 表現方法によって判断が変わりにくいかどうか 現状維持 未知のものや未体験のものを受け入れたくないと思い現状維持をしたいかどうか サンクコスト効果 一度リソースを投資したものの回収できないとわかったとしても投資し続けてしまうかどうか 現在志向 将来の利益よりも目の前の利益に価値を置くかどうか 衝動制御 自分の衝動をコントロールし集中力を持続させるかどうか 予測態度 不確かで見通しが悪い状態でも冷静に規則性や法則性を判断しようとするかどうか リスク許容度 リスクを取ることに対する許容度 協力行動 集団内で行動するときの利益の考え方 全体注意 多くの情報から必要な情報を選択するときに俯瞰的に考えて意思決定するかどうか 焦点注意 多くの情報から必要な情報を選択するときに全体よりも細部の情報にこだわって意思決定するかどうか 否定的感情 物事に対するネガティブな感情の抱きやすさ
など、全22項目のバイアスを診断可能です。
認知バイアスについて詳しく知りたい方は、あわせてご覧ください。
【関連記事：認知バイアスの分析で人材戦略を変革せよ ── 採用・育成など人材活躍を底上げする「バイアス診断ゲーム」の可能性 | AMP[アンプ] - ビジネスインスピレーションメディア 】
ミイダスを利用している企業の従業員には「認知バイアス」について理解を深めるための講座をすべて無料で受講できます。自分が持っているバイアスを認知するのは面接だけではなく、普段の仕事や生活をより良いものにするうえでも役に立つので、ぜひこの機会にご活用ください。
なお、ミイダスをご契約いただいた法人様限定で、コンピテンシー診断やバイアス診断ゲームの結果を業務に活かす方法を短時間で学べる動画教材も提供しております。
以下2つの動画は実際の教材のサンプルとなりますので、こちらもぜひご覧ください。ミイダスは自社にフィットする人材を特定してアプローチできる
「アセスメントリクルーティング」採用ツールです。
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アカウントを登録してフィッティング人材分析機能を利用する※アカウントの登録及びご登録後のご利用は無料です。
決められた質問と基準をもとに面接を実施するため、誰が面接官になっても安定した評価になるのが特徴です。
構造化面接は、臨床心理学の分野で古くから活用されてきた面接手法の1つです。それが採用をはじめとしたさまざまな現場に取り入れられています。
一見シンプルで取り入れやすそうな構造化面接ですが、構造化面接の質問を作成するのが難しく時間がかかるため、Google社の公式サイトによるとまだまだ導入する企業は少ない状況です。
参考：Google re:Work - ガイド: 構造化面接を実施する
構造化面接について詳しく説明する前に、ほかの面接手法との違いを確認しておきましょう。
面接手法は大きく分けて、
- 構造化面接
- 非構造化面接
- 半構造化面接
の3つです。
ここでは非構造化面接と半構造化面接について説明します。
ここでは非構造化面接と半構造化面接について説明します。
非構造化面接
非構造化面接とは、面接官が自由に質問を投げかけて候補者を評価をする方法です。自由面接とも呼ばれます。
質問項目や評価基準といったルールは設けられていません。
面接官が聞きたいことをざっくばらんに質問する、一般的な面接をイメージすると、わかりやすいのではないでしょうか。
非構造化面接では、面接官と候補者が会話を通じて自由なやり取りが可能です。履歴書や職務経歴書などの書類からはわからない、候補者の一面を知るチャンスにもなります。
しかし構造化面接と比べて自由な分、面接官の主観が評価に含まれてしまう可能性が高い点には気を付けなくてはなりません。非構造化面接の質を上げるなら、適性検査やコンピテンシー診断など客観性のある評価基準と並行して行う必要があるでしょう。
また非構造化面接は決められた質問がないため、候補者の回答や反応に合わせた臨機応変な質問が求められます。面接官としての経験が豊富な人のほうが適しているでしょう。
非構造化面接のメリット・デメリットについては、以下の記事で詳しく解説しています。あわせてご覧ください。
【関連記事：非構造化面接（自由面接）のメリット・デメリットとは？ 】
質問項目や評価基準といったルールは設けられていません。
面接官が聞きたいことをざっくばらんに質問する、一般的な面接をイメージすると、わかりやすいのではないでしょうか。
非構造化面接では、面接官と候補者が会話を通じて自由なやり取りが可能です。履歴書や職務経歴書などの書類からはわからない、候補者の一面を知るチャンスにもなります。
しかし構造化面接と比べて自由な分、面接官の主観が評価に含まれてしまう可能性が高い点には気を付けなくてはなりません。非構造化面接の質を上げるなら、適性検査やコンピテンシー診断など客観性のある評価基準と並行して行う必要があるでしょう。
また非構造化面接は決められた質問がないため、候補者の回答や反応に合わせた臨機応変な質問が求められます。面接官としての経験が豊富な人のほうが適しているでしょう。
非構造化面接のメリット・デメリットについては、以下の記事で詳しく解説しています。あわせてご覧ください。
【関連記事：非構造化面接（自由面接）のメリット・デメリットとは？ 】
半構造化面接
半構造化面接は、構造化面接と非構造化面接の良いところを取り入れた面接手法です。候補者に投げかける初めの質問は用意しておいて、そのあとに自由な質問ができます。
構造化面接よりルールに縛られず、また非構造化面接より評価のばらつきが起こりにくい点が半構造化面接の特徴です。あらかじめ決めておいた質問で自社が求める人物なのか見極めつつ、自由な質問をすることで候補者の意外な一面も確認しやすくなります。
一方、構造化面接と非構造化面接それぞれのメリットを得られる分、「面接の雰囲気が固くなりやすい」「面接官によって評価がバラつきやすい」といったデメリットも発生しやすいです。
半構造化面接の実施方法について詳しく知りたい方は、ぜひ下記記事をあわせてご覧ください。
【関連記事：半構造化面接とは？メリット・デメリットや実施方法・質問例を解説 】
構造化面接よりルールに縛られず、また非構造化面接より評価のばらつきが起こりにくい点が半構造化面接の特徴です。あらかじめ決めておいた質問で自社が求める人物なのか見極めつつ、自由な質問をすることで候補者の意外な一面も確認しやすくなります。
一方、構造化面接と非構造化面接それぞれのメリットを得られる分、「面接の雰囲気が固くなりやすい」「面接官によって評価がバラつきやすい」といったデメリットも発生しやすいです。
半構造化面接の実施方法について詳しく知りたい方は、ぜひ下記記事をあわせてご覧ください。
【関連記事：半構造化面接とは？メリット・デメリットや実施方法・質問例を解説 】
構造化面接・非構造化面接・半構造化面接の違い
構造化面接・非構造化面接・半構造化面接の特徴とメリット・デメリットを一覧にまとめました。
| 面接方法 | メリット | デメリット | |
| 構造化面接 | 事前に決めた質問をマニュアル通りに投げかける | 誰が面接官を請け負っても、公平に評価できる。 評価のバラつきが起こりにくい。 | 定期的に質問を変える必要がある。 面接の雰囲気が固くなる可能性がある。 |
| 非構造化面接 | 面接官の裁量に任せて自由に質問を投げかける | 自由なやり取りができる分、候補者の人間性を引き出しやすい。 | 面接官によって評価にバラつきが生じる。 |
| 半構造化面接 | 事前に質問を終えたら、自由に質問できる | 構造化面接のメリットを保ちつつ、柔軟に候補者の一面を探ることができる。 | 構造化・非構造化面接それぞれのデメリットを補う必要がある。 そのため、手間がかかる。 |
それぞれの特徴やメリット・デメリットを把握した上で、自社に合う面接手法を模索すると良いでしょう。
続いては構造化面接が重要視されている理由を説明していきます。
続いては構造化面接が重要視されている理由を説明していきます。
構造化面接が重要視される3つの理由構造化面接が重要視される理由は次の3つです。- 人手不足による生産性向上
- 採用ミスマッチ
- 公平さが求められる時代への変化
人手不足による生産性向上
構造化面接が重要視される理由として、人手不足が挙げられます。
パーソル総合研究所の推計によると、労働人口減少や少子高齢化等の労働市場の変化により、2030年には644万人の人手不足になると予測されています。644万の人手不足を解決するには、今ある労働力の生産性を高めることが必要不可欠です。
採用活動においても、採用ミスマッチと機会損失（本来採用すべき人材の取りこぼし）を防ぐことで生産性向上につなげていくことが重要です。構造化面接は、的確に人材を見極めるだけではなく、生産性向上にもつながる面接手法として、導入する企業も増えてきています。
人手不足について詳しく知りたい方は以下の記事もあわせてご覧ください。
【関連記事：人手不足が深刻化する日本｜現状と原因、企業が実施したい6つの対策 】採用ミスマッチ
構造化面接は、採用ミスマッチが起こりにくい面接手法と考えられています。下図は、ミイダスが調査した採用手法と入社後のパフォーマンスの相関の結果です。
結果的に再度人を募集するため、企業の採用コストにも大きく響いてしまうでしょう。構造化面接は採用（要件）定義を定めた上で質問を用意しておくので、採用ミスマッチが起こりにくいと考えられます。
先ほど人手不足の説明をしましたが、働きたいと考えている人はたくさんいるものの、ミスマッチが生じることによって無駄な時間が発生してしまいます。あらかじめ求職者自身の行動特性や潜在能力を把握していくことで、お互い良い結果につながるでしょう。
【関連記事：採用ミスマッチはなぜ起こる？原因と対策を解説 】
【関連記事：採用ミスマッチを防ぐにはどうすればいい？対策や導入事例を詳しく 】公正さが求められる時代への変化
世の中が公正な判断を求める時代に変化し始めているのも、構造化面接が注目されている理由と考えられます。
数十年前まで日本では「男性は会社に行って働き、女性は専業主婦で家を守る」といった考え方が主流でした。結婚や出産をした女性が活躍できる社会を作っていく動きが活発になったのも、つい最近のことです。
非構造化面接は面接官によって質問内容が異なるため、面接官が相手の配慮ができないと不適切なな質問をしてしまうリスクがあります。厚生労働省では、家族状況や生活環境といった応募者の適性・能力とは関係ない事柄で採否を決定しないよう注意喚起を行っています。
業界や仕事内容によっては聞かなければならないケースがありますが、聞く必要がなくても家庭の状況を聞く企業は少なからず存在するでしょう。構造化面接であれば事前に質問を決めておくため、不適切な質問がないか複数人でチェックでき、公正な面接を実施しやすいです。
また最近ではさまざまな家庭の事情を持つ人だけでなく、ジェンダーや外国人など、多様な背景を持つ人が認知されるようになりました。このような多様性（ダイバーシティ）を意識して、候補者へ適切な質問を行うことの重要性が増しています。
ダイバーシティについて詳しく知りたい方は、以下の記事もご覧ください。
【関連記事：ダイバーシティとは？企業が取り組むメリットや注意点、推進ポイントを解説 】構造化面接を導入する4つのメリット
1.一定の基準で候補者の評価ができる
2.採用のミスマッチを抑えられる
3.複数人の採用でも、それぞれに客観的評価ができる
4.面接時間を短縮できる
それぞれ見ていきましょう。1.一定の基準で候補者の評価ができる
構造化面接は、あらかじめ決めておいた質問に沿って面接を行います。そのため、
面接官の経験やスキル、主観による評価のブレが少なくなり、誰が面接官になっても一定の基準で評価しやすいです。
一定の基準を定めた上で面接を実施するので、誰が自社に合う人材であるのか見極めて、内定を出すまでの判断も短縮できます。候補者の雰囲気や熱意などが伝わりにくいオンライン面接でも、評価がしやすいとされています。
候補者にとっても公平な視点で採用の合否を判断してもらえるため、不採用の詳細な理由を伝えることが可能であれば、面接後に不満が出にくい点もメリットです。2.採用のミスマッチを防げる
構造化面接を実施すると「せっかく採用したのに、思ったようなパフォーマンスを出せる人ではなかった」といったミスマッチの発生リスクを抑えられます。
自社が求める人物像や必要としているスキルなどを基準として用意し、それに沿った質問をしながら面接をしていくため、自社にフィットする人材を見抜きやすくなります。また、候補者の特性や能力の予測がしやすくなる点もポイントです。3.複数人の採用でも、それぞれに客観的な評価ができる
募集定員を複数人に設定して、採用活動を実施する場合もあるでしょう。そのような場面でも、構造化面接は有効です。
面接をする人数が増えたとしても、定めた質問項目と評価基準は変わりません。明確な基準に沿って、それぞれの候補者に対して一律に面接を実施できます。
客観的かつ公平な評価のもと点数の高い人から採用できるため、「この人とあの人、どっちを採用しようか……」と迷いにくいです。4.面接時間を短縮できる
構造化面接を採用すると、面接の時間短縮を実現できます。事前に決めた質問項目をガイドラインに沿って進める面接手法であるため、本来の話題から脱線する心配がありません。
候補者に投げかける質問は熟慮を重ねて厳選されたものばかりです。時間を短縮しつつも幅広いエピソードが聞ける、充実度の高い面接にできるでしょう。
続いて、構造化面接のデメリットについても見ていきましょう。構造化面接を導入する4つのデメリット
1.質問への回答が偏りがちになる
2.質問の設計が難しく労力がかかる
3.面接の雰囲気が固くなってしまう
4.候補者が潜在的に持つ能力や特性まで完全に見極めるのは難しい1.質問に対する回答が偏りがちになる
準備しておいた質問の範囲を超えた回答が得られにくい点は、構造化面接のデメリットです。
どの候補者にも同じ質問を投げかけるため、回答もありきたりで似たようなものばかりになる可能性もあります。
また候補者の中には、質問される内容を予測して返答する言葉を事前に練習してくる人や、自分のことをよく見せようと本音を隠して回答する人もいます。
候補者の内面を深く知れるような質問を用意し、また本質とは異なる回答をしていないか見極めることが大切です。2.質問の設計に時間がかかる
構造化面接を実施するには入念な事前準備が必要です。あらゆる手順を踏んで質問を設計しなければならず、非常に手間がかかります。
候補者の適性を見極める質問の設計は、採用基準や評価基準を決めるところから始まります。決める内容は多岐にわたるうえ、配属先の社員や人事部、上層部の社員と、採用する人材要件について意識をすり合わせる一手間も必要です。
また、苦労して質問を作成しても、同じ質問を毎年使い回せるわけではありません。なぜなら、候補者同士で情報共有が行われる可能性があるからです。面接内容の情報が共有されるのを防ぐには、定期的に質問内容をアップデートする必要があります。
事前に質問内容を知り、回答を用意する候補者が現れると、構造化面接でも本来の資質を見極めることはできません。特に大勢の候補者を相手に採用活動を行う場合には、SNSやQ&Aサイトから情報漏洩をさせないよう、候補者に注意喚起することも重要です。3.面接の雰囲気が固くなる
自由に会話のキャッチボールをしながら実施する非構造化面接と比べて、構造化面接では雰囲気が固くなりがちです。次々に決められた質問を投げかけてしまうと、冷たい印象を受けたり、圧迫面接のように感じて必要以上に緊張したりする候補者もいるかもしれません。
固い雰囲気の面接は、候補者の内面まで引き出せない可能性があります。求職者に「この企業の面接は、固い雰囲気だったから採用されても自分に合わないかも……」と思わせてしまうリスクもあるでしょう。
さらに「構造化面接だから、面接官の経験値が浅くても対応できるだろう」と考えても、誰もが面接で良い雰囲気をつくるのが上手なわけではありません。
構造化面接を実施すると決めた場合は、固くなりすぎない雰囲気をつくるにはどうしたら良いかまで対策を講じる必要があるでしょう。具体的には「笑顔を意識して面接する」「柔らかい口調で話す」といった対策が挙げられます。
【関連記事：面接で適切に採用判断するには？採用基準をもとに人材を見極める方法も解説】4.候補者の潜在能力や特性を見極めるのは難しい
企業として本当に知りたいのは、候補者が持っている能力や特性、長所などです。これらを把握できるように質問を設計していくわけですが、面接だけで完全に見抜くのは難しいと言われています。
構造化面接は、候補者の能力や特性を客観的に見極めるための方法の一つです。完全に候補者の内面を把握しきれないと知った上で、ほかの手法も取り入れることが鍵となります。- 面接を複数回に分けて、別の面接手法でもアプローチしてみる
- 業務の適性やストレス耐性を測るアセスメントツールを活用する
- 前職での勤務態度や性格などを確認するリファレンスチェックを実施する
- グループワークを取り入れる など
いくつかの方法を組み合わせ、自社に最適な採用活動を模索する必要があります。
ミイダスでは、求職者の業務適性やストレス耐性などを客観的なデータをもとに分析可能です。また、定額制なので複数人の採用にも適しています。
構造化面接の実施を検討中の方はぜひご活用ください。ミイダスは自社にフィットする人材を特定してアプローチできる
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構造化面接を導入する7つのステップ構造化面接を導入する流れは、7つのステップに分けられます。
1.どのような人材を採用したいのか基準を決定する
2.評価項目と評価基準を検討・決定する
3.面接での質問を決定する
4.作成した質問をテストする
5.面接官のトレーニングで面接本番の対策をする
6.候補者に面接を実施する
7.採用する人を評価し、決定する
それぞれ見ていきましょう。1.どのような人材を採用したいのか基準を決定する
面接の質問や評価基準を決める前に、自社が必要とする人材を定義します。
たとえば、- リーダーシップやマネジメントのスキルがある人
- 高い専門知識を持った人
- 協調性がある人
など、求める人物像を具体的に決めていきます。
求人募集をする職種が複数ある場合は、業務によって求めることも異なりますので、それぞれ採用基準を決めておきましょう。
採用基準はコンピテンシーを参考に決めることをおすすめします。コンピテンシーとは、自社で活躍する人材に共通する行動特性や思考特性のことです。自社で活躍する人材に近い候補者を採用すれば、採用ミスマッチを防ぐ効果を期待できます。
具体的な方法としては、優秀な社員数名にアセスメントツールの診断を受けてもらい、その結果からそれぞれに共通する行動特性を分析。洗い出した行動特性をもとに採用基準を設定していきます。
