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業務における生産性の向上、および社員の自発的な学びを促すには「モチベーションの向上」が欠かせない要素です。
しかし、モチベーションを高める施策を検討・実践しても、期待する効果が得られず、かえって社員のモチベーションを低下させる可能性もあるでしょう。
今回の記事では、モチベーションの意味を改めて把握し、やる気を引き出すための「動機づけ」の方法、モチベーションマネジメントの手法について余すことなく解説します。
ミイダスでは無料でお役立ち資料を配布しています。以下からダウンロードできますので、あわせてご覧ください。
▼無料ダウンロード可
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お役立ち資料【社風にあった定着人材の採用を成功させる方法】
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しかし、モチベーションを高める施策を検討・実践しても、期待する効果が得られず、かえって社員のモチベーションを低下させる可能性もあるでしょう。
今回の記事では、モチベーションの意味を改めて把握し、やる気を引き出すための「動機づけ」の方法、モチベーションマネジメントの手法について余すことなく解説します。
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▼この記事でわかること
モチベーションとは何か
動機づけとは、目標や目的などの要因に対して行動を起こし、達成するまで持続・保持させる過程や機能を指します。
やる気や積極性があり、能動的な行動を起こす社員に対して「モチベーションが高い」と表現することも多いでしょう。
動機づけにつながる要素には「外発的動機づけ」と「内発的動機づけ」の2種類があります。それぞれの意味と使い分けについて、次項で解説していきます。やる気を引き出す2つの動機づけ要因
一方で「内発的動機づけ」は、「やりたいからやる」という、自分の内面から湧き上がるモチベーションです。
この2つは独立した関係ではありません。例えば、昇給などの外的要因によりおのずと向上心が高まるように、相互作用によってやる気や意欲が向上していくこともあります。外発的動機づけ
外発的動機づけの要因には、以下のようなものがあります。- 報酬
- 評価
- 称賛
- 名誉
- 地位
- 懲罰
- 罰則
外発的動機づけのメリットは「分かりやすさ」と「即効性」です。
「営業成績優秀者には特別ボーナス」「次回欠勤した際は降格」など、分かりやすい動機を外部から与えることで、強いやる気や危機感を抱いてもらえるでしょう。
また、上記のような動機を与えられた社員は、すぐに意欲が向上するため、短期間での効果が期待できます。
一方で、社員によっては外部からの動機づけが当たり前となり、自発的な行動につながらない可能性もあるので注意が必要です。内発的動機づけ
内部的動機づけの要因としては、以下の5つが心理学の研究によって立証されています。- 感性動機：適度な刺激を求める
- 好奇動機：新しい知識や経験を求める
- 活動性動機：活発な行動を楽しむ
- 操作動機：試行錯誤を楽しむ
- 認知動機：頭脳を用いた問題解決を求める
つまり、仕事に対する興味やチャレンジ精神、やりがいや達成感などが内発的動機づけに当てはまります。
しかし、内発的動機づけにつながる前提として、そもそも仕事に対する興味関心がないと意欲は湧いてきません。
適性のある業務であっても、長期的に携わると関心が薄れる場合もあります。社員のやる気を一定以上に保つには、主体的に業務に取り組んでもらう工夫が必要でしょう。
例えば、顧客満足度を高める施策を考える、業務効率化について意見交換するといった方法があります。こうした外発的動機づけも組み込みながら、意欲向上を図るのがポイントです。動機づけに関わる「モチベーション理論」を解説
しかし、人がどのように動機づけをされ、やる気が向上するのかを理解するには「モチベーション理論」の理解が欠かせません。- 1. マズローの欲求5段階説
- 2. マクレガーのX理論・Y理論
- 3. ハーズバーグの二要因理論
- 4. ピグマリオン効果
- 5. マクレランドの欲求理論
- 6. アルダファーのERG理論
これらの理論について、一つずつ詳しく解説していきます。1. マズローの欲求5段階説
- 1. 生理的欲求：衣食住にかかわる最も根源的な欲求
- 2. 安全的欲求：身の安全を欲する欲求
- 3. 社会的欲求：社会的なコミュニティに属したい欲求
- 4. 自尊的欲求：内的要因（自尊心・達成感など）と外的要因（地位・権力など）を含めた心理的欲求