面接では採用基準と照らし合わせながら、候補者が将来的に活躍する可能性を探っていきましょう。
コンピテンシーや採用要件について詳しく知りたい方は、以下の記事もあわせてご覧ください。
【関連記事：コンピテンシー診断とは？導入事例や使用方法も解説】
【関連記事：【簡単に解説】コンピテンシーとは？意味や使い方、活用事例を紹介】
【関連記事：採用要件・人材要件の作り方とは？定義方法からペルソナの設計例まで解説 】2.評価項目と評価基準を検討・決定する
評価の項目を定めた上で評価基準を設定していきます。
評価項目では、候補者の何を評価するのかを決めましょう。
たとえば、- コミュニケーション力
- 思考力
- 業務推進力
- 主体性
- 協調性
などが挙げられます。評価項目はこれだけではありませんので、自社で求める人物像に合わせて設定してみてください。
一方の評価基準は、どの尺度で評価するのか明確にしたものです。
仮に「コミュニケーション力」の高さを判断したい場合、評価する尺度を「非常に良い」「良い」「普通」「悪い」などの段階に分けて具体的に決定していきます。評価基準は最低でも3つ（良い・普通・悪い）、多くても7つ程度のレベル分けが最適です。
何をどのように評価していくのかを明確にし、基準に取り入れていきましょう。3.面接での質問を決定する
評価に必要な回答を得るための質問を検討・決定します。評価項目や評価基準に基づいた質問内容の設計が重要です。
まずは起点となる質問を決めましょう。ここでの起点となる質問とは「あなたがこれまで一番難しいと感じた仕事は何ですか？」のような、話の糸口になる質問です。
しかし起点の質問ばかりでは、候補者が質問攻めにあっているような感覚になるかもしれません。そのため、起点の質問のあとには、得られた回答をさらに掘り下げる質問もいくつか用意します。
質問をしながら候補者のことを深掘りしていくと、表面的には見えていない価値観や行動パターンなどがわかる可能性があります。どんどん深掘りして、候補者の回答を引き出すことが大切です。
具体的な質問例は後述していますので、あわせてご覧ください。4.作成した質問をテストする
質問内容がある程度決まったら社員に協力してもらい、シミュレーションをするのもおすすめです。決めた質問によって、構造化面接が成り立つか確認するテストにもなります。
このとき、評価方法や評価基準が書かれた「評価基準表」や質問への回答をメモできる「面接シート」を作成しておくのも有効です。評価項目や基準が多くなればなるほど、内容を忘れてしまったり、面接時に抜け漏れが起こってしまったりする可能性もあります。
評価基準表や面接シートを活用しながらシミュレーションを実施し、改善点が出てきた場合は、この段階で質問内容を再検討しましょう。5.面接官のトレーニングで面接本番の対策をする
構造化面接を実施するにあたり、面接官には十分なトレーニングが必要です。評価項目や基準を定めていても、いきなり面接の場で実践できない恐れがあります。
たとえば質問が棒読みになったり、リラックスした雰囲気を作れなかったりといったことが起こるかもしれません。
スムーズな構造化面接を実施するには、以下の取り組みが有効です。- 構造化面接を実施することへの理解を深める
- 面接官に質問内容や評価基準を周知し、徹底してもらうように促す
- 本番の環境に近い状態でロールプレイングをして練習する
本番を迎える前にロールプレイングなどをすることで気付きを得られ、問題点の改善につなげられます。構造化面接の精度を上げるためにも、面接官へのトレーニングを実施してみてください。
面接官トレーニングについて詳しく知りたい方は、以下の記事もご覧ください。
【関連記事：面接官トレーニングのメリットと強化したいスキルは？具体的な方法も紹介】6.候補者に面接を実施する
ここまで来てようやく構造化面接の本番です。トレーニングしてきたことを活かして、本番に臨みましょう。
面接担当者は、質問に対する回答と評価を面接シートに記録しましょう。面接中に記録したメモは、面接後に評価を再検討する際に役立つことはもちろん、配属先を決める際の判断材料にもなります。
回答と評価の実例を文書化して残しておけば、今後の採用活動にも活かせるでしょう。質問に対する良い回答、悪い回答がどのようなものだったかを詳細に記録し、面接におけるノウハウを蓄積していくことをおすすめします。7.採用する人を評価し、決定する
候補者に投げかけた質問から得た回答をもとに、評価をしていきます。主観を入れることなく、すでに定めてある評価基準に沿った判断が重要です。
もし評価基準に合わない回答があった場合は、プラスにもマイナスにもなりません。その回答は評価の対象外にしましょう。
面接のときに「面接シート」に回答を記入しているなら、面接官ではない人事担当者や該当部署の上司なども評価に加わることもできます。評価基準に沿った判断ができているか確認する意味でも有効です。
以上、構造化面接を導入する流れをステップごとに解説しました。ここまで読んで「どのような質問を用意したらいいのかわからない」と不安になる方もいるのではないでしょうか。続いて、構造化面接で使える質問例を紹介します。構造化面接で活用できる質問例- 過去の行動に基づく質問（STAR面接）
- 仮説に基づく質問
それぞれ見ていきましょう。過去の行動に基づく質問（STAR面接）
過去の業務において、どのように行動し、対処してきたのかを問う質問です。「◯◯したときのことを教えてください」といった質問が起点となります。
起点の質問と深掘りする質問の例を紹介しますので、参考にご覧ください。・あなたのチームが抱えていた課題は何でしたか？
・あなたの行動がチームに与えた良い影響はありますか？
・プロジェクトの目標がある中で、あなたが設定した1番の目標は何でしたか？
・なぜ、それを目標としたのですか？
・目標達成に向けて、どのような行動をしましたか？
・目標の達成度はどれくらいでしたか？また、行動して良かったことは何ですか？
・今後はどのような目標を立てて実行していきますか？
上記は、目標達成力を評価する質問例です。実際は、主体性・チームワーク・ストレス耐性など、何を評価したいのかによって質問内容は異なります。自社の基準に合わせた質問を考えることが重要です。
なお、過去の行動に基づく質問は「STAR面接」という手法がベースになっています。アルファベットの頭文字を取って「STAR」です。- Situation：状況質問
- Task：課題質問
- Action：行動質問
- Result：結果質問
候補者が持っている価値観や思考パターンの把握につながる方法です。候補者の内面を理解し、自社に合う人材なのか見極めるために、活用していきましょう。仮説に基づく質問（状況設定型面接）
質問内容で仮定の状況を作り、その状況が起こったときに、どう対処していくのか回答を得る方法です。仮説に基づいた質問をすることで、問題解決力や自己管理力などの評価に役立ちます。質問の多くは「もし◯◯だったら、どうしますか？」といった聞き方になります。
たとえば、・自社の取引先から急遽納期を早めてほしいと依頼があった場合、あなたが上司の立場ならどう行動しますか？
・トラブルが発生したとき、どのような対処をしますか？
など、自社で実際に起こりうる状況を設定して、質問してみると効果的です。今後、社内において問題や課題が起こったときの対処の仕方を見極められます。
面接時の質問内容を詳しく知りたい方は、以下の記事もあわせてご覧ください。
【関連記事：初めての面接官！やり方や注意点、質問例を徹底解説 】
【関連記事：【面接官必見】採用面接の質問内容とは？人材を見抜く質問集80選】
次の項目では、構造化面接を進めていくときの注意点を見てみましょう。構造化面接を導入する際の注意点
1.面接官によって評価を変えない
2.想定質問への評価を適切に見極める
3.誘導質問は避ける
4.採用の目的が変わったときは質問内容を変更する
それぞれ解説していきます。【注意点①】面接官によって評価を変えない
構造化面接を実施する際の基本です。面接官の主観や好みなどを評価に反映させないために実施する面接方法ですので、決められた質問と評価基準は守らなくてはなりません。
人間は無意識に先入観（バイアス）を抱く生き物です。- 「女性なら細かい作業が得意だ」
- 「男性なら表に出る営業が向いている」
など、面接担当者の価値観や経験で判断してしまう可能性があります。
ベテランの面接官が、従来の面接方法から抜け出せないといったときは、構造化面接の重要性や自身が抱くバイアスを意識してもらうところから始める必要があるでしょう。
【関連記事：根拠のない「見る眼」は危険、面接に潜むバイアスとは？具体例と対策を解説】
【関連記事：アンコンシャスバイアスとは？職場での例や企業ができる対処法を解説 】【注意点②】想定質問への回答を適切に見極める
候補者が面接対策をして、事前に回答を用意できる質問を「想定質問」と言います。たとえば「志望理由は何ですか？」「あなたの長所は何ですか？」など、面接で聞かれそうな質問は、あらかじめ回答を準備している可能性があります。
想定質問の場合は、候補者が本音で話しているのか見極めなくてはなりません。なかには自分をよく見せようと取り繕った回答をして、乗り切ろうとする人もいるでしょう。
本音ではない可能性も踏まえてその回答を深掘りしてみたり、違う視点から質問を投げかけてみたりといった工夫が必要です。【注意点③】誘導質問は避ける
誘導質問とは、企業や面接官が欲しい回答が得られるように質問を投げかけることです。
▼誘導質問の例・残業は問題ありませんか？
・地方への異動は許容できますか？
・◯◯部への配属で成果は出せそうですか？ など
「長時間の残業ができる」「転勤ができる」などの観点は、企業の都合で聞いている質問であり、候補者の特性や内面を知る質問ではありません。
どう回答すると評価が高くなるか候補者がわかってしまう質問は、候補者を公平に評価するための構造化面接の目的からは外れてしまいます。
もし、誘導質問に近いものを取り入れなくてはならない場合は「採用のミスマッチを避けるため」などの目的を持って行いましょう。【注意点④】採用の目的が変わったときは質問内容を変更する
一度、質問内容を決めて評価基準を定めたからと言って、それをずっと使い続けるわけにはいきません。なぜなら自社で求める人物像が変われば、それに伴って評価すべき項目や基準が変わるからです。
採用の目的が変わったときは評価項目と基準、質問内容を再検討しましょう。
また同じ質問を使い続けていくと、面接を受けた候補者同士で情報が共有されることも予想されます。どのような質問で面接が行われたのか事前にわかってしまうと「構造化面接をしているのに想定質問の回答ばかりになった」といったことも起こり得ます。
採用の目的が変わったときはもちろん、長らく目的が同じであった場合にも定期的な見直しを実施して構造化面接の内容を改善していくことが重要です。
それでは最後に、構造化面接を導入するときによくある疑問を見ていきましょう。構造化面接の導入する際のよくある3つの疑問- どのような企業が導入すべき？導入基準はある？
- 構造化面接が合わない企業は？
- 構造化面接を導入する企業が少ないのはなぜ？
それぞれ見ていきましょう。Q.どのような企業が導入すべき？導入基準はある？
構造化面接は、ある一定の条件を満たした企業が導入すべきといった基準はありません。しかし採用面接を実施している中で以下の傾向がある場合は、構造化面接の導入を検討しましょう。- 複数の面接官が採用に関わっていて、人によって評価にばらつきがある
- 採用しても早いタイミングで離職してしまい、人材が定着しない
- 候補者1人にかかる面接の時間が長くなっている
- 面接をしても誰を採用するのか悩んでしまう
- とにかく人手が足りていないので、応募があったら採用している
これらは評価項目や基準が曖昧なことによって起こっています。今後コストをかけて採用活動をしても、自社で優秀な人材が育たない可能性も考えられます。
上記の傾向にあてはまる場合は、社内での体制を整えて構造化面接導入の検討をしてみると良いでしょう。Q.構造化面接が合わない企業は？
事業方針や企業理念が頻繁に変わる企業だと構造化面接は向きません。会社の方針が変わるたびに面接の設計を見直さなければならず、かえって非効率な採用活動にしてしまう可能性が高くなるからです。
会社の方針が変われば求める人材像も変わります。求める人材像が変われば、それに合わせて評価項目や質問内容を調整する必要に迫られます。
事業方針が頻繁に変わる会社は時間的コストがかかりすぎるため、構造化面接以外の面接手法を検討しましょう。
また、早期退職者がいない企業は、あえて構造化面接を採用する必要はありません。構造化面接は早期退職者が多い企業にこそ、効果的にその利点を発揮します。
早期退職者がいないということは、社員の適性を的確に見極められていると考えられるため、今の採用方法のまま進めても差し支えないでしょう。Q.構造化面接を導入する企業が少ないのはなぜ？
構造化面接を実施するには、事前に質問を作成したり、面接官への指導をしたりと導入の工数がかかります。そもそも人手が足りていない中で、構造化面接を実施するのは厳しいと感じる企業も多いでしょう。
確かに導入時の工数はかかります。しかし面接官の主観や直感が含まれた評価を続ければ、採用ミスマッチが発生しかねません。コストをかけて候補者を探して採用して丁寧な教育を実施しても、ミスマッチを理由に離職されてしまっては損失が増えていく一方です。
一時的に工数はかかるものの、構造化面接を実施する体制が整えば、長期的な視点で見てもコストを抑えられます。これまでの面接手法より評価の効率化も期待できるので、導入の工数以上の効果は得られるのではないでしょうか。構造化面接について学べる本の紹介構造化面接について、体系的に学びたい方におすすめの2冊を紹介します。- 『ワーク・ルールズ！―君の生き方とリーダーシップを変える』（ラズロ・ボック著、東洋経済新報社）
- 『構造化された面接: 採用の不一致をなくすアメリカ式の新しい採用面接 』（人事と心理編集部著、人事と心理出版）
『ワーク・ルールズ！―君の生き方とリーダーシップを変える』／ラズロ・ボック
Googleの人事担当副社長を担うラズロ・ボックが、Googleの採用・育成・評価のすベてを語った本です。毎年200万人もの就職希望者がいる中で、Googleはどのようにして「最高の人材」を見極めているのか、本書を読めば、その秘訣がわかります。
ラズロ・ボックが入社した当時、Googleの社員数は6,000人。その後、6,000人から6万人に従業員を増やす過程でGoogleの人事システムの見直しを図り、人事の指揮をとってきたのが著者本人です。
構造化面接に関しては「5章 直感を信じてはいけない」で触れられています。1998年に公開された論文に基づき、構造化面接が職務能力の予測にいかに長けているかが解説されています。
構造化面接に特化した内容ではありませんが、世界最強の会社と名高いGoogleの人事制度をあらゆる観点から学べるため、人事制度を強化したい担当者におすすめの本です。
ラズロ・ボックが導き出した人事ルールは、大量の実験と検証に裏打ちされているため、優秀な人材の採用方法に関して、深い納得感を得られるでしょう。
『ワーク・ルールズ！―君の生き方とリーダーシップを変える』／ラズロ・ボック 著／東洋経済新報社／2015年（Amazon）構造化された面接: 採用の不一致をなくすアメリカ式の新しい採用面接 (人事と心理シリーズ)／人事と心理編集部
構造化面接について、より実践的な内容を知りたい方におすすめの一冊です。構造化面接の設計に際して、教科書のように紐解ける内容となっています。
この本からわかる内容は下記の通りです。- 構造化面接が非構造化面接よりもいかに優れているか
- 構造化面接の開発手順と方法
- 評価尺度の決め方
- 面接の運用方法 など
行動面接や状況面接で使える質問例や面接の評価フォームも掲載されており、そのまま自社の採用活動に活かせるでしょう。わずか64ページの解説本ですが、非常に濃い内容となっています。
『構造化された面接: 採用の不一致をなくすアメリカ式の新しい採用面接』(人事と心理シリーズ) ／人事と心理編集部 著／2019年／Amazonミイダスを活用して構造化面接の質をさらに向上させよう
ミイダスは自社で活躍できる人材の分析から、採用（要件）定義、求職者の評価、従業員の育成などを一括管理できるアセスメントツールです。
とくにミイダスの「コンピテンシー診断」と「バイアス診断ゲーム」は、構造化面接を実施する際に大いに活用できるサービスです。
通常、自社のコンピテンシーを把握するためには、- 社内で活躍している従業員からヒアリングを行う
- コンピテンシーモデルを作成する
- 評価基準を作成する
- 実務にコンピテンシーモデルを導入する
- コンピテンシーモデルの評価と改善
など、多くの工程をクリアする必要があります。
一方、ミイダスのコンピテンシー診断を活用すれば、
1.自社の従業員にテストを実施
2.自社の特徴を把握
3.自社の特徴に合う人に絞ってアプローチ
の3ステップで自社のコンピテンシーを把握が可能です。ミイダスのコンピテンシー項目
ここでは、ミイダスが用意しているコンピテンシー項目をご紹介します。コンピテンシー項目 コンピテンシー定義（5以上） コンピテンシー定義（5以下） ヴァイタリティ 活動的
行動することで生き生きとする。常に忙しくしていたい。
やるべきことが沢山ある状態を楽しいと思う。
競争性
勝ちたいと思う。競争を楽しみ、負けることを嫌う。 活動的
物事を一定のペースでやりたがる。負荷が大きすぎる仕事を好まない。
競争性
人と競争することを好まない。勝つことよりも参加することに意義を見出す。
人あたり 社会性
初対面の人と会うのも気楽である。公式の場でもくつろげる。
面倒み
他人に共感でき、思いやりがある。世話好きで他人の個人的な問題にも支援を惜しまない。 社会性
公式な場でないほうが気楽である。初対面の人と会う時ぎこちない。
面倒み
誰に対しても思いやりの態度を取るわけではない。他人の個人的な問題から距離を置く。 チームワーク 社会性
初対面の人と会うのも気楽である。公式の場でもくつろげる。
協議性
広く相談し、他の人に意思決定の参加を求める。自分一人で決定を下すことは少ない。 社会性
公式な場でないほうが気楽である。初対面の人と会う時ぎこちない。
協議性
人に相談せず決定しようとする。自分ひとりで決定を下す事を好む。
創造的思考力 創造的
新しいアイデアを生み出す。新しいものを作り上げることを好む。独創的な解決法を考える。
概念性
理論に関心を持つ。抽象的な概念について話し合うことを楽しいと思う。 創造性
アイデアを生み出すよりも、既にあるものの上に積み上げていくほうである。新しいものを作り出したり、発明したりすることは少ない
概念性
理論的な問題よりも実務的な問題を扱うことを好む。抽象的な概念を扱うことを嫌う。 問題的解決力 データへの関心
数字を扱うことが好きで統計データを分析することを楽しむ。事実や数字に基づいて判断する。
概念性
理論に関心を持つ。抽象的な概念について話し合うことを楽しいと思う。 データへの関心
事実や数字よりも、意見や気持ちなどを重視する。統計データ等を使うことを避けようとする。
概念性
理論的な問題よりも実務的な問題を扱うことを好む。抽象的な概念を扱うことを嫌う。 状況適応力 社会性
初対面の人と会うのも気楽である。公式の場でもくつろげる。
人間への関心
人の行動や動機を理解しようとする。人を分析することを楽しむ。
社会性
公式な場でないほうが気楽である。初対面の人と会う時ぎこちない。
人間への関心
人の行動の背景に関心がない。人を分析しようとしない。 プレッシャーへの耐力 余裕
リラックスできる。あまり緊張しない。概ね冷静で落ち着いている。
タフ
あまり他人の言動で傷ついたりしない。侮辱を聞き流せる。自分への批判に対して先見性
長期的な味方をする。将来の目標を設定し、戦略的に考える。
緻密
物事の細部に目がいく。物事を順序立てて系統的に処理することを好む。細部にとらわれすぎることがある。
鈍感である。 余裕
緊張しやすい。リラックスしにくい。仕事からの気分転換がなかなかできない。
タフ
感じやすく批判されると傷つきやすい。理不尽な発言や侮辱に動揺する。
オーガナイズ能力 先見性
長期的な味方をする。将来の目標を設定し、戦略的に考える。
緻密
物事の細部に目がいく。物事を順序立てて系統的に処理することを好む。細部にとらわれすぎることがある。 先見性
長期的な問題よりも、目の前の問題に目がいく。物事をあまり戦略的に考えない。
緻密
細かなことにとらわれない。物事を順序立てて系統的に考えることに苦手意識がある。細かい仕事を嫌う。
統率力 指導性
リーダーとなって指揮を取り、何をすべきか人に指示する。主導権を取ることを好む。
協議性
広く相談し、他の人に意思決定の参加を求める。自分一人で決定を下すことは少ない。 指導性
人にリードしてもらうほうが良い。何をすべきか人に指示することを好まず、指揮をとることはあまりない。
協議性
人に相談せず決定しようとする。自分ひとりで決定を下す事を好む。
パーソナリティやストレス要因など、全41の項目から社員の行動特性や思考性を分析します。また、適性検査の実施にはコストがかかるものですが、ミイダスのコンピテンシー診断であれば30名まで無料で利用可能です。
コンピテンシー診断の使い方について、詳しく知りたい方はこちらの動画をご活用ください。バイアス診断ゲームで面接官の認知バイアスも把握しよう
構造化面接はあらかじめ決まった質問に沿って行うため、非構造化面接に比べるとバイアスの心配は少ないでしょう。
しかし、求職者1人1人に対して自由に質問ができないため、差別化が図りにくいというデメリットも存在します。また、求職者はある程度質問を想定し面接に挑む可能性があるため、見極めを向上させるためにも面接担当者は自身の認知バイアスを知っておくことが重要です。
認知バイアスとは意思決定が必要な際に、無意識に入り込む思考の癖です。今までの経験や価値観によって作られるため、平等な判断をする必要がある人はこの認知バイアスをコントロールしなければなりません。
ミイダスのバイアス診断ゲームで分析できるバイアスは次の通りです。バイアス診断の種類 特徴 フレーミング効果 表現方法によって判断が変わりにくいかどうか 現状維持 未知のものや未体験のものを受け入れたくないと思い現状維持をしたいかどうか サンクコスト効果 一度リソースを投資したものの回収できないとわかったとしても投資し続けてしまうかどうか 現在志向 将来の利益よりも目の前の利益に価値を置くかどうか 衝動制御 自分の衝動をコントロールし集中力を持続させるかどうか 予測態度 不確かで見通しが悪い状態でも冷静に規則性や法則性を判断しようとするかどうか リスク許容度 リスクを取ることに対する許容度 協力行動 集団内で行動するときの利益の考え方 全体注意 多くの情報から必要な情報を選択するときに俯瞰的に考えて意思決定するかどうか 焦点注意 多くの情報から必要な情報を選択するときに全体よりも細部の情報にこだわって意思決定するかどうか 否定的感情 物事に対するネガティブな感情の抱きやすさ
など、全22項目のバイアスを診断可能です。
認知バイアスについて詳しく知りたい方は、あわせてご覧ください。
【関連記事：認知バイアスの分析で人材戦略を変革せよ ── 採用・育成など人材活躍を底上げする「バイアス診断ゲーム」の可能性 | AMP[アンプ] - ビジネスインスピレーションメディア 】
ミイダスを利用している企業の従業員には「認知バイアス」について理解を深めるための講座をすべて無料で受講できます。自分が持っているバイアスを認知するのは面接だけではなく、普段の仕事や生活をより良いものにするうえでも役に立つので、ぜひこの機会にご活用ください。
なお、ミイダスをご契約いただいた法人様限定で、コンピテンシー診断やバイアス診断ゲームの結果を業務に活かす方法を短時間で学べる動画教材も提供しております。
以下2つの動画は実際の教材のサンプルとなりますので、こちらもぜひご覧ください。ミイダスは自社にフィットする人材を特定してアプローチできる
「アセスメントリクルーティング」採用ツールです。
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パーソル総合研究所の推計によると、労働人口減少や少子高齢化等の労働市場の変化により、2030年には644万人の人手不足になると予測されています。644万の人手不足を解決するには、今ある労働力の生産性を高めることが必要不可欠です。
採用活動においても、採用ミスマッチと機会損失（本来採用すべき人材の取りこぼし）を防ぐことで生産性向上につなげていくことが重要です。構造化面接は、的確に人材を見極めるだけではなく、生産性向上にもつながる面接手法として、導入する企業も増えてきています。
人手不足について詳しく知りたい方は以下の記事もあわせてご覧ください。
【関連記事：人手不足が深刻化する日本｜現状と原因、企業が実施したい6つの対策 】
結果的に再度人を募集するため、企業の採用コストにも大きく響いてしまうでしょう。構造化面接は採用（要件）定義を定めた上で質問を用意しておくので、採用ミスマッチが起こりにくいと考えられます。
先ほど人手不足の説明をしましたが、働きたいと考えている人はたくさんいるものの、ミスマッチが生じることによって無駄な時間が発生してしまいます。あらかじめ求職者自身の行動特性や潜在能力を把握していくことで、お互い良い結果につながるでしょう。
【関連記事：採用ミスマッチはなぜ起こる？原因と対策を解説 】
【関連記事：採用ミスマッチを防ぐにはどうすればいい？対策や導入事例を詳しく 】
数十年前まで日本では「男性は会社に行って働き、女性は専業主婦で家を守る」といった考え方が主流でした。結婚や出産をした女性が活躍できる社会を作っていく動きが活発になったのも、つい最近のことです。
非構造化面接は面接官によって質問内容が異なるため、面接官が相手の配慮ができないと不適切なな質問をしてしまうリスクがあります。厚生労働省では、家族状況や生活環境といった応募者の適性・能力とは関係ない事柄で採否を決定しないよう注意喚起を行っています。
業界や仕事内容によっては聞かなければならないケースがありますが、聞く必要がなくても家庭の状況を聞く企業は少なからず存在するでしょう。構造化面接であれば事前に質問を決めておくため、不適切な質問がないか複数人でチェックでき、公正な面接を実施しやすいです。
また最近ではさまざまな家庭の事情を持つ人だけでなく、ジェンダーや外国人など、多様な背景を持つ人が認知されるようになりました。このような多様性（ダイバーシティ）を意識して、候補者へ適切な質問を行うことの重要性が増しています。
ダイバーシティについて詳しく知りたい方は、以下の記事もご覧ください。
【関連記事：ダイバーシティとは？企業が取り組むメリットや注意点、推進ポイントを解説 】
構造化面接をするメリットは、おもに以下の4つが挙げられます。
1.一定の基準で候補者の評価ができる
2.採用のミスマッチを抑えられる
3.複数人の採用でも、それぞれに客観的評価ができる
4.面接時間を短縮できる
それぞれ見ていきましょう。
1.一定の基準で候補者の評価ができる
2.採用のミスマッチを抑えられる
3.複数人の採用でも、それぞれに客観的評価ができる
4.面接時間を短縮できる
それぞれ見ていきましょう。
1.一定の基準で候補者の評価ができる
構造化面接は、あらかじめ決めておいた質問に沿って面接を行います。そのため、
面接官の経験やスキル、主観による評価のブレが少なくなり、誰が面接官になっても一定の基準で評価しやすいです。
一定の基準を定めた上で面接を実施するので、誰が自社に合う人材であるのか見極めて、内定を出すまでの判断も短縮できます。候補者の雰囲気や熱意などが伝わりにくいオンライン面接でも、評価がしやすいとされています。
候補者にとっても公平な視点で採用の合否を判断してもらえるため、不採用の詳細な理由を伝えることが可能であれば、面接後に不満が出にくい点もメリットです。
面接官の経験やスキル、主観による評価のブレが少なくなり、誰が面接官になっても一定の基準で評価しやすいです。
一定の基準を定めた上で面接を実施するので、誰が自社に合う人材であるのか見極めて、内定を出すまでの判断も短縮できます。候補者の雰囲気や熱意などが伝わりにくいオンライン面接でも、評価がしやすいとされています。
候補者にとっても公平な視点で採用の合否を判断してもらえるため、不採用の詳細な理由を伝えることが可能であれば、面接後に不満が出にくい点もメリットです。
2.採用のミスマッチを防げる
構造化面接を実施すると「せっかく採用したのに、思ったようなパフォーマンスを出せる人ではなかった」といったミスマッチの発生リスクを抑えられます。
自社が求める人物像や必要としているスキルなどを基準として用意し、それに沿った質問をしながら面接をしていくため、自社にフィットする人材を見抜きやすくなります。また、候補者の特性や能力の予測がしやすくなる点もポイントです。
自社が求める人物像や必要としているスキルなどを基準として用意し、それに沿った質問をしながら面接をしていくため、自社にフィットする人材を見抜きやすくなります。また、候補者の特性や能力の予測がしやすくなる点もポイントです。
3.複数人の採用でも、それぞれに客観的な評価ができる
募集定員を複数人に設定して、採用活動を実施する場合もあるでしょう。そのような場面でも、構造化面接は有効です。
面接をする人数が増えたとしても、定めた質問項目と評価基準は変わりません。明確な基準に沿って、それぞれの候補者に対して一律に面接を実施できます。
客観的かつ公平な評価のもと点数の高い人から採用できるため、「この人とあの人、どっちを採用しようか……」と迷いにくいです。
面接をする人数が増えたとしても、定めた質問項目と評価基準は変わりません。明確な基準に沿って、それぞれの候補者に対して一律に面接を実施できます。
客観的かつ公平な評価のもと点数の高い人から採用できるため、「この人とあの人、どっちを採用しようか……」と迷いにくいです。
4.面接時間を短縮できる
構造化面接を採用すると、面接の時間短縮を実現できます。事前に決めた質問項目をガイドラインに沿って進める面接手法であるため、本来の話題から脱線する心配がありません。
候補者に投げかける質問は熟慮を重ねて厳選されたものばかりです。時間を短縮しつつも幅広いエピソードが聞ける、充実度の高い面接にできるでしょう。
続いて、構造化面接のデメリットについても見ていきましょう。
候補者に投げかける質問は熟慮を重ねて厳選されたものばかりです。時間を短縮しつつも幅広いエピソードが聞ける、充実度の高い面接にできるでしょう。
続いて、構造化面接のデメリットについても見ていきましょう。
構造化面接を導入する4つのデメリット
1.質問への回答が偏りがちになる
2.質問の設計が難しく労力がかかる
3.面接の雰囲気が固くなってしまう
4.候補者が潜在的に持つ能力や特性まで完全に見極めるのは難しい1.質問に対する回答が偏りがちになる
準備しておいた質問の範囲を超えた回答が得られにくい点は、構造化面接のデメリットです。
どの候補者にも同じ質問を投げかけるため、回答もありきたりで似たようなものばかりになる可能性もあります。
また候補者の中には、質問される内容を予測して返答する言葉を事前に練習してくる人や、自分のことをよく見せようと本音を隠して回答する人もいます。
候補者の内面を深く知れるような質問を用意し、また本質とは異なる回答をしていないか見極めることが大切です。2.質問の設計に時間がかかる
構造化面接を実施するには入念な事前準備が必要です。あらゆる手順を踏んで質問を設計しなければならず、非常に手間がかかります。
候補者の適性を見極める質問の設計は、採用基準や評価基準を決めるところから始まります。決める内容は多岐にわたるうえ、配属先の社員や人事部、上層部の社員と、採用する人材要件について意識をすり合わせる一手間も必要です。
また、苦労して質問を作成しても、同じ質問を毎年使い回せるわけではありません。なぜなら、候補者同士で情報共有が行われる可能性があるからです。面接内容の情報が共有されるのを防ぐには、定期的に質問内容をアップデートする必要があります。
事前に質問内容を知り、回答を用意する候補者が現れると、構造化面接でも本来の資質を見極めることはできません。特に大勢の候補者を相手に採用活動を行う場合には、SNSやQ&Aサイトから情報漏洩をさせないよう、候補者に注意喚起することも重要です。3.面接の雰囲気が固くなる
自由に会話のキャッチボールをしながら実施する非構造化面接と比べて、構造化面接では雰囲気が固くなりがちです。次々に決められた質問を投げかけてしまうと、冷たい印象を受けたり、圧迫面接のように感じて必要以上に緊張したりする候補者もいるかもしれません。
固い雰囲気の面接は、候補者の内面まで引き出せない可能性があります。求職者に「この企業の面接は、固い雰囲気だったから採用されても自分に合わないかも……」と思わせてしまうリスクもあるでしょう。
さらに「構造化面接だから、面接官の経験値が浅くても対応できるだろう」と考えても、誰もが面接で良い雰囲気をつくるのが上手なわけではありません。
構造化面接を実施すると決めた場合は、固くなりすぎない雰囲気をつくるにはどうしたら良いかまで対策を講じる必要があるでしょう。具体的には「笑顔を意識して面接する」「柔らかい口調で話す」といった対策が挙げられます。
【関連記事：面接で適切に採用判断するには？採用基準をもとに人材を見極める方法も解説】4.候補者の潜在能力や特性を見極めるのは難しい
企業として本当に知りたいのは、候補者が持っている能力や特性、長所などです。これらを把握できるように質問を設計していくわけですが、面接だけで完全に見抜くのは難しいと言われています。
構造化面接は、候補者の能力や特性を客観的に見極めるための方法の一つです。完全に候補者の内面を把握しきれないと知った上で、ほかの手法も取り入れることが鍵となります。- 面接を複数回に分けて、別の面接手法でもアプローチしてみる
- 業務の適性やストレス耐性を測るアセスメントツールを活用する
- 前職での勤務態度や性格などを確認するリファレンスチェックを実施する
- グループワークを取り入れる など
いくつかの方法を組み合わせ、自社に最適な採用活動を模索する必要があります。
ミイダスでは、求職者の業務適性やストレス耐性などを客観的なデータをもとに分析可能です。また、定額制なので複数人の採用にも適しています。
構造化面接の実施を検討中の方はぜひご活用ください。ミイダスは自社にフィットする人材を特定してアプローチできる
「アセスメントリクルーティング」採用ツールです。
まずは無料トライアルをお試しください。
アカウントを登録してフィッティング人材分析機能を利用する※アカウントの登録及びご登録後のご利用は無料です。
構造化面接を導入する7つのステップ構造化面接を導入する流れは、7つのステップに分けられます。
1.どのような人材を採用したいのか基準を決定する
2.評価項目と評価基準を検討・決定する
3.面接での質問を決定する
4.作成した質問をテストする
5.面接官のトレーニングで面接本番の対策をする
6.候補者に面接を実施する
7.採用する人を評価し、決定する
それぞれ見ていきましょう。1.どのような人材を採用したいのか基準を決定する
面接の質問や評価基準を決める前に、自社が必要とする人材を定義します。
たとえば、- リーダーシップやマネジメントのスキルがある人
- 高い専門知識を持った人
- 協調性がある人
など、求める人物像を具体的に決めていきます。
求人募集をする職種が複数ある場合は、業務によって求めることも異なりますので、それぞれ採用基準を決めておきましょう。
採用基準はコンピテンシーを参考に決めることをおすすめします。コンピテンシーとは、自社で活躍する人材に共通する行動特性や思考特性のことです。自社で活躍する人材に近い候補者を採用すれば、採用ミスマッチを防ぐ効果を期待できます。
具体的な方法としては、優秀な社員数名にアセスメントツールの診断を受けてもらい、その結果からそれぞれに共通する行動特性を分析。洗い出した行動特性をもとに採用基準を設定していきます。
面接では採用基準と照らし合わせながら、候補者が将来的に活躍する可能性を探っていきましょう。
コンピテンシーや採用要件について詳しく知りたい方は、以下の記事もあわせてご覧ください。
【関連記事：コンピテンシー診断とは？導入事例や使用方法も解説】
【関連記事：【簡単に解説】コンピテンシーとは？意味や使い方、活用事例を紹介】
【関連記事：採用要件・人材要件の作り方とは？定義方法からペルソナの設計例まで解説 】2.評価項目と評価基準を検討・決定する
評価の項目を定めた上で評価基準を設定していきます。
評価項目では、候補者の何を評価するのかを決めましょう。
たとえば、- コミュニケーション力
- 思考力
- 業務推進力
- 主体性
- 協調性
などが挙げられます。評価項目はこれだけではありませんので、自社で求める人物像に合わせて設定してみてください。
一方の評価基準は、どの尺度で評価するのか明確にしたものです。
仮に「コミュニケーション力」の高さを判断したい場合、評価する尺度を「非常に良い」「良い」「普通」「悪い」などの段階に分けて具体的に決定していきます。評価基準は最低でも3つ（良い・普通・悪い）、多くても7つ程度のレベル分けが最適です。
何をどのように評価していくのかを明確にし、基準に取り入れていきましょう。3.面接での質問を決定する
評価に必要な回答を得るための質問を検討・決定します。評価項目や評価基準に基づいた質問内容の設計が重要です。
まずは起点となる質問を決めましょう。ここでの起点となる質問とは「あなたがこれまで一番難しいと感じた仕事は何ですか？」のような、話の糸口になる質問です。