- 5. 自己実現的欲求：成長・夢の実現といった自己実現を求める欲求
この理論では、人間は最も低次にある生理的欲求が満たされると、次に安全性欲求を求めるように、下から順番に欲求を叶えようとすると考えられています。
低次の欲求は報酬面などの外的要因で満たされ、高次の欲求は自己肯定感や達成感などの内的要因で満たされます。
マネジメントの観点では、社員の自己実現欲求を引き出すには、まず福利厚生や組織体制の変革など、低次の欲求を満たしたうえで外発的動機づけを行う必要があるでしょう。2. マクレガーのX理論・Y理論
アメリカの心理学者・経営学者ダグラス・マクレガーは、著書『企業の人間的側面』で、X理論・Y理論と名付けられた労働観を提唱しています。
【X理論とは】（性悪説）・生来の人間は仕事嫌いで、責任感に乏しく、強制されなければ努力しないと考えられる。
・労働者を管理するには命令・罰則・強制などの抑圧的な対処や、報酬や労働環境などの外的要因によってモチベーションをコントロールする必要がある。【Y理論とは】（性善説）・生来の人間は仕事嫌いではなく、自分に備わった能力や可能性を発揮したいと考えられる。
・マネジメントの現場では、権利の一部を移譲したり能力開発などの自己実現欲求を肯定したりする対処が必要となる。人間は誰しも、X理論・Y理論の労働観をどちらも持っています。そのため、マネジメントではY理論に基づいたアプローチを実施し、X理論による対処法を取り入れるのがポイントです。3. ハーズバーグの二要因理論
アメリカの臨床心理学者フレデリック・ハーズバーグは、労働者を対象とした実験を通して本理論を提唱しています。
実験の内容は、労働者に対して「仕事上どのような時に幸福や満足を感じたか」「どのような時に不幸や不満足を感じたか」の2点を質問するといったものです。
その結果、それぞれ以下の回答を得ています。- 幸福や満足を感じた時：承認されること・何かを得られること・昇進や昇格・成長・達成感・仕事への責任など
- 不幸や不満足を感じた時：対人関係・労働環境・会社の経営方針・上司との関係・雇用条件・作業環境など
幸福や満足につながった内容は「動機付け要因」と呼ばれ、仕事内容に関するものが大半を占めます。一方で、不幸や不満足を感じた内容は「衛生要因」と呼ばれ、職場環境に関するものが多くなっています。
本理論のポイントは、動機付け要因が満たされなくても不満は生じにくいものの、衛生要因が満たされないと不満が生じる点です。
しかし、衛生要因を必要以上に改善しても社員のモチベーションにはつながりません。快適すぎる環境に身をおくと、現状に満足しモチベーションが低下する可能性があります。
効果的に社員のモチベーションを向上させるには、動機付け要因と衛生要因の2つをバランスよく改善していくことが大切です。4. ピグマリオン効果
ピグマリオン効果とは、教育心理学の分野における心理的行動の1つであり、教師の期待によって学習者の成績が向上する効果を指します。
マネジメントの分野でピグマリオン効果を活用するには、以下のような働きかけが効果的です。- 部下に裁量を与える：予算や時間を具体的に伝え、自由に活動できる土壌を作る。
- 部下に期待する内容を具体的に伝える：論理的なアドバイスや見守り、成果をほめる。
- 達成可能な課題を与える：まずは小さなハードルを用意し、徐々に高いハードルに挑戦させる。
- 過度な期待はしない：プレッシャーをかけすぎるとモチベーションの低下を招く。
- 結果だけでなくプロセスも評価する：仮に目標が達成できなくても、プロセスを評価することで自信につながる。
- 課題解決に難航する部下にヒントを与える：適切なタイミングでヒントを与えると、部下との信頼関係構築につながる。
- 公正かつ公平な評価制度を構築する：モチベーションを最大限引き出すには、正当な評価制度の構築が欠かせない。
上記の注意点は、部下の心境を把握したうえで実施することです。現状の能力に満足している部下は、たとえ適切なアドバイスでも耳を傾けないケースがあります。
※ピグマリオン効果はアメリカの教育心理学者ロバート・ローゼンタールが提唱したものですが、現代でも実験結果に再現性がないと批判されている点は補足しておきます。5. マクレランドの欲求理論
アメリカの心理学者、デイビッド・マクレランドが発表したこの理論では、社員には以下の主要な動機・欲求が存在するとされています。達成動機
より効率的に物事を成し遂げようとする動機・欲求です。達成動機が強い人材には以下の特徴があります。- 自発的な努力を惜しまず、何でも自分で行うのを望む。
- 成果に対するフィードバックを早期に求める。
- 成功確率が50%程度の状況で最もモチベーションが高くなる。