しかし起点の質問ばかりでは、候補者が質問攻めにあっているような感覚になるかもしれません。そのため、起点の質問のあとには、得られた回答をさらに掘り下げる質問もいくつか用意します。
質問をしながら候補者のことを深掘りしていくと、表面的には見えていない価値観や行動パターンなどがわかる可能性があります。どんどん深掘りして、候補者の回答を引き出すことが大切です。
具体的な質問例は後述していますので、あわせてご覧ください。4.作成した質問をテストする
質問内容がある程度決まったら社員に協力してもらい、シミュレーションをするのもおすすめです。決めた質問によって、構造化面接が成り立つか確認するテストにもなります。
このとき、評価方法や評価基準が書かれた「評価基準表」や質問への回答をメモできる「面接シート」を作成しておくのも有効です。評価項目や基準が多くなればなるほど、内容を忘れてしまったり、面接時に抜け漏れが起こってしまったりする可能性もあります。
評価基準表や面接シートを活用しながらシミュレーションを実施し、改善点が出てきた場合は、この段階で質問内容を再検討しましょう。5.面接官のトレーニングで面接本番の対策をする
構造化面接を実施するにあたり、面接官には十分なトレーニングが必要です。評価項目や基準を定めていても、いきなり面接の場で実践できない恐れがあります。
たとえば質問が棒読みになったり、リラックスした雰囲気を作れなかったりといったことが起こるかもしれません。
スムーズな構造化面接を実施するには、以下の取り組みが有効です。- 構造化面接を実施することへの理解を深める
- 面接官に質問内容や評価基準を周知し、徹底してもらうように促す
- 本番の環境に近い状態でロールプレイングをして練習する
本番を迎える前にロールプレイングなどをすることで気付きを得られ、問題点の改善につなげられます。構造化面接の精度を上げるためにも、面接官へのトレーニングを実施してみてください。
面接官トレーニングについて詳しく知りたい方は、以下の記事もご覧ください。
【関連記事：面接官トレーニングのメリットと強化したいスキルは？具体的な方法も紹介】6.候補者に面接を実施する
ここまで来てようやく構造化面接の本番です。トレーニングしてきたことを活かして、本番に臨みましょう。
面接担当者は、質問に対する回答と評価を面接シートに記録しましょう。面接中に記録したメモは、面接後に評価を再検討する際に役立つことはもちろん、配属先を決める際の判断材料にもなります。
回答と評価の実例を文書化して残しておけば、今後の採用活動にも活かせるでしょう。質問に対する良い回答、悪い回答がどのようなものだったかを詳細に記録し、面接におけるノウハウを蓄積していくことをおすすめします。7.採用する人を評価し、決定する
候補者に投げかけた質問から得た回答をもとに、評価をしていきます。主観を入れることなく、すでに定めてある評価基準に沿った判断が重要です。
もし評価基準に合わない回答があった場合は、プラスにもマイナスにもなりません。その回答は評価の対象外にしましょう。
面接のときに「面接シート」に回答を記入しているなら、面接官ではない人事担当者や該当部署の上司なども評価に加わることもできます。評価基準に沿った判断ができているか確認する意味でも有効です。
以上、構造化面接を導入する流れをステップごとに解説しました。ここまで読んで「どのような質問を用意したらいいのかわからない」と不安になる方もいるのではないでしょうか。続いて、構造化面接で使える質問例を紹介します。構造化面接で活用できる質問例- 過去の行動に基づく質問（STAR面接）
- 仮説に基づく質問
それぞれ見ていきましょう。過去の行動に基づく質問（STAR面接）
過去の業務において、どのように行動し、対処してきたのかを問う質問です。「◯◯したときのことを教えてください」といった質問が起点となります。
起点の質問と深掘りする質問の例を紹介しますので、参考にご覧ください。・あなたのチームが抱えていた課題は何でしたか？
・あなたの行動がチームに与えた良い影響はありますか？
・プロジェクトの目標がある中で、あなたが設定した1番の目標は何でしたか？
・なぜ、それを目標としたのですか？
・目標達成に向けて、どのような行動をしましたか？
・目標の達成度はどれくらいでしたか？また、行動して良かったことは何ですか？
・今後はどのような目標を立てて実行していきますか？
上記は、目標達成力を評価する質問例です。実際は、主体性・チームワーク・ストレス耐性など、何を評価したいのかによって質問内容は異なります。自社の基準に合わせた質問を考えることが重要です。
なお、過去の行動に基づく質問は「STAR面接」という手法がベースになっています。アルファベットの頭文字を取って「STAR」です。- Situation：状況質問
- Task：課題質問
- Action：行動質問
- Result：結果質問
候補者が持っている価値観や思考パターンの把握につながる方法です。候補者の内面を理解し、自社に合う人材なのか見極めるために、活用していきましょう。仮説に基づく質問（状況設定型面接）
質問内容で仮定の状況を作り、その状況が起こったときに、どう対処していくのか回答を得る方法です。仮説に基づいた質問をすることで、問題解決力や自己管理力などの評価に役立ちます。質問の多くは「もし◯◯だったら、どうしますか？」といった聞き方になります。
たとえば、・自社の取引先から急遽納期を早めてほしいと依頼があった場合、あなたが上司の立場ならどう行動しますか？
・トラブルが発生したとき、どのような対処をしますか？
など、自社で実際に起こりうる状況を設定して、質問してみると効果的です。今後、社内において問題や課題が起こったときの対処の仕方を見極められます。
面接時の質問内容を詳しく知りたい方は、以下の記事もあわせてご覧ください。
【関連記事：初めての面接官！やり方や注意点、質問例を徹底解説 】
【関連記事：【面接官必見】採用面接の質問内容とは？人材を見抜く質問集80選】
次の項目では、構造化面接を進めていくときの注意点を見てみましょう。構造化面接を導入する際の注意点
1.面接官によって評価を変えない
2.想定質問への評価を適切に見極める
3.誘導質問は避ける
4.採用の目的が変わったときは質問内容を変更する
それぞれ解説していきます。【注意点①】面接官によって評価を変えない
構造化面接を実施する際の基本です。面接官の主観や好みなどを評価に反映させないために実施する面接方法ですので、決められた質問と評価基準は守らなくてはなりません。
人間は無意識に先入観（バイアス）を抱く生き物です。- 「女性なら細かい作業が得意だ」
- 「男性なら表に出る営業が向いている」
など、面接担当者の価値観や経験で判断してしまう可能性があります。
ベテランの面接官が、従来の面接方法から抜け出せないといったときは、構造化面接の重要性や自身が抱くバイアスを意識してもらうところから始める必要があるでしょう。
【関連記事：根拠のない「見る眼」は危険、面接に潜むバイアスとは？具体例と対策を解説】
【関連記事：アンコンシャスバイアスとは？職場での例や企業ができる対処法を解説 】【注意点②】想定質問への回答を適切に見極める
候補者が面接対策をして、事前に回答を用意できる質問を「想定質問」と言います。たとえば「志望理由は何ですか？」「あなたの長所は何ですか？」など、面接で聞かれそうな質問は、あらかじめ回答を準備している可能性があります。
想定質問の場合は、候補者が本音で話しているのか見極めなくてはなりません。なかには自分をよく見せようと取り繕った回答をして、乗り切ろうとする人もいるでしょう。
本音ではない可能性も踏まえてその回答を深掘りしてみたり、違う視点から質問を投げかけてみたりといった工夫が必要です。【注意点③】誘導質問は避ける
誘導質問とは、企業や面接官が欲しい回答が得られるように質問を投げかけることです。
▼誘導質問の例・残業は問題ありませんか？
・地方への異動は許容できますか？
・◯◯部への配属で成果は出せそうですか？ など
「長時間の残業ができる」「転勤ができる」などの観点は、企業の都合で聞いている質問であり、候補者の特性や内面を知る質問ではありません。
どう回答すると評価が高くなるか候補者がわかってしまう質問は、候補者を公平に評価するための構造化面接の目的からは外れてしまいます。
もし、誘導質問に近いものを取り入れなくてはならない場合は「採用のミスマッチを避けるため」などの目的を持って行いましょう。【注意点④】採用の目的が変わったときは質問内容を変更する
一度、質問内容を決めて評価基準を定めたからと言って、それをずっと使い続けるわけにはいきません。なぜなら自社で求める人物像が変われば、それに伴って評価すべき項目や基準が変わるからです。
採用の目的が変わったときは評価項目と基準、質問内容を再検討しましょう。
また同じ質問を使い続けていくと、面接を受けた候補者同士で情報が共有されることも予想されます。どのような質問で面接が行われたのか事前にわかってしまうと「構造化面接をしているのに想定質問の回答ばかりになった」といったことも起こり得ます。
採用の目的が変わったときはもちろん、長らく目的が同じであった場合にも定期的な見直しを実施して構造化面接の内容を改善していくことが重要です。
それでは最後に、構造化面接を導入するときによくある疑問を見ていきましょう。構造化面接の導入する際のよくある3つの疑問- どのような企業が導入すべき？導入基準はある？
- 構造化面接が合わない企業は？
- 構造化面接を導入する企業が少ないのはなぜ？
それぞれ見ていきましょう。Q.どのような企業が導入すべき？導入基準はある？
構造化面接は、ある一定の条件を満たした企業が導入すべきといった基準はありません。しかし採用面接を実施している中で以下の傾向がある場合は、構造化面接の導入を検討しましょう。- 複数の面接官が採用に関わっていて、人によって評価にばらつきがある
- 採用しても早いタイミングで離職してしまい、人材が定着しない
- 候補者1人にかかる面接の時間が長くなっている
- 面接をしても誰を採用するのか悩んでしまう
- とにかく人手が足りていないので、応募があったら採用している
これらは評価項目や基準が曖昧なことによって起こっています。今後コストをかけて採用活動をしても、自社で優秀な人材が育たない可能性も考えられます。
上記の傾向にあてはまる場合は、社内での体制を整えて構造化面接導入の検討をしてみると良いでしょう。Q.構造化面接が合わない企業は？
事業方針や企業理念が頻繁に変わる企業だと構造化面接は向きません。会社の方針が変わるたびに面接の設計を見直さなければならず、かえって非効率な採用活動にしてしまう可能性が高くなるからです。
会社の方針が変われば求める人材像も変わります。求める人材像が変われば、それに合わせて評価項目や質問内容を調整する必要に迫られます。
事業方針が頻繁に変わる会社は時間的コストがかかりすぎるため、構造化面接以外の面接手法を検討しましょう。
また、早期退職者がいない企業は、あえて構造化面接を採用する必要はありません。構造化面接は早期退職者が多い企業にこそ、効果的にその利点を発揮します。
早期退職者がいないということは、社員の適性を的確に見極められていると考えられるため、今の採用方法のまま進めても差し支えないでしょう。Q.構造化面接を導入する企業が少ないのはなぜ？
構造化面接を実施するには、事前に質問を作成したり、面接官への指導をしたりと導入の工数がかかります。そもそも人手が足りていない中で、構造化面接を実施するのは厳しいと感じる企業も多いでしょう。
確かに導入時の工数はかかります。しかし面接官の主観や直感が含まれた評価を続ければ、採用ミスマッチが発生しかねません。コストをかけて候補者を探して採用して丁寧な教育を実施しても、ミスマッチを理由に離職されてしまっては損失が増えていく一方です。
一時的に工数はかかるものの、構造化面接を実施する体制が整えば、長期的な視点で見てもコストを抑えられます。これまでの面接手法より評価の効率化も期待できるので、導入の工数以上の効果は得られるのではないでしょうか。構造化面接について学べる本の紹介構造化面接について、体系的に学びたい方におすすめの2冊を紹介します。- 『ワーク・ルールズ！―君の生き方とリーダーシップを変える』（ラズロ・ボック著、東洋経済新報社）
- 『構造化された面接: 採用の不一致をなくすアメリカ式の新しい採用面接 』（人事と心理編集部著、人事と心理出版）
『ワーク・ルールズ！―君の生き方とリーダーシップを変える』／ラズロ・ボック
Googleの人事担当副社長を担うラズロ・ボックが、Googleの採用・育成・評価のすベてを語った本です。毎年200万人もの就職希望者がいる中で、Googleはどのようにして「最高の人材」を見極めているのか、本書を読めば、その秘訣がわかります。
ラズロ・ボックが入社した当時、Googleの社員数は6,000人。その後、6,000人から6万人に従業員を増やす過程でGoogleの人事システムの見直しを図り、人事の指揮をとってきたのが著者本人です。
構造化面接に関しては「5章 直感を信じてはいけない」で触れられています。1998年に公開された論文に基づき、構造化面接が職務能力の予測にいかに長けているかが解説されています。
構造化面接に特化した内容ではありませんが、世界最強の会社と名高いGoogleの人事制度をあらゆる観点から学べるため、人事制度を強化したい担当者におすすめの本です。
ラズロ・ボックが導き出した人事ルールは、大量の実験と検証に裏打ちされているため、優秀な人材の採用方法に関して、深い納得感を得られるでしょう。
『ワーク・ルールズ！―君の生き方とリーダーシップを変える』／ラズロ・ボック 著／東洋経済新報社／2015年（Amazon）構造化された面接: 採用の不一致をなくすアメリカ式の新しい採用面接 (人事と心理シリーズ)／人事と心理編集部
構造化面接について、より実践的な内容を知りたい方におすすめの一冊です。構造化面接の設計に際して、教科書のように紐解ける内容となっています。
この本からわかる内容は下記の通りです。- 構造化面接が非構造化面接よりもいかに優れているか
- 構造化面接の開発手順と方法
- 評価尺度の決め方
- 面接の運用方法 など
行動面接や状況面接で使える質問例や面接の評価フォームも掲載されており、そのまま自社の採用活動に活かせるでしょう。わずか64ページの解説本ですが、非常に濃い内容となっています。
『構造化された面接: 採用の不一致をなくすアメリカ式の新しい採用面接』(人事と心理シリーズ) ／人事と心理編集部 著／2019年／Amazonミイダスを活用して構造化面接の質をさらに向上させよう
ミイダスは自社で活躍できる人材の分析から、採用（要件）定義、求職者の評価、従業員の育成などを一括管理できるアセスメントツールです。
とくにミイダスの「コンピテンシー診断」と「バイアス診断ゲーム」は、構造化面接を実施する際に大いに活用できるサービスです。
通常、自社のコンピテンシーを把握するためには、- 社内で活躍している従業員からヒアリングを行う
- コンピテンシーモデルを作成する
- 評価基準を作成する
- 実務にコンピテンシーモデルを導入する
- コンピテンシーモデルの評価と改善
など、多くの工程をクリアする必要があります。
一方、ミイダスのコンピテンシー診断を活用すれば、
1.自社の従業員にテストを実施
2.自社の特徴を把握
3.自社の特徴に合う人に絞ってアプローチ
の3ステップで自社のコンピテンシーを把握が可能です。ミイダスのコンピテンシー項目
ここでは、ミイダスが用意しているコンピテンシー項目をご紹介します。コンピテンシー項目 コンピテンシー定義（5以上） コンピテンシー定義（5以下） ヴァイタリティ 活動的
行動することで生き生きとする。常に忙しくしていたい。
やるべきことが沢山ある状態を楽しいと思う。
競争性
勝ちたいと思う。競争を楽しみ、負けることを嫌う。 活動的
物事を一定のペースでやりたがる。負荷が大きすぎる仕事を好まない。
競争性
人と競争することを好まない。勝つことよりも参加することに意義を見出す。
人あたり 社会性
初対面の人と会うのも気楽である。公式の場でもくつろげる。
面倒み
他人に共感でき、思いやりがある。世話好きで他人の個人的な問題にも支援を惜しまない。 社会性
公式な場でないほうが気楽である。初対面の人と会う時ぎこちない。
面倒み
誰に対しても思いやりの態度を取るわけではない。他人の個人的な問題から距離を置く。 チームワーク 社会性
初対面の人と会うのも気楽である。公式の場でもくつろげる。
協議性
広く相談し、他の人に意思決定の参加を求める。自分一人で決定を下すことは少ない。 社会性
公式な場でないほうが気楽である。初対面の人と会う時ぎこちない。
協議性
人に相談せず決定しようとする。自分ひとりで決定を下す事を好む。
創造的思考力 創造的
新しいアイデアを生み出す。新しいものを作り上げることを好む。独創的な解決法を考える。
概念性
理論に関心を持つ。抽象的な概念について話し合うことを楽しいと思う。 創造性
アイデアを生み出すよりも、既にあるものの上に積み上げていくほうである。新しいものを作り出したり、発明したりすることは少ない
概念性
理論的な問題よりも実務的な問題を扱うことを好む。抽象的な概念を扱うことを嫌う。 問題的解決力 データへの関心
数字を扱うことが好きで統計データを分析することを楽しむ。事実や数字に基づいて判断する。
概念性
理論に関心を持つ。抽象的な概念について話し合うことを楽しいと思う。 データへの関心
事実や数字よりも、意見や気持ちなどを重視する。統計データ等を使うことを避けようとする。
概念性
理論的な問題よりも実務的な問題を扱うことを好む。抽象的な概念を扱うことを嫌う。 状況適応力 社会性
初対面の人と会うのも気楽である。公式の場でもくつろげる。
人間への関心
人の行動や動機を理解しようとする。人を分析することを楽しむ。
社会性
公式な場でないほうが気楽である。初対面の人と会う時ぎこちない。
人間への関心
人の行動の背景に関心がない。人を分析しようとしない。 プレッシャーへの耐力 余裕
リラックスできる。あまり緊張しない。概ね冷静で落ち着いている。
タフ
あまり他人の言動で傷ついたりしない。侮辱を聞き流せる。自分への批判に対して先見性
長期的な味方をする。将来の目標を設定し、戦略的に考える。
緻密
物事の細部に目がいく。物事を順序立てて系統的に処理することを好む。細部にとらわれすぎることがある。
鈍感である。 余裕
緊張しやすい。リラックスしにくい。仕事からの気分転換がなかなかできない。
タフ
感じやすく批判されると傷つきやすい。理不尽な発言や侮辱に動揺する。
オーガナイズ能力 先見性
長期的な味方をする。将来の目標を設定し、戦略的に考える。
緻密
物事の細部に目がいく。物事を順序立てて系統的に処理することを好む。細部にとらわれすぎることがある。 先見性
長期的な問題よりも、目の前の問題に目がいく。物事をあまり戦略的に考えない。
緻密
細かなことにとらわれない。物事を順序立てて系統的に考えることに苦手意識がある。細かい仕事を嫌う。
統率力 指導性
リーダーとなって指揮を取り、何をすべきか人に指示する。主導権を取ることを好む。
協議性
広く相談し、他の人に意思決定の参加を求める。自分一人で決定を下すことは少ない。 指導性
人にリードしてもらうほうが良い。何をすべきか人に指示することを好まず、指揮をとることはあまりない。
協議性
人に相談せず決定しようとする。自分ひとりで決定を下す事を好む。
パーソナリティやストレス要因など、全41の項目から社員の行動特性や思考性を分析します。また、適性検査の実施にはコストがかかるものですが、ミイダスのコンピテンシー診断であれば30名まで無料で利用可能です。
コンピテンシー診断の使い方について、詳しく知りたい方はこちらの動画をご活用ください。バイアス診断ゲームで面接官の認知バイアスも把握しよう
構造化面接はあらかじめ決まった質問に沿って行うため、非構造化面接に比べるとバイアスの心配は少ないでしょう。
しかし、求職者1人1人に対して自由に質問ができないため、差別化が図りにくいというデメリットも存在します。また、求職者はある程度質問を想定し面接に挑む可能性があるため、見極めを向上させるためにも面接担当者は自身の認知バイアスを知っておくことが重要です。
認知バイアスとは意思決定が必要な際に、無意識に入り込む思考の癖です。今までの経験や価値観によって作られるため、平等な判断をする必要がある人はこの認知バイアスをコントロールしなければなりません。
ミイダスのバイアス診断ゲームで分析できるバイアスは次の通りです。バイアス診断の種類 特徴 フレーミング効果 表現方法によって判断が変わりにくいかどうか 現状維持 未知のものや未体験のものを受け入れたくないと思い現状維持をしたいかどうか サンクコスト効果 一度リソースを投資したものの回収できないとわかったとしても投資し続けてしまうかどうか 現在志向 将来の利益よりも目の前の利益に価値を置くかどうか 衝動制御 自分の衝動をコントロールし集中力を持続させるかどうか 予測態度 不確かで見通しが悪い状態でも冷静に規則性や法則性を判断しようとするかどうか リスク許容度 リスクを取ることに対する許容度 協力行動 集団内で行動するときの利益の考え方 全体注意 多くの情報から必要な情報を選択するときに俯瞰的に考えて意思決定するかどうか 焦点注意 多くの情報から必要な情報を選択するときに全体よりも細部の情報にこだわって意思決定するかどうか 否定的感情 物事に対するネガティブな感情の抱きやすさ
など、全22項目のバイアスを診断可能です。
認知バイアスについて詳しく知りたい方は、あわせてご覧ください。
【関連記事：認知バイアスの分析で人材戦略を変革せよ ── 採用・育成など人材活躍を底上げする「バイアス診断ゲーム」の可能性 | AMP[アンプ] - ビジネスインスピレーションメディア 】
ミイダスを利用している企業の従業員には「認知バイアス」について理解を深めるための講座をすべて無料で受講できます。自分が持っているバイアスを認知するのは面接だけではなく、普段の仕事や生活をより良いものにするうえでも役に立つので、ぜひこの機会にご活用ください。
なお、ミイダスをご契約いただいた法人様限定で、コンピテンシー診断やバイアス診断ゲームの結果を業務に活かす方法を短時間で学べる動画教材も提供しております。
以下2つの動画は実際の教材のサンプルとなりますので、こちらもぜひご覧ください。ミイダスは自社にフィットする人材を特定してアプローチできる
「アセスメントリクルーティング」採用ツールです。
まずは無料トライアルをお試しください。
アカウントを登録してフィッティング人材分析機能を利用する※アカウントの登録及びご登録後のご利用は無料です。
1.質問への回答が偏りがちになる
2.質問の設計が難しく労力がかかる
3.面接の雰囲気が固くなってしまう
4.候補者が潜在的に持つ能力や特性まで完全に見極めるのは難しい
どの候補者にも同じ質問を投げかけるため、回答もありきたりで似たようなものばかりになる可能性もあります。
また候補者の中には、質問される内容を予測して返答する言葉を事前に練習してくる人や、自分のことをよく見せようと本音を隠して回答する人もいます。
候補者の内面を深く知れるような質問を用意し、また本質とは異なる回答をしていないか見極めることが大切です。
候補者の適性を見極める質問の設計は、採用基準や評価基準を決めるところから始まります。決める内容は多岐にわたるうえ、配属先の社員や人事部、上層部の社員と、採用する人材要件について意識をすり合わせる一手間も必要です。
また、苦労して質問を作成しても、同じ質問を毎年使い回せるわけではありません。なぜなら、候補者同士で情報共有が行われる可能性があるからです。面接内容の情報が共有されるのを防ぐには、定期的に質問内容をアップデートする必要があります。
事前に質問内容を知り、回答を用意する候補者が現れると、構造化面接でも本来の資質を見極めることはできません。特に大勢の候補者を相手に採用活動を行う場合には、SNSやQ&Aサイトから情報漏洩をさせないよう、候補者に注意喚起することも重要です。
固い雰囲気の面接は、候補者の内面まで引き出せない可能性があります。求職者に「この企業の面接は、固い雰囲気だったから採用されても自分に合わないかも……」と思わせてしまうリスクもあるでしょう。
さらに「構造化面接だから、面接官の経験値が浅くても対応できるだろう」と考えても、誰もが面接で良い雰囲気をつくるのが上手なわけではありません。
構造化面接を実施すると決めた場合は、固くなりすぎない雰囲気をつくるにはどうしたら良いかまで対策を講じる必要があるでしょう。具体的には「笑顔を意識して面接する」「柔らかい口調で話す」といった対策が挙げられます。
【関連記事：面接で適切に採用判断するには？採用基準をもとに人材を見極める方法も解説】
構造化面接は、候補者の能力や特性を客観的に見極めるための方法の一つです。完全に候補者の内面を把握しきれないと知った上で、ほかの手法も取り入れることが鍵となります。
ミイダスでは、求職者の業務適性やストレス耐性などを客観的なデータをもとに分析可能です。また、定額制なので複数人の採用にも適しています。
構造化面接の実施を検討中の方はぜひご活用ください。
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構造化面接を導入する流れは、7つのステップに分けられます。
1.どのような人材を採用したいのか基準を決定する
2.評価項目と評価基準を検討・決定する
3.面接での質問を決定する
4.作成した質問をテストする
5.面接官のトレーニングで面接本番の対策をする
6.候補者に面接を実施する
7.採用する人を評価し、決定する
それぞれ見ていきましょう。
1.どのような人材を採用したいのか基準を決定する
2.評価項目と評価基準を検討・決定する
3.面接での質問を決定する
4.作成した質問をテストする
5.面接官のトレーニングで面接本番の対策をする
6.候補者に面接を実施する
7.採用する人を評価し、決定する
それぞれ見ていきましょう。
1.どのような人材を採用したいのか基準を決定する
面接の質問や評価基準を決める前に、自社が必要とする人材を定義します。
たとえば、
たとえば、
- リーダーシップやマネジメントのスキルがある人
- 高い専門知識を持った人
- 協調性がある人
など、求める人物像を具体的に決めていきます。
求人募集をする職種が複数ある場合は、業務によって求めることも異なりますので、それぞれ採用基準を決めておきましょう。
採用基準はコンピテンシーを参考に決めることをおすすめします。コンピテンシーとは、自社で活躍する人材に共通する行動特性や思考特性のことです。自社で活躍する人材に近い候補者を採用すれば、採用ミスマッチを防ぐ効果を期待できます。
具体的な方法としては、優秀な社員数名にアセスメントツールの診断を受けてもらい、その結果からそれぞれに共通する行動特性を分析。洗い出した行動特性をもとに採用基準を設定していきます。
面接では採用基準と照らし合わせながら、候補者が将来的に活躍する可能性を探っていきましょう。
コンピテンシーや採用要件について詳しく知りたい方は、以下の記事もあわせてご覧ください。
【関連記事：コンピテンシー診断とは？導入事例や使用方法も解説】
【関連記事：【簡単に解説】コンピテンシーとは？意味や使い方、活用事例を紹介】
【関連記事：採用要件・人材要件の作り方とは？定義方法からペルソナの設計例まで解説 】
求人募集をする職種が複数ある場合は、業務によって求めることも異なりますので、それぞれ採用基準を決めておきましょう。
採用基準はコンピテンシーを参考に決めることをおすすめします。コンピテンシーとは、自社で活躍する人材に共通する行動特性や思考特性のことです。自社で活躍する人材に近い候補者を採用すれば、採用ミスマッチを防ぐ効果を期待できます。
具体的な方法としては、優秀な社員数名にアセスメントツールの診断を受けてもらい、その結果からそれぞれに共通する行動特性を分析。洗い出した行動特性をもとに採用基準を設定していきます。
面接では採用基準と照らし合わせながら、候補者が将来的に活躍する可能性を探っていきましょう。
コンピテンシーや採用要件について詳しく知りたい方は、以下の記事もあわせてご覧ください。
【関連記事：コンピテンシー診断とは？導入事例や使用方法も解説】
【関連記事：【簡単に解説】コンピテンシーとは？意味や使い方、活用事例を紹介】
【関連記事：採用要件・人材要件の作り方とは？定義方法からペルソナの設計例まで解説 】
2.評価項目と評価基準を検討・決定する
評価の項目を定めた上で評価基準を設定していきます。
評価項目では、候補者の何を評価するのかを決めましょう。
たとえば、
評価項目では、候補者の何を評価するのかを決めましょう。
たとえば、
- コミュニケーション力
- 思考力
- 業務推進力
- 主体性
- 協調性
などが挙げられます。評価項目はこれだけではありませんので、自社で求める人物像に合わせて設定してみてください。
一方の評価基準は、どの尺度で評価するのか明確にしたものです。
仮に「コミュニケーション力」の高さを判断したい場合、評価する尺度を「非常に良い」「良い」「普通」「悪い」などの段階に分けて具体的に決定していきます。評価基準は最低でも3つ（良い・普通・悪い）、多くても7つ程度のレベル分けが最適です。
何をどのように評価していくのかを明確にし、基準に取り入れていきましょう。
一方の評価基準は、どの尺度で評価するのか明確にしたものです。
仮に「コミュニケーション力」の高さを判断したい場合、評価する尺度を「非常に良い」「良い」「普通」「悪い」などの段階に分けて具体的に決定していきます。評価基準は最低でも3つ（良い・普通・悪い）、多くても7つ程度のレベル分けが最適です。
何をどのように評価していくのかを明確にし、基準に取り入れていきましょう。
3.面接での質問を決定する
評価に必要な回答を得るための質問を検討・決定します。評価項目や評価基準に基づいた質問内容の設計が重要です。
まずは起点となる質問を決めましょう。ここでの起点となる質問とは「あなたがこれまで一番難しいと感じた仕事は何ですか？」のような、話の糸口になる質問です。
しかし起点の質問ばかりでは、候補者が質問攻めにあっているような感覚になるかもしれません。そのため、起点の質問のあとには、得られた回答をさらに掘り下げる質問もいくつか用意します。
質問をしながら候補者のことを深掘りしていくと、表面的には見えていない価値観や行動パターンなどがわかる可能性があります。どんどん深掘りして、候補者の回答を引き出すことが大切です。
具体的な質問例は後述していますので、あわせてご覧ください。
まずは起点となる質問を決めましょう。ここでの起点となる質問とは「あなたがこれまで一番難しいと感じた仕事は何ですか？」のような、話の糸口になる質問です。
しかし起点の質問ばかりでは、候補者が質問攻めにあっているような感覚になるかもしれません。そのため、起点の質問のあとには、得られた回答をさらに掘り下げる質問もいくつか用意します。
質問をしながら候補者のことを深掘りしていくと、表面的には見えていない価値観や行動パターンなどがわかる可能性があります。どんどん深掘りして、候補者の回答を引き出すことが大切です。
具体的な質問例は後述していますので、あわせてご覧ください。
4.作成した質問をテストする
質問内容がある程度決まったら社員に協力してもらい、シミュレーションをするのもおすすめです。決めた質問によって、構造化面接が成り立つか確認するテストにもなります。
このとき、評価方法や評価基準が書かれた「評価基準表」や質問への回答をメモできる「面接シート」を作成しておくのも有効です。評価項目や基準が多くなればなるほど、内容を忘れてしまったり、面接時に抜け漏れが起こってしまったりする可能性もあります。
評価基準表や面接シートを活用しながらシミュレーションを実施し、改善点が出てきた場合は、この段階で質問内容を再検討しましょう。
このとき、評価方法や評価基準が書かれた「評価基準表」や質問への回答をメモできる「面接シート」を作成しておくのも有効です。評価項目や基準が多くなればなるほど、内容を忘れてしまったり、面接時に抜け漏れが起こってしまったりする可能性もあります。
評価基準表や面接シートを活用しながらシミュレーションを実施し、改善点が出てきた場合は、この段階で質問内容を再検討しましょう。
5.面接官のトレーニングで面接本番の対策をする
構造化面接を実施するにあたり、面接官には十分なトレーニングが必要です。評価項目や基準を定めていても、いきなり面接の場で実践できない恐れがあります。
たとえば質問が棒読みになったり、リラックスした雰囲気を作れなかったりといったことが起こるかもしれません。
スムーズな構造化面接を実施するには、以下の取り組みが有効です。
たとえば質問が棒読みになったり、リラックスした雰囲気を作れなかったりといったことが起こるかもしれません。
スムーズな構造化面接を実施するには、以下の取り組みが有効です。
- 構造化面接を実施することへの理解を深める
- 面接官に質問内容や評価基準を周知し、徹底してもらうように促す
- 本番の環境に近い状態でロールプレイングをして練習する
本番を迎える前にロールプレイングなどをすることで気付きを得られ、問題点の改善につなげられます。構造化面接の精度を上げるためにも、面接官へのトレーニングを実施してみてください。
面接官トレーニングについて詳しく知りたい方は、以下の記事もご覧ください。
【関連記事：面接官トレーニングのメリットと強化したいスキルは？具体的な方法も紹介】
面接官トレーニングについて詳しく知りたい方は、以下の記事もご覧ください。
【関連記事：面接官トレーニングのメリットと強化したいスキルは？具体的な方法も紹介】
6.候補者に面接を実施する
ここまで来てようやく構造化面接の本番です。トレーニングしてきたことを活かして、本番に臨みましょう。
面接担当者は、質問に対する回答と評価を面接シートに記録しましょう。面接中に記録したメモは、面接後に評価を再検討する際に役立つことはもちろん、配属先を決める際の判断材料にもなります。
回答と評価の実例を文書化して残しておけば、今後の採用活動にも活かせるでしょう。質問に対する良い回答、悪い回答がどのようなものだったかを詳細に記録し、面接におけるノウハウを蓄積していくことをおすすめします。
面接担当者は、質問に対する回答と評価を面接シートに記録しましょう。面接中に記録したメモは、面接後に評価を再検討する際に役立つことはもちろん、配属先を決める際の判断材料にもなります。
回答と評価の実例を文書化して残しておけば、今後の採用活動にも活かせるでしょう。質問に対する良い回答、悪い回答がどのようなものだったかを詳細に記録し、面接におけるノウハウを蓄積していくことをおすすめします。
7.採用する人を評価し、決定する
候補者に投げかけた質問から得た回答をもとに、評価をしていきます。主観を入れることなく、すでに定めてある評価基準に沿った判断が重要です。
もし評価基準に合わない回答があった場合は、プラスにもマイナスにもなりません。その回答は評価の対象外にしましょう。
面接のときに「面接シート」に回答を記入しているなら、面接官ではない人事担当者や該当部署の上司なども評価に加わることもできます。評価基準に沿った判断ができているか確認する意味でも有効です。
以上、構造化面接を導入する流れをステップごとに解説しました。ここまで読んで「どのような質問を用意したらいいのかわからない」と不安になる方もいるのではないでしょうか。続いて、構造化面接で使える質問例を紹介します。
もし評価基準に合わない回答があった場合は、プラスにもマイナスにもなりません。その回答は評価の対象外にしましょう。
面接のときに「面接シート」に回答を記入しているなら、面接官ではない人事担当者や該当部署の上司なども評価に加わることもできます。評価基準に沿った判断ができているか確認する意味でも有効です。
以上、構造化面接を導入する流れをステップごとに解説しました。ここまで読んで「どのような質問を用意したらいいのかわからない」と不安になる方もいるのではないでしょうか。続いて、構造化面接で使える質問例を紹介します。
構造化面接で活用できる質問例- 過去の行動に基づく質問（STAR面接）
- 仮説に基づく質問
それぞれ見ていきましょう。過去の行動に基づく質問（STAR面接）
過去の業務において、どのように行動し、対処してきたのかを問う質問です。「◯◯したときのことを教えてください」といった質問が起点となります。
起点の質問と深掘りする質問の例を紹介しますので、参考にご覧ください。・あなたのチームが抱えていた課題は何でしたか？
・あなたの行動がチームに与えた良い影響はありますか？
・プロジェクトの目標がある中で、あなたが設定した1番の目標は何でしたか？
・なぜ、それを目標としたのですか？
・目標達成に向けて、どのような行動をしましたか？
・目標の達成度はどれくらいでしたか？また、行動して良かったことは何ですか？
・今後はどのような目標を立てて実行していきますか？
上記は、目標達成力を評価する質問例です。実際は、主体性・チームワーク・ストレス耐性など、何を評価したいのかによって質問内容は異なります。自社の基準に合わせた質問を考えることが重要です。
なお、過去の行動に基づく質問は「STAR面接」という手法がベースになっています。アルファベットの頭文字を取って「STAR」です。- Situation：状況質問
- Task：課題質問
- Action：行動質問
- Result：結果質問
候補者が持っている価値観や思考パターンの把握につながる方法です。候補者の内面を理解し、自社に合う人材なのか見極めるために、活用していきましょう。仮説に基づく質問（状況設定型面接）
質問内容で仮定の状況を作り、その状況が起こったときに、どう対処していくのか回答を得る方法です。仮説に基づいた質問をすることで、問題解決力や自己管理力などの評価に役立ちます。質問の多くは「もし◯◯だったら、どうしますか？」といった聞き方になります。
たとえば、・自社の取引先から急遽納期を早めてほしいと依頼があった場合、あなたが上司の立場ならどう行動しますか？
・トラブルが発生したとき、どのような対処をしますか？
など、自社で実際に起こりうる状況を設定して、質問してみると効果的です。今後、社内において問題や課題が起こったときの対処の仕方を見極められます。
面接時の質問内容を詳しく知りたい方は、以下の記事もあわせてご覧ください。
【関連記事：初めての面接官！やり方や注意点、質問例を徹底解説 】
【関連記事：【面接官必見】採用面接の質問内容とは？人材を見抜く質問集80選】
次の項目では、構造化面接を進めていくときの注意点を見てみましょう。構造化面接を導入する際の注意点
1.面接官によって評価を変えない
2.想定質問への評価を適切に見極める
3.誘導質問は避ける
4.採用の目的が変わったときは質問内容を変更する
それぞれ解説していきます。【注意点①】面接官によって評価を変えない
構造化面接を実施する際の基本です。面接官の主観や好みなどを評価に反映させないために実施する面接方法ですので、決められた質問と評価基準は守らなくてはなりません。
人間は無意識に先入観（バイアス）を抱く生き物です。- 「女性なら細かい作業が得意だ」
- 「男性なら表に出る営業が向いている」
など、面接担当者の価値観や経験で判断してしまう可能性があります。
ベテランの面接官が、従来の面接方法から抜け出せないといったときは、構造化面接の重要性や自身が抱くバイアスを意識してもらうところから始める必要があるでしょう。
【関連記事：根拠のない「見る眼」は危険、面接に潜むバイアスとは？具体例と対策を解説】
【関連記事：アンコンシャスバイアスとは？職場での例や企業ができる対処法を解説 】【注意点②】想定質問への回答を適切に見極める
候補者が面接対策をして、事前に回答を用意できる質問を「想定質問」と言います。たとえば「志望理由は何ですか？」「あなたの長所は何ですか？」など、面接で聞かれそうな質問は、あらかじめ回答を準備している可能性があります。
想定質問の場合は、候補者が本音で話しているのか見極めなくてはなりません。なかには自分をよく見せようと取り繕った回答をして、乗り切ろうとする人もいるでしょう。
本音ではない可能性も踏まえてその回答を深掘りしてみたり、違う視点から質問を投げかけてみたりといった工夫が必要です。【注意点③】誘導質問は避ける
誘導質問とは、企業や面接官が欲しい回答が得られるように質問を投げかけることです。
▼誘導質問の例・残業は問題ありませんか？
・地方への異動は許容できますか？
・◯◯部への配属で成果は出せそうですか？ など
「長時間の残業ができる」「転勤ができる」などの観点は、企業の都合で聞いている質問であり、候補者の特性や内面を知る質問ではありません。
どう回答すると評価が高くなるか候補者がわかってしまう質問は、候補者を公平に評価するための構造化面接の目的からは外れてしまいます。
もし、誘導質問に近いものを取り入れなくてはならない場合は「採用のミスマッチを避けるため」などの目的を持って行いましょう。【注意点④】採用の目的が変わったときは質問内容を変更する
一度、質問内容を決めて評価基準を定めたからと言って、それをずっと使い続けるわけにはいきません。なぜなら自社で求める人物像が変われば、それに伴って評価すべき項目や基準が変わるからです。
採用の目的が変わったときは評価項目と基準、質問内容を再検討しましょう。
また同じ質問を使い続けていくと、面接を受けた候補者同士で情報が共有されることも予想されます。どのような質問で面接が行われたのか事前にわかってしまうと「構造化面接をしているのに想定質問の回答ばかりになった」といったことも起こり得ます。
採用の目的が変わったときはもちろん、長らく目的が同じであった場合にも定期的な見直しを実施して構造化面接の内容を改善していくことが重要です。
それでは最後に、構造化面接を導入するときによくある疑問を見ていきましょう。構造化面接の導入する際のよくある3つの疑問- どのような企業が導入すべき？導入基準はある？
- 構造化面接が合わない企業は？
- 構造化面接を導入する企業が少ないのはなぜ？
それぞれ見ていきましょう。Q.どのような企業が導入すべき？導入基準はある？
構造化面接は、ある一定の条件を満たした企業が導入すべきといった基準はありません。しかし採用面接を実施している中で以下の傾向がある場合は、構造化面接の導入を検討しましょう。- 複数の面接官が採用に関わっていて、人によって評価にばらつきがある
- 採用しても早いタイミングで離職してしまい、人材が定着しない
- 候補者1人にかかる面接の時間が長くなっている
- 面接をしても誰を採用するのか悩んでしまう
- とにかく人手が足りていないので、応募があったら採用している
これらは評価項目や基準が曖昧なことによって起こっています。今後コストをかけて採用活動をしても、自社で優秀な人材が育たない可能性も考えられます。
上記の傾向にあてはまる場合は、社内での体制を整えて構造化面接導入の検討をしてみると良いでしょう。Q.構造化面接が合わない企業は？
事業方針や企業理念が頻繁に変わる企業だと構造化面接は向きません。会社の方針が変わるたびに面接の設計を見直さなければならず、かえって非効率な採用活動にしてしまう可能性が高くなるからです。
会社の方針が変われば求める人材像も変わります。求める人材像が変われば、それに合わせて評価項目や質問内容を調整する必要に迫られます。
事業方針が頻繁に変わる会社は時間的コストがかかりすぎるため、構造化面接以外の面接手法を検討しましょう。
また、早期退職者がいない企業は、あえて構造化面接を採用する必要はありません。構造化面接は早期退職者が多い企業にこそ、効果的にその利点を発揮します。
早期退職者がいないということは、社員の適性を的確に見極められていると考えられるため、今の採用方法のまま進めても差し支えないでしょう。Q.構造化面接を導入する企業が少ないのはなぜ？
構造化面接を実施するには、事前に質問を作成したり、面接官への指導をしたりと導入の工数がかかります。そもそも人手が足りていない中で、構造化面接を実施するのは厳しいと感じる企業も多いでしょう。
確かに導入時の工数はかかります。しかし面接官の主観や直感が含まれた評価を続ければ、採用ミスマッチが発生しかねません。コストをかけて候補者を探して採用して丁寧な教育を実施しても、ミスマッチを理由に離職されてしまっては損失が増えていく一方です。
一時的に工数はかかるものの、構造化面接を実施する体制が整えば、長期的な視点で見てもコストを抑えられます。これまでの面接手法より評価の効率化も期待できるので、導入の工数以上の効果は得られるのではないでしょうか。構造化面接について学べる本の紹介構造化面接について、体系的に学びたい方におすすめの2冊を紹介します。- 『ワーク・ルールズ！―君の生き方とリーダーシップを変える』（ラズロ・ボック著、東洋経済新報社）
- 『構造化された面接: 採用の不一致をなくすアメリカ式の新しい採用面接 』（人事と心理編集部著、人事と心理出版）
『ワーク・ルールズ！―君の生き方とリーダーシップを変える』／ラズロ・ボック
Googleの人事担当副社長を担うラズロ・ボックが、Googleの採用・育成・評価のすベてを語った本です。毎年200万人もの就職希望者がいる中で、Googleはどのようにして「最高の人材」を見極めているのか、本書を読めば、その秘訣がわかります。
ラズロ・ボックが入社した当時、Googleの社員数は6,000人。その後、6,000人から6万人に従業員を増やす過程でGoogleの人事システムの見直しを図り、人事の指揮をとってきたのが著者本人です。
構造化面接に関しては「5章 直感を信じてはいけない」で触れられています。1998年に公開された論文に基づき、構造化面接が職務能力の予測にいかに長けているかが解説されています。
構造化面接に特化した内容ではありませんが、世界最強の会社と名高いGoogleの人事制度をあらゆる観点から学べるため、人事制度を強化したい担当者におすすめの本です。
ラズロ・ボックが導き出した人事ルールは、大量の実験と検証に裏打ちされているため、優秀な人材の採用方法に関して、深い納得感を得られるでしょう。
『ワーク・ルールズ！―君の生き方とリーダーシップを変える』／ラズロ・ボック 著／東洋経済新報社／2015年（Amazon）構造化された面接: 採用の不一致をなくすアメリカ式の新しい採用面接 (人事と心理シリーズ)／人事と心理編集部
構造化面接について、より実践的な内容を知りたい方におすすめの一冊です。構造化面接の設計に際して、教科書のように紐解ける内容となっています。
この本からわかる内容は下記の通りです。- 構造化面接が非構造化面接よりもいかに優れているか
- 構造化面接の開発手順と方法
- 評価尺度の決め方
- 面接の運用方法 など
行動面接や状況面接で使える質問例や面接の評価フォームも掲載されており、そのまま自社の採用活動に活かせるでしょう。わずか64ページの解説本ですが、非常に濃い内容となっています。
『構造化された面接: 採用の不一致をなくすアメリカ式の新しい採用面接』(人事と心理シリーズ) ／人事と心理編集部 著／2019年／Amazonミイダスを活用して構造化面接の質をさらに向上させよう
ミイダスは自社で活躍できる人材の分析から、採用（要件）定義、求職者の評価、従業員の育成などを一括管理できるアセスメントツールです。
とくにミイダスの「コンピテンシー診断」と「バイアス診断ゲーム」は、構造化面接を実施する際に大いに活用できるサービスです。
通常、自社のコンピテンシーを把握するためには、- 社内で活躍している従業員からヒアリングを行う
- コンピテンシーモデルを作成する
- 評価基準を作成する
- 実務にコンピテンシーモデルを導入する
- コンピテンシーモデルの評価と改善
など、多くの工程をクリアする必要があります。
一方、ミイダスのコンピテンシー診断を活用すれば、
1.自社の従業員にテストを実施
2.自社の特徴を把握
3.自社の特徴に合う人に絞ってアプローチ
の3ステップで自社のコンピテンシーを把握が可能です。ミイダスのコンピテンシー項目
ここでは、ミイダスが用意しているコンピテンシー項目をご紹介します。コンピテンシー項目 コンピテンシー定義（5以上） コンピテンシー定義（5以下） ヴァイタリティ 活動的
行動することで生き生きとする。常に忙しくしていたい。
やるべきことが沢山ある状態を楽しいと思う。
競争性
勝ちたいと思う。競争を楽しみ、負けることを嫌う。 活動的
物事を一定のペースでやりたがる。負荷が大きすぎる仕事を好まない。
競争性
人と競争することを好まない。勝つことよりも参加することに意義を見出す。
人あたり 社会性
初対面の人と会うのも気楽である。公式の場でもくつろげる。
面倒み
他人に共感でき、思いやりがある。世話好きで他人の個人的な問題にも支援を惜しまない。 社会性
公式な場でないほうが気楽である。初対面の人と会う時ぎこちない。
面倒み
誰に対しても思いやりの態度を取るわけではない。他人の個人的な問題から距離を置く。 チームワーク 社会性
初対面の人と会うのも気楽である。公式の場でもくつろげる。
協議性
広く相談し、他の人に意思決定の参加を求める。自分一人で決定を下すことは少ない。 社会性
公式な場でないほうが気楽である。初対面の人と会う時ぎこちない。
協議性
人に相談せず決定しようとする。自分ひとりで決定を下す事を好む。
創造的思考力 創造的
新しいアイデアを生み出す。新しいものを作り上げることを好む。独創的な解決法を考える。
概念性
理論に関心を持つ。抽象的な概念について話し合うことを楽しいと思う。 創造性
アイデアを生み出すよりも、既にあるものの上に積み上げていくほうである。新しいものを作り出したり、発明したりすることは少ない
概念性
理論的な問題よりも実務的な問題を扱うことを好む。抽象的な概念を扱うことを嫌う。 問題的解決力 データへの関心
数字を扱うことが好きで統計データを分析することを楽しむ。事実や数字に基づいて判断する。
概念性
理論に関心を持つ。抽象的な概念について話し合うことを楽しいと思う。 データへの関心
事実や数字よりも、意見や気持ちなどを重視する。統計データ等を使うことを避けようとする。
概念性
理論的な問題よりも実務的な問題を扱うことを好む。抽象的な概念を扱うことを嫌う。 状況適応力 社会性
初対面の人と会うのも気楽である。公式の場でもくつろげる。
人間への関心
人の行動や動機を理解しようとする。人を分析することを楽しむ。
社会性
公式な場でないほうが気楽である。初対面の人と会う時ぎこちない。
人間への関心
人の行動の背景に関心がない。人を分析しようとしない。 プレッシャーへの耐力 余裕
リラックスできる。あまり緊張しない。概ね冷静で落ち着いている。
タフ
あまり他人の言動で傷ついたりしない。侮辱を聞き流せる。自分への批判に対して先見性
長期的な味方をする。将来の目標を設定し、戦略的に考える。
緻密
物事の細部に目がいく。物事を順序立てて系統的に処理することを好む。細部にとらわれすぎることがある。
鈍感である。 余裕
緊張しやすい。リラックスしにくい。仕事からの気分転換がなかなかできない。
タフ
感じやすく批判されると傷つきやすい。理不尽な発言や侮辱に動揺する。
オーガナイズ能力 先見性
長期的な味方をする。将来の目標を設定し、戦略的に考える。
緻密
物事の細部に目がいく。物事を順序立てて系統的に処理することを好む。細部にとらわれすぎることがある。 先見性
長期的な問題よりも、目の前の問題に目がいく。物事をあまり戦略的に考えない。
緻密
細かなことにとらわれない。物事を順序立てて系統的に考えることに苦手意識がある。細かい仕事を嫌う。
統率力 指導性
リーダーとなって指揮を取り、何をすべきか人に指示する。主導権を取ることを好む。
協議性
広く相談し、他の人に意思決定の参加を求める。自分一人で決定を下すことは少ない。 指導性
人にリードしてもらうほうが良い。何をすべきか人に指示することを好まず、指揮をとることはあまりない。
協議性
人に相談せず決定しようとする。自分ひとりで決定を下す事を好む。
パーソナリティやストレス要因など、全41の項目から社員の行動特性や思考性を分析します。また、適性検査の実施にはコストがかかるものですが、ミイダスのコンピテンシー診断であれば30名まで無料で利用可能です。
コンピテンシー診断の使い方について、詳しく知りたい方はこちらの動画をご活用ください。バイアス診断ゲームで面接官の認知バイアスも把握しよう
構造化面接はあらかじめ決まった質問に沿って行うため、非構造化面接に比べるとバイアスの心配は少ないでしょう。
しかし、求職者1人1人に対して自由に質問ができないため、差別化が図りにくいというデメリットも存在します。また、求職者はある程度質問を想定し面接に挑む可能性があるため、見極めを向上させるためにも面接担当者は自身の認知バイアスを知っておくことが重要です。
認知バイアスとは意思決定が必要な際に、無意識に入り込む思考の癖です。今までの経験や価値観によって作られるため、平等な判断をする必要がある人はこの認知バイアスをコントロールしなければなりません。
ミイダスのバイアス診断ゲームで分析できるバイアスは次の通りです。バイアス診断の種類 特徴 フレーミング効果 表現方法によって判断が変わりにくいかどうか 現状維持 未知のものや未体験のものを受け入れたくないと思い現状維持をしたいかどうか サンクコスト効果 一度リソースを投資したものの回収できないとわかったとしても投資し続けてしまうかどうか 現在志向 将来の利益よりも目の前の利益に価値を置くかどうか 衝動制御 自分の衝動をコントロールし集中力を持続させるかどうか 予測態度 不確かで見通しが悪い状態でも冷静に規則性や法則性を判断しようとするかどうか リスク許容度 リスクを取ることに対する許容度 協力行動 集団内で行動するときの利益の考え方 全体注意 多くの情報から必要な情報を選択するときに俯瞰的に考えて意思決定するかどうか 焦点注意 多くの情報から必要な情報を選択するときに全体よりも細部の情報にこだわって意思決定するかどうか 否定的感情 物事に対するネガティブな感情の抱きやすさ
など、全22項目のバイアスを診断可能です。
認知バイアスについて詳しく知りたい方は、あわせてご覧ください。
【関連記事：認知バイアスの分析で人材戦略を変革せよ ── 採用・育成など人材活躍を底上げする「バイアス診断ゲーム」の可能性 | AMP[アンプ] - ビジネスインスピレーションメディア 】
ミイダスを利用している企業の従業員には「認知バイアス」について理解を深めるための講座をすべて無料で受講できます。自分が持っているバイアスを認知するのは面接だけではなく、普段の仕事や生活をより良いものにするうえでも役に立つので、ぜひこの機会にご活用ください。
なお、ミイダスをご契約いただいた法人様限定で、コンピテンシー診断やバイアス診断ゲームの結果を業務に活かす方法を短時間で学べる動画教材も提供しております。
以下2つの動画は実際の教材のサンプルとなりますので、こちらもぜひご覧ください。ミイダスは自社にフィットする人材を特定してアプローチできる
「アセスメントリクルーティング」採用ツールです。
まずは無料トライアルをお試しください。
アカウントを登録してフィッティング人材分析機能を利用する※アカウントの登録及びご登録後のご利用は無料です。
起点の質問と深掘りする質問の例を紹介しますので、参考にご覧ください。
| ・あなたのチームが抱えていた課題は何でしたか？ ・あなたの行動がチームに与えた良い影響はありますか？ ・プロジェクトの目標がある中で、あなたが設定した1番の目標は何でしたか？ ・なぜ、それを目標としたのですか？ ・目標達成に向けて、どのような行動をしましたか？ ・目標の達成度はどれくらいでしたか？また、行動して良かったことは何ですか？ ・今後はどのような目標を立てて実行していきますか？ |
なお、過去の行動に基づく質問は「STAR面接」という手法がベースになっています。アルファベットの頭文字を取って「STAR」です。
たとえば、
| ・自社の取引先から急遽納期を早めてほしいと依頼があった場合、あなたが上司の立場ならどう行動しますか？ ・トラブルが発生したとき、どのような対処をしますか？ |
面接時の質問内容を詳しく知りたい方は、以下の記事もあわせてご覧ください。
【関連記事：初めての面接官！やり方や注意点、質問例を徹底解説 】
【関連記事：【面接官必見】採用面接の質問内容とは？人材を見抜く質問集80選】
次の項目では、構造化面接を進めていくときの注意点を見てみましょう。
構造化面接の注意点は以下の4つです。
1.面接官によって評価を変えない
2.想定質問への評価を適切に見極める
3.誘導質問は避ける
4.採用の目的が変わったときは質問内容を変更する
それぞれ解説していきます。
1.面接官によって評価を変えない
2.想定質問への評価を適切に見極める
3.誘導質問は避ける
4.採用の目的が変わったときは質問内容を変更する
それぞれ解説していきます。
【注意点①】面接官によって評価を変えない
構造化面接を実施する際の基本です。面接官の主観や好みなどを評価に反映させないために実施する面接方法ですので、決められた質問と評価基準は守らなくてはなりません。
人間は無意識に先入観（バイアス）を抱く生き物です。
人間は無意識に先入観（バイアス）を抱く生き物です。
- 「女性なら細かい作業が得意だ」
- 「男性なら表に出る営業が向いている」
など、面接担当者の価値観や経験で判断してしまう可能性があります。
ベテランの面接官が、従来の面接方法から抜け出せないといったときは、構造化面接の重要性や自身が抱くバイアスを意識してもらうところから始める必要があるでしょう。
【関連記事：根拠のない「見る眼」は危険、面接に潜むバイアスとは？具体例と対策を解説】
【関連記事：アンコンシャスバイアスとは？職場での例や企業ができる対処法を解説 】
ベテランの面接官が、従来の面接方法から抜け出せないといったときは、構造化面接の重要性や自身が抱くバイアスを意識してもらうところから始める必要があるでしょう。
【関連記事：根拠のない「見る眼」は危険、面接に潜むバイアスとは？具体例と対策を解説】
【関連記事：アンコンシャスバイアスとは？職場での例や企業ができる対処法を解説 】
【注意点②】想定質問への回答を適切に見極める
候補者が面接対策をして、事前に回答を用意できる質問を「想定質問」と言います。たとえば「志望理由は何ですか？」「あなたの長所は何ですか？」など、面接で聞かれそうな質問は、あらかじめ回答を準備している可能性があります。
想定質問の場合は、候補者が本音で話しているのか見極めなくてはなりません。なかには自分をよく見せようと取り繕った回答をして、乗り切ろうとする人もいるでしょう。
本音ではない可能性も踏まえてその回答を深掘りしてみたり、違う視点から質問を投げかけてみたりといった工夫が必要です。
想定質問の場合は、候補者が本音で話しているのか見極めなくてはなりません。なかには自分をよく見せようと取り繕った回答をして、乗り切ろうとする人もいるでしょう。
本音ではない可能性も踏まえてその回答を深掘りしてみたり、違う視点から質問を投げかけてみたりといった工夫が必要です。
【注意点③】誘導質問は避ける
誘導質問とは、企業や面接官が欲しい回答が得られるように質問を投げかけることです。
▼誘導質問の例
▼誘導質問の例
| ・残業は問題ありませんか？ ・地方への異動は許容できますか？ ・◯◯部への配属で成果は出せそうですか？ など |
「長時間の残業ができる」「転勤ができる」などの観点は、企業の都合で聞いている質問であり、候補者の特性や内面を知る質問ではありません。
どう回答すると評価が高くなるか候補者がわかってしまう質問は、候補者を公平に評価するための構造化面接の目的からは外れてしまいます。
もし、誘導質問に近いものを取り入れなくてはならない場合は「採用のミスマッチを避けるため」などの目的を持って行いましょう。
どう回答すると評価が高くなるか候補者がわかってしまう質問は、候補者を公平に評価するための構造化面接の目的からは外れてしまいます。
もし、誘導質問に近いものを取り入れなくてはならない場合は「採用のミスマッチを避けるため」などの目的を持って行いましょう。
【注意点④】採用の目的が変わったときは質問内容を変更する
一度、質問内容を決めて評価基準を定めたからと言って、それをずっと使い続けるわけにはいきません。なぜなら自社で求める人物像が変われば、それに伴って評価すべき項目や基準が変わるからです。
採用の目的が変わったときは評価項目と基準、質問内容を再検討しましょう。
また同じ質問を使い続けていくと、面接を受けた候補者同士で情報が共有されることも予想されます。どのような質問で面接が行われたのか事前にわかってしまうと「構造化面接をしているのに想定質問の回答ばかりになった」といったことも起こり得ます。
採用の目的が変わったときはもちろん、長らく目的が同じであった場合にも定期的な見直しを実施して構造化面接の内容を改善していくことが重要です。
それでは最後に、構造化面接を導入するときによくある疑問を見ていきましょう。
採用の目的が変わったときは評価項目と基準、質問内容を再検討しましょう。
また同じ質問を使い続けていくと、面接を受けた候補者同士で情報が共有されることも予想されます。どのような質問で面接が行われたのか事前にわかってしまうと「構造化面接をしているのに想定質問の回答ばかりになった」といったことも起こり得ます。
採用の目的が変わったときはもちろん、長らく目的が同じであった場合にも定期的な見直しを実施して構造化面接の内容を改善していくことが重要です。
それでは最後に、構造化面接を導入するときによくある疑問を見ていきましょう。
構造化面接の導入する際のよくある3つの疑問- どのような企業が導入すべき？導入基準はある？
- 構造化面接が合わない企業は？
- 構造化面接を導入する企業が少ないのはなぜ？
それぞれ見ていきましょう。Q.どのような企業が導入すべき？導入基準はある？
構造化面接は、ある一定の条件を満たした企業が導入すべきといった基準はありません。しかし採用面接を実施している中で以下の傾向がある場合は、構造化面接の導入を検討しましょう。- 複数の面接官が採用に関わっていて、人によって評価にばらつきがある
- 採用しても早いタイミングで離職してしまい、人材が定着しない
- 候補者1人にかかる面接の時間が長くなっている
- 面接をしても誰を採用するのか悩んでしまう
- とにかく人手が足りていないので、応募があったら採用している
これらは評価項目や基準が曖昧なことによって起こっています。今後コストをかけて採用活動をしても、自社で優秀な人材が育たない可能性も考えられます。
上記の傾向にあてはまる場合は、社内での体制を整えて構造化面接導入の検討をしてみると良いでしょう。Q.構造化面接が合わない企業は？
事業方針や企業理念が頻繁に変わる企業だと構造化面接は向きません。会社の方針が変わるたびに面接の設計を見直さなければならず、かえって非効率な採用活動にしてしまう可能性が高くなるからです。
会社の方針が変われば求める人材像も変わります。求める人材像が変われば、それに合わせて評価項目や質問内容を調整する必要に迫られます。
事業方針が頻繁に変わる会社は時間的コストがかかりすぎるため、構造化面接以外の面接手法を検討しましょう。
また、早期退職者がいない企業は、あえて構造化面接を採用する必要はありません。構造化面接は早期退職者が多い企業にこそ、効果的にその利点を発揮します。
早期退職者がいないということは、社員の適性を的確に見極められていると考えられるため、今の採用方法のまま進めても差し支えないでしょう。Q.構造化面接を導入する企業が少ないのはなぜ？
構造化面接を実施するには、事前に質問を作成したり、面接官への指導をしたりと導入の工数がかかります。そもそも人手が足りていない中で、構造化面接を実施するのは厳しいと感じる企業も多いでしょう。
確かに導入時の工数はかかります。しかし面接官の主観や直感が含まれた評価を続ければ、採用ミスマッチが発生しかねません。コストをかけて候補者を探して採用して丁寧な教育を実施しても、ミスマッチを理由に離職されてしまっては損失が増えていく一方です。
一時的に工数はかかるものの、構造化面接を実施する体制が整えば、長期的な視点で見てもコストを抑えられます。これまでの面接手法より評価の効率化も期待できるので、導入の工数以上の効果は得られるのではないでしょうか。構造化面接について学べる本の紹介構造化面接について、体系的に学びたい方におすすめの2冊を紹介します。- 『ワーク・ルールズ！―君の生き方とリーダーシップを変える』（ラズロ・ボック著、東洋経済新報社）
- 『構造化された面接: 採用の不一致をなくすアメリカ式の新しい採用面接 』（人事と心理編集部著、人事と心理出版）
『ワーク・ルールズ！―君の生き方とリーダーシップを変える』／ラズロ・ボック
Googleの人事担当副社長を担うラズロ・ボックが、Googleの採用・育成・評価のすベてを語った本です。毎年200万人もの就職希望者がいる中で、Googleはどのようにして「最高の人材」を見極めているのか、本書を読めば、その秘訣がわかります。
ラズロ・ボックが入社した当時、Googleの社員数は6,000人。その後、6,000人から6万人に従業員を増やす過程でGoogleの人事システムの見直しを図り、人事の指揮をとってきたのが著者本人です。
構造化面接に関しては「5章 直感を信じてはいけない」で触れられています。1998年に公開された論文に基づき、構造化面接が職務能力の予測にいかに長けているかが解説されています。
構造化面接に特化した内容ではありませんが、世界最強の会社と名高いGoogleの人事制度をあらゆる観点から学べるため、人事制度を強化したい担当者におすすめの本です。
ラズロ・ボックが導き出した人事ルールは、大量の実験と検証に裏打ちされているため、優秀な人材の採用方法に関して、深い納得感を得られるでしょう。
『ワーク・ルールズ！―君の生き方とリーダーシップを変える』／ラズロ・ボック 著／東洋経済新報社／2015年（Amazon）構造化された面接: 採用の不一致をなくすアメリカ式の新しい採用面接 (人事と心理シリーズ)／人事と心理編集部
構造化面接について、より実践的な内容を知りたい方におすすめの一冊です。構造化面接の設計に際して、教科書のように紐解ける内容となっています。
この本からわかる内容は下記の通りです。- 構造化面接が非構造化面接よりもいかに優れているか
- 構造化面接の開発手順と方法
- 評価尺度の決め方
- 面接の運用方法 など
行動面接や状況面接で使える質問例や面接の評価フォームも掲載されており、そのまま自社の採用活動に活かせるでしょう。わずか64ページの解説本ですが、非常に濃い内容となっています。
『構造化された面接: 採用の不一致をなくすアメリカ式の新しい採用面接』(人事と心理シリーズ) ／人事と心理編集部 著／2019年／Amazonミイダスを活用して構造化面接の質をさらに向上させよう
ミイダスは自社で活躍できる人材の分析から、採用（要件）定義、求職者の評価、従業員の育成などを一括管理できるアセスメントツールです。
とくにミイダスの「コンピテンシー診断」と「バイアス診断ゲーム」は、構造化面接を実施する際に大いに活用できるサービスです。
通常、自社のコンピテンシーを把握するためには、- 社内で活躍している従業員からヒアリングを行う
- コンピテンシーモデルを作成する
- 評価基準を作成する
- 実務にコンピテンシーモデルを導入する
- コンピテンシーモデルの評価と改善
など、多くの工程をクリアする必要があります。
一方、ミイダスのコンピテンシー診断を活用すれば、
1.自社の従業員にテストを実施
2.自社の特徴を把握
3.自社の特徴に合う人に絞ってアプローチ
の3ステップで自社のコンピテンシーを把握が可能です。ミイダスのコンピテンシー項目
ここでは、ミイダスが用意しているコンピテンシー項目をご紹介します。コンピテンシー項目 コンピテンシー定義（5以上） コンピテンシー定義（5以下） ヴァイタリティ 活動的
行動することで生き生きとする。常に忙しくしていたい。
やるべきことが沢山ある状態を楽しいと思う。
競争性
勝ちたいと思う。競争を楽しみ、負けることを嫌う。 活動的
物事を一定のペースでやりたがる。負荷が大きすぎる仕事を好まない。
競争性
人と競争することを好まない。勝つことよりも参加することに意義を見出す。
人あたり 社会性
初対面の人と会うのも気楽である。公式の場でもくつろげる。
面倒み
他人に共感でき、思いやりがある。世話好きで他人の個人的な問題にも支援を惜しまない。 社会性
公式な場でないほうが気楽である。初対面の人と会う時ぎこちない。
面倒み
誰に対しても思いやりの態度を取るわけではない。他人の個人的な問題から距離を置く。 チームワーク 社会性
初対面の人と会うのも気楽である。公式の場でもくつろげる。
協議性
広く相談し、他の人に意思決定の参加を求める。自分一人で決定を下すことは少ない。 社会性
公式な場でないほうが気楽である。初対面の人と会う時ぎこちない。
協議性
人に相談せず決定しようとする。自分ひとりで決定を下す事を好む。
創造的思考力 創造的
新しいアイデアを生み出す。新しいものを作り上げることを好む。独創的な解決法を考える。
概念性
理論に関心を持つ。抽象的な概念について話し合うことを楽しいと思う。 創造性
アイデアを生み出すよりも、既にあるものの上に積み上げていくほうである。新しいものを作り出したり、発明したりすることは少ない
概念性
理論的な問題よりも実務的な問題を扱うことを好む。抽象的な概念を扱うことを嫌う。 問題的解決力 データへの関心
数字を扱うことが好きで統計データを分析することを楽しむ。事実や数字に基づいて判断する。
概念性
理論に関心を持つ。抽象的な概念について話し合うことを楽しいと思う。 データへの関心
事実や数字よりも、意見や気持ちなどを重視する。統計データ等を使うことを避けようとする。
概念性
理論的な問題よりも実務的な問題を扱うことを好む。抽象的な概念を扱うことを嫌う。 状況適応力 社会性
初対面の人と会うのも気楽である。公式の場でもくつろげる。
人間への関心
人の行動や動機を理解しようとする。人を分析することを楽しむ。
社会性
公式な場でないほうが気楽である。初対面の人と会う時ぎこちない。
人間への関心
人の行動の背景に関心がない。人を分析しようとしない。 プレッシャーへの耐力 余裕
リラックスできる。あまり緊張しない。概ね冷静で落ち着いている。
タフ
あまり他人の言動で傷ついたりしない。侮辱を聞き流せる。自分への批判に対して先見性
長期的な味方をする。将来の目標を設定し、戦略的に考える。
緻密
物事の細部に目がいく。物事を順序立てて系統的に処理することを好む。細部にとらわれすぎることがある。
鈍感である。 余裕
緊張しやすい。リラックスしにくい。仕事からの気分転換がなかなかできない。
タフ
感じやすく批判されると傷つきやすい。理不尽な発言や侮辱に動揺する。
オーガナイズ能力 先見性
長期的な味方をする。将来の目標を設定し、戦略的に考える。
緻密
物事の細部に目がいく。物事を順序立てて系統的に処理することを好む。細部にとらわれすぎることがある。 先見性
長期的な問題よりも、目の前の問題に目がいく。物事をあまり戦略的に考えない。
緻密
細かなことにとらわれない。物事を順序立てて系統的に考えることに苦手意識がある。細かい仕事を嫌う。
統率力 指導性
リーダーとなって指揮を取り、何をすべきか人に指示する。主導権を取ることを好む。
協議性
広く相談し、他の人に意思決定の参加を求める。自分一人で決定を下すことは少ない。 指導性
人にリードしてもらうほうが良い。何をすべきか人に指示することを好まず、指揮をとることはあまりない。
協議性
人に相談せず決定しようとする。自分ひとりで決定を下す事を好む。
パーソナリティやストレス要因など、全41の項目から社員の行動特性や思考性を分析します。また、適性検査の実施にはコストがかかるものですが、ミイダスのコンピテンシー診断であれば30名まで無料で利用可能です。
コンピテンシー診断の使い方について、詳しく知りたい方はこちらの動画をご活用ください。バイアス診断ゲームで面接官の認知バイアスも把握しよう
構造化面接はあらかじめ決まった質問に沿って行うため、非構造化面接に比べるとバイアスの心配は少ないでしょう。
しかし、求職者1人1人に対して自由に質問ができないため、差別化が図りにくいというデメリットも存在します。また、求職者はある程度質問を想定し面接に挑む可能性があるため、見極めを向上させるためにも面接担当者は自身の認知バイアスを知っておくことが重要です。
認知バイアスとは意思決定が必要な際に、無意識に入り込む思考の癖です。今までの経験や価値観によって作られるため、平等な判断をする必要がある人はこの認知バイアスをコントロールしなければなりません。
ミイダスのバイアス診断ゲームで分析できるバイアスは次の通りです。バイアス診断の種類 特徴 フレーミング効果 表現方法によって判断が変わりにくいかどうか 現状維持 未知のものや未体験のものを受け入れたくないと思い現状維持をしたいかどうか サンクコスト効果 一度リソースを投資したものの回収できないとわかったとしても投資し続けてしまうかどうか 現在志向 将来の利益よりも目の前の利益に価値を置くかどうか 衝動制御 自分の衝動をコントロールし集中力を持続させるかどうか 予測態度 不確かで見通しが悪い状態でも冷静に規則性や法則性を判断しようとするかどうか リスク許容度 リスクを取ることに対する許容度 協力行動 集団内で行動するときの利益の考え方 全体注意 多くの情報から必要な情報を選択するときに俯瞰的に考えて意思決定するかどうか 焦点注意 多くの情報から必要な情報を選択するときに全体よりも細部の情報にこだわって意思決定するかどうか 否定的感情 物事に対するネガティブな感情の抱きやすさ
など、全22項目のバイアスを診断可能です。
認知バイアスについて詳しく知りたい方は、あわせてご覧ください。
【関連記事：認知バイアスの分析で人材戦略を変革せよ ── 採用・育成など人材活躍を底上げする「バイアス診断ゲーム」の可能性 | AMP[アンプ] - ビジネスインスピレーションメディア 】
ミイダスを利用している企業の従業員には「認知バイアス」について理解を深めるための講座をすべて無料で受講できます。自分が持っているバイアスを認知するのは面接だけではなく、普段の仕事や生活をより良いものにするうえでも役に立つので、ぜひこの機会にご活用ください。
なお、ミイダスをご契約いただいた法人様限定で、コンピテンシー診断やバイアス診断ゲームの結果を業務に活かす方法を短時間で学べる動画教材も提供しております。
以下2つの動画は実際の教材のサンプルとなりますので、こちらもぜひご覧ください。ミイダスは自社にフィットする人材を特定してアプローチできる
「アセスメントリクルーティング」採用ツールです。
まずは無料トライアルをお試しください。
アカウントを登録してフィッティング人材分析機能を利用する※アカウントの登録及びご登録後のご利用は無料です。
上記の傾向にあてはまる場合は、社内での体制を整えて構造化面接導入の検討をしてみると良いでしょう。
会社の方針が変われば求める人材像も変わります。求める人材像が変われば、それに合わせて評価項目や質問内容を調整する必要に迫られます。
事業方針が頻繁に変わる会社は時間的コストがかかりすぎるため、構造化面接以外の面接手法を検討しましょう。
また、早期退職者がいない企業は、あえて構造化面接を採用する必要はありません。構造化面接は早期退職者が多い企業にこそ、効果的にその利点を発揮します。
早期退職者がいないということは、社員の適性を的確に見極められていると考えられるため、今の採用方法のまま進めても差し支えないでしょう。
確かに導入時の工数はかかります。しかし面接官の主観や直感が含まれた評価を続ければ、採用ミスマッチが発生しかねません。コストをかけて候補者を探して採用して丁寧な教育を実施しても、ミスマッチを理由に離職されてしまっては損失が増えていく一方です。
一時的に工数はかかるものの、構造化面接を実施する体制が整えば、長期的な視点で見てもコストを抑えられます。これまでの面接手法より評価の効率化も期待できるので、導入の工数以上の効果は得られるのではないでしょうか。
構造化面接について、体系的に学びたい方におすすめの2冊を紹介します。
- 『ワーク・ルールズ！―君の生き方とリーダーシップを変える』（ラズロ・ボック著、東洋経済新報社）
- 『構造化された面接: 採用の不一致をなくすアメリカ式の新しい採用面接 』（人事と心理編集部著、人事と心理出版）
『ワーク・ルールズ！―君の生き方とリーダーシップを変える』／ラズロ・ボック
Googleの人事担当副社長を担うラズロ・ボックが、Googleの採用・育成・評価のすベてを語った本です。毎年200万人もの就職希望者がいる中で、Googleはどのようにして「最高の人材」を見極めているのか、本書を読めば、その秘訣がわかります。
ラズロ・ボックが入社した当時、Googleの社員数は6,000人。その後、6,000人から6万人に従業員を増やす過程でGoogleの人事システムの見直しを図り、人事の指揮をとってきたのが著者本人です。
構造化面接に関しては「5章 直感を信じてはいけない」で触れられています。1998年に公開された論文に基づき、構造化面接が職務能力の予測にいかに長けているかが解説されています。
構造化面接に特化した内容ではありませんが、世界最強の会社と名高いGoogleの人事制度をあらゆる観点から学べるため、人事制度を強化したい担当者におすすめの本です。
ラズロ・ボックが導き出した人事ルールは、大量の実験と検証に裏打ちされているため、優秀な人材の採用方法に関して、深い納得感を得られるでしょう。
『ワーク・ルールズ！―君の生き方とリーダーシップを変える』／ラズロ・ボック 著／東洋経済新報社／2015年（Amazon）
ラズロ・ボックが入社した当時、Googleの社員数は6,000人。その後、6,000人から6万人に従業員を増やす過程でGoogleの人事システムの見直しを図り、人事の指揮をとってきたのが著者本人です。
構造化面接に関しては「5章 直感を信じてはいけない」で触れられています。1998年に公開された論文に基づき、構造化面接が職務能力の予測にいかに長けているかが解説されています。
構造化面接に特化した内容ではありませんが、世界最強の会社と名高いGoogleの人事制度をあらゆる観点から学べるため、人事制度を強化したい担当者におすすめの本です。
ラズロ・ボックが導き出した人事ルールは、大量の実験と検証に裏打ちされているため、優秀な人材の採用方法に関して、深い納得感を得られるでしょう。
『ワーク・ルールズ！―君の生き方とリーダーシップを変える』／ラズロ・ボック 著／東洋経済新報社／2015年（Amazon）
構造化された面接: 採用の不一致をなくすアメリカ式の新しい採用面接 (人事と心理シリーズ)／人事と心理編集部
構造化面接について、より実践的な内容を知りたい方におすすめの一冊です。構造化面接の設計に際して、教科書のように紐解ける内容となっています。
この本からわかる内容は下記の通りです。
この本からわかる内容は下記の通りです。
- 構造化面接が非構造化面接よりもいかに優れているか
- 構造化面接の開発手順と方法
- 評価尺度の決め方
- 面接の運用方法 など
行動面接や状況面接で使える質問例や面接の評価フォームも掲載されており、そのまま自社の採用活動に活かせるでしょう。わずか64ページの解説本ですが、非常に濃い内容となっています。
『構造化された面接: 採用の不一致をなくすアメリカ式の新しい採用面接』(人事と心理シリーズ) ／人事と心理編集部 著／2019年／Amazon
『構造化された面接: 採用の不一致をなくすアメリカ式の新しい採用面接』(人事と心理シリーズ) ／人事と心理編集部 著／2019年／Amazon
ミイダスを活用して構造化面接の質をさらに向上させよう
ミイダスは自社で活躍できる人材の分析から、採用（要件）定義、求職者の評価、従業員の育成などを一括管理できるアセスメントツールです。
とくにミイダスの「コンピテンシー診断」と「バイアス診断ゲーム」は、構造化面接を実施する際に大いに活用できるサービスです。
通常、自社のコンピテンシーを把握するためには、- 社内で活躍している従業員からヒアリングを行う
- コンピテンシーモデルを作成する
- 評価基準を作成する
- 実務にコンピテンシーモデルを導入する
- コンピテンシーモデルの評価と改善
など、多くの工程をクリアする必要があります。
一方、ミイダスのコンピテンシー診断を活用すれば、
1.自社の従業員にテストを実施
2.自社の特徴を把握
3.自社の特徴に合う人に絞ってアプローチ
の3ステップで自社のコンピテンシーを把握が可能です。ミイダスのコンピテンシー項目
ここでは、ミイダスが用意しているコンピテンシー項目をご紹介します。コンピテンシー項目 コンピテンシー定義（5以上） コンピテンシー定義（5以下） ヴァイタリティ 活動的
行動することで生き生きとする。常に忙しくしていたい。
やるべきことが沢山ある状態を楽しいと思う。
競争性
勝ちたいと思う。競争を楽しみ、負けることを嫌う。 活動的
物事を一定のペースでやりたがる。負荷が大きすぎる仕事を好まない。
競争性
人と競争することを好まない。勝つことよりも参加することに意義を見出す。
人あたり 社会性
初対面の人と会うのも気楽である。公式の場でもくつろげる。
面倒み
他人に共感でき、思いやりがある。世話好きで他人の個人的な問題にも支援を惜しまない。 社会性
公式な場でないほうが気楽である。初対面の人と会う時ぎこちない。
面倒み
誰に対しても思いやりの態度を取るわけではない。他人の個人的な問題から距離を置く。 チームワーク 社会性
初対面の人と会うのも気楽である。公式の場でもくつろげる。
協議性
広く相談し、他の人に意思決定の参加を求める。自分一人で決定を下すことは少ない。 社会性
公式な場でないほうが気楽である。初対面の人と会う時ぎこちない。
協議性
人に相談せず決定しようとする。自分ひとりで決定を下す事を好む。
創造的思考力 創造的
新しいアイデアを生み出す。新しいものを作り上げることを好む。独創的な解決法を考える。
概念性
理論に関心を持つ。抽象的な概念について話し合うことを楽しいと思う。 創造性
アイデアを生み出すよりも、既にあるものの上に積み上げていくほうである。新しいものを作り出したり、発明したりすることは少ない
概念性
理論的な問題よりも実務的な問題を扱うことを好む。抽象的な概念を扱うことを嫌う。 問題的解決力 データへの関心
数字を扱うことが好きで統計データを分析することを楽しむ。事実や数字に基づいて判断する。
概念性
理論に関心を持つ。抽象的な概念について話し合うことを楽しいと思う。 データへの関心
事実や数字よりも、意見や気持ちなどを重視する。統計データ等を使うことを避けようとする。
概念性
理論的な問題よりも実務的な問題を扱うことを好む。抽象的な概念を扱うことを嫌う。 状況適応力 社会性
初対面の人と会うのも気楽である。公式の場でもくつろげる。
人間への関心
人の行動や動機を理解しようとする。人を分析することを楽しむ。
社会性
公式な場でないほうが気楽である。初対面の人と会う時ぎこちない。
人間への関心
人の行動の背景に関心がない。人を分析しようとしない。 プレッシャーへの耐力 余裕
リラックスできる。あまり緊張しない。概ね冷静で落ち着いている。
タフ
あまり他人の言動で傷ついたりしない。侮辱を聞き流せる。自分への批判に対して先見性
長期的な味方をする。将来の目標を設定し、戦略的に考える。
緻密
物事の細部に目がいく。物事を順序立てて系統的に処理することを好む。細部にとらわれすぎることがある。
鈍感である。 余裕
緊張しやすい。リラックスしにくい。仕事からの気分転換がなかなかできない。
タフ
感じやすく批判されると傷つきやすい。理不尽な発言や侮辱に動揺する。
オーガナイズ能力 先見性
長期的な味方をする。将来の目標を設定し、戦略的に考える。
緻密
物事の細部に目がいく。物事を順序立てて系統的に処理することを好む。細部にとらわれすぎることがある。 先見性
長期的な問題よりも、目の前の問題に目がいく。物事をあまり戦略的に考えない。
緻密
細かなことにとらわれない。物事を順序立てて系統的に考えることに苦手意識がある。細かい仕事を嫌う。
統率力 指導性
リーダーとなって指揮を取り、何をすべきか人に指示する。主導権を取ることを好む。
協議性
広く相談し、他の人に意思決定の参加を求める。自分一人で決定を下すことは少ない。 指導性
人にリードしてもらうほうが良い。何をすべきか人に指示することを好まず、指揮をとることはあまりない。
協議性
人に相談せず決定しようとする。自分ひとりで決定を下す事を好む。
パーソナリティやストレス要因など、全41の項目から社員の行動特性や思考性を分析します。また、適性検査の実施にはコストがかかるものですが、ミイダスのコンピテンシー診断であれば30名まで無料で利用可能です。
コンピテンシー診断の使い方について、詳しく知りたい方はこちらの動画をご活用ください。バイアス診断ゲームで面接官の認知バイアスも把握しよう
構造化面接はあらかじめ決まった質問に沿って行うため、非構造化面接に比べるとバイアスの心配は少ないでしょう。
しかし、求職者1人1人に対して自由に質問ができないため、差別化が図りにくいというデメリットも存在します。また、求職者はある程度質問を想定し面接に挑む可能性があるため、見極めを向上させるためにも面接担当者は自身の認知バイアスを知っておくことが重要です。
認知バイアスとは意思決定が必要な際に、無意識に入り込む思考の癖です。今までの経験や価値観によって作られるため、平等な判断をする必要がある人はこの認知バイアスをコントロールしなければなりません。
ミイダスのバイアス診断ゲームで分析できるバイアスは次の通りです。バイアス診断の種類 特徴 フレーミング効果 表現方法によって判断が変わりにくいかどうか 現状維持 未知のものや未体験のものを受け入れたくないと思い現状維持をしたいかどうか サンクコスト効果 一度リソースを投資したものの回収できないとわかったとしても投資し続けてしまうかどうか 現在志向 将来の利益よりも目の前の利益に価値を置くかどうか 衝動制御 自分の衝動をコントロールし集中力を持続させるかどうか 予測態度 不確かで見通しが悪い状態でも冷静に規則性や法則性を判断しようとするかどうか リスク許容度 リスクを取ることに対する許容度 協力行動 集団内で行動するときの利益の考え方 全体注意 多くの情報から必要な情報を選択するときに俯瞰的に考えて意思決定するかどうか 焦点注意 多くの情報から必要な情報を選択するときに全体よりも細部の情報にこだわって意思決定するかどうか 否定的感情 物事に対するネガティブな感情の抱きやすさ
など、全22項目のバイアスを診断可能です。
認知バイアスについて詳しく知りたい方は、あわせてご覧ください。
【関連記事：認知バイアスの分析で人材戦略を変革せよ ── 採用・育成など人材活躍を底上げする「バイアス診断ゲーム」の可能性 | AMP[アンプ] - ビジネスインスピレーションメディア 】
ミイダスを利用している企業の従業員には「認知バイアス」について理解を深めるための講座をすべて無料で受講できます。自分が持っているバイアスを認知するのは面接だけではなく、普段の仕事や生活をより良いものにするうえでも役に立つので、ぜひこの機会にご活用ください。
なお、ミイダスをご契約いただいた法人様限定で、コンピテンシー診断やバイアス診断ゲームの結果を業務に活かす方法を短時間で学べる動画教材も提供しております。
以下2つの動画は実際の教材のサンプルとなりますので、こちらもぜひご覧ください。ミイダスは自社にフィットする人材を特定してアプローチできる
「アセスメントリクルーティング」採用ツールです。
まずは無料トライアルをお試しください。
アカウントを登録してフィッティング人材分析機能を利用する※アカウントの登録及びご登録後のご利用は無料です。
ミイダスは自社で活躍できる人材の分析から、採用（要件）定義、求職者の評価、従業員の育成などを一括管理できるアセスメントツールです。
とくにミイダスの「コンピテンシー診断」と「バイアス診断ゲーム」は、構造化面接を実施する際に大いに活用できるサービスです。
通常、自社のコンピテンシーを把握するためには、
一方、ミイダスのコンピテンシー診断を活用すれば、
1.自社の従業員にテストを実施
2.自社の特徴を把握
3.自社の特徴に合う人に絞ってアプローチ
の3ステップで自社のコンピテンシーを把握が可能です。
| コンピテンシー項目 | コンピテンシー定義（5以上） | コンピテンシー定義（5以下） |
| ヴァイタリティ | 活動的 行動することで生き生きとする。常に忙しくしていたい。 やるべきことが沢山ある状態を楽しいと思う。 競争性 勝ちたいと思う。競争を楽しみ、負けることを嫌う。 | 活動的 物事を一定のペースでやりたがる。負荷が大きすぎる仕事を好まない。 競争性 人と競争することを好まない。勝つことよりも参加することに意義を見出す。 |
| 人あたり | 社会性 初対面の人と会うのも気楽である。公式の場でもくつろげる。 面倒み 他人に共感でき、思いやりがある。世話好きで他人の個人的な問題にも支援を惜しまない。 | 社会性 公式な場でないほうが気楽である。初対面の人と会う時ぎこちない。 面倒み 誰に対しても思いやりの態度を取るわけではない。他人の個人的な問題から距離を置く。 |
| チームワーク | 社会性 初対面の人と会うのも気楽である。公式の場でもくつろげる。 協議性 広く相談し、他の人に意思決定の参加を求める。自分一人で決定を下すことは少ない。 | 社会性 公式な場でないほうが気楽である。初対面の人と会う時ぎこちない。 協議性 人に相談せず決定しようとする。自分ひとりで決定を下す事を好む。 |
| 創造的思考力 | 創造的 新しいアイデアを生み出す。新しいものを作り上げることを好む。独創的な解決法を考える。 概念性 理論に関心を持つ。抽象的な概念について話し合うことを楽しいと思う。 | 創造性 アイデアを生み出すよりも、既にあるものの上に積み上げていくほうである。新しいものを作り出したり、発明したりすることは少ない 概念性 理論的な問題よりも実務的な問題を扱うことを好む。抽象的な概念を扱うことを嫌う。 |
| 問題的解決力 | データへの関心 数字を扱うことが好きで統計データを分析することを楽しむ。事実や数字に基づいて判断する。 概念性 理論に関心を持つ。抽象的な概念について話し合うことを楽しいと思う。 | データへの関心 事実や数字よりも、意見や気持ちなどを重視する。統計データ等を使うことを避けようとする。 概念性 理論的な問題よりも実務的な問題を扱うことを好む。抽象的な概念を扱うことを嫌う。 |
| 状況適応力 | 社会性 初対面の人と会うのも気楽である。公式の場でもくつろげる。 人間への関心 人の行動や動機を理解しようとする。人を分析することを楽しむ。 | 社会性 公式な場でないほうが気楽である。初対面の人と会う時ぎこちない。 人間への関心 人の行動の背景に関心がない。人を分析しようとしない。 |
| プレッシャーへの耐力 | 余裕 リラックスできる。あまり緊張しない。概ね冷静で落ち着いている。 タフ あまり他人の言動で傷ついたりしない。侮辱を聞き流せる。自分への批判に対して先見性 長期的な味方をする。将来の目標を設定し、戦略的に考える。 緻密 物事の細部に目がいく。物事を順序立てて系統的に処理することを好む。細部にとらわれすぎることがある。 鈍感である。 | 余裕 緊張しやすい。リラックスしにくい。仕事からの気分転換がなかなかできない。 タフ 感じやすく批判されると傷つきやすい。理不尽な発言や侮辱に動揺する。 |
| オーガナイズ能力 | 先見性 長期的な味方をする。将来の目標を設定し、戦略的に考える。 緻密 物事の細部に目がいく。物事を順序立てて系統的に処理することを好む。細部にとらわれすぎることがある。 | 先見性 長期的な問題よりも、目の前の問題に目がいく。物事をあまり戦略的に考えない。 緻密 細かなことにとらわれない。物事を順序立てて系統的に考えることに苦手意識がある。細かい仕事を嫌う。 |
| 統率力 | 指導性 リーダーとなって指揮を取り、何をすべきか人に指示する。主導権を取ることを好む。 協議性 広く相談し、他の人に意思決定の参加を求める。自分一人で決定を下すことは少ない。 | 指導性 人にリードしてもらうほうが良い。何をすべきか人に指示することを好まず、指揮をとることはあまりない。 協議性 人に相談せず決定しようとする。自分ひとりで決定を下す事を好む。 |
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| バイアス診断の種類 | 特徴 |
| フレーミング効果 | 表現方法によって判断が変わりにくいかどうか |
| 現状維持 | 未知のものや未体験のものを受け入れたくないと思い現状維持をしたいかどうか |
| サンクコスト効果 | 一度リソースを投資したものの回収できないとわかったとしても投資し続けてしまうかどうか |
| 現在志向 | 将来の利益よりも目の前の利益に価値を置くかどうか |
| 衝動制御 | 自分の衝動をコントロールし集中力を持続させるかどうか |
| 予測態度 | 不確かで見通しが悪い状態でも冷静に規則性や法則性を判断しようとするかどうか |
| リスク許容度 | リスクを取ることに対する許容度 |
| 協力行動 | 集団内で行動するときの利益の考え方 |
| 全体注意 | 多くの情報から必要な情報を選択するときに俯瞰的に考えて意思決定するかどうか |
| 焦点注意 | 多くの情報から必要な情報を選択するときに全体よりも細部の情報にこだわって意思決定するかどうか |
| 否定的感情 | 物事に対するネガティブな感情の抱きやすさ |
認知バイアスについて詳しく知りたい方は、あわせてご覧ください。
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