この達成動機は、優れた結果を残す人材の行動特性について考える「コンピテンシー理論」として研究が進められています。
なお、達成動機が強い人材は業績への意識が高いため、結果が数値で明確化される営業職への適性があると言えるでしょう。権力動機
他者をコントロールしたいと考える動機・欲求です。権力動機が強い人材には以下の特徴があります。- 競争意識が高く、高い地位や身分を重視する。
- 責任が大きくなることに喜びを感じる。
- 他者から命令されるより、自らが他者をコントロールしようとする。
権力動機が強い人材は、近くにライバルがいると成長が早くなる傾向があります。また、部下の扱いに長けている人材が多いため、マネージャー職への適性があると言えるでしょう。親和動機
周囲と友好的かつ親密な関係を維持したい動機・欲求です。親和動機が強い人材には以下の特徴があります。- 人の役に立とうと努力する。
- 他者から認められたい、好かれたいとする願望が強い。
- プレッシャーがかかる場面では一人で対処するのが難しい。
権力動機が強い人材とは正反対の気質を持ち、競争意識の強い組織よりも和気あいあいとした環境を好む傾向にあります。
親和動機が強い人材はコミュニケーション能力に長けているため、組織形成や接客などの対人業務への適性が高いと言えるでしょう。回避動機
上述した3つの動機に加えて、マクレランドは4番目に回避動機という概念を後から追加しています。詳細は以下の通りです。- 失敗を恐れるあまり、適切な目標設定をしても挑戦しない。
- 批判を恐れて周囲に合わせようとする。
回避動機が強いと生産性の高い行動が取れなくなり、主体的な行動を起こさない懸念が高まります。
しかし、トラブル回避能力は他の3つの動機を大きく上回ることから、検証業務や事務職への適性があると言えるでしょう。6. アルダファーのERG理論
マズローの理論では「低次の欲求が満たされると、次の階層を求めるようになる」と結論づけられていますが、アルダファーの理論では「3つの欲求は併存できる」とされています。
また、社員は3つの欲求すべてが満たされた状態でこそ高いモチベーションを発揮できますが、いずれかの要素に大きなギャップが生じると不満の要因となり得るのです。
アルダファーのERG理論をマネジメントの現場に取り入れると、社内環境の改善につながります。例えば以下のように、現在の職場環境を3つの要求にそれぞれ当てはめてみましょう。現在の職場環境 環境が良好な場合 環境が不良な場合 生存欲求 残業時間や量は適切か
給与設定は適切か
失業の危険はないか 関係欲求のチェックを行う 生存欲求の課題を
解決する施策が必要 関係欲求 上下関係は良好か
孤独を感じている社員はいないか
ハラスメントは発生していないか 生存欲求のチェックを行う 生存欲求と関係欲求の課題を解決する施策が必要 成長欲求 希望する業務に就けているか
進みたいキャリアに向かっているか
裁量を持って仕事ができているか 成長欲求をさらに満たす施策を講じる 関係欲求と成長欲求の課題を解決する施策が必要
上表のように、職場環境の現状を俯瞰的視点で当てはめていくと、どの部分を改善すべきかが浮き彫りになります。
ただし、職場環境を正しく把握するには、現場で働く社員一人一人の意見を収集しなければ改善点を把握できないのが難点です。
しかし、人材アセスメントツール「ミイダス」の「フィッティング人材分析」を活用すれば、組織・部署・チームの特徴を簡単に可視化できます。組織全体の長所と短所を明らかにするのに適した診断と言えます。
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モチベーションマネジメントの定義
社員のモチベーションを向上させるには、外発的動機づけと内発的動機づけを状況に応じて使い分ける必要があります。
例えば、金銭的なインセンティブの支給・罰則の強化・人事評価の見直し・教育制度の改定など、さまざまな施策が考えられます。
しかし、組織の制度だけを見直すだけでは、社員のモチベーションは向上しません。「社員個人」への直接的なアプローチや継続的な取り組みが欠かせないのです。
適切なモチベーションマネジメントの方法については、次項で解説します。モチベーションマネジメントを成功させる4つの手法
- 1. 上司・部下の信頼関係構築
- 2. 課題や悩みの共有で社員に安心感を与える
- 3. 施策の検討と実践で社員のモチベーション向上を図る
- 4. モチベーションマネジメントの効果検証
一つずつ見ていきましょう。1. 上司・部下の信頼関係構築
モチベーションマネジメントの基本として、社内の人間関係やコミュニケーション円滑化の取り組みはとても重要です。
上司が部下と信頼関係を構築するには、普段の接し方から「対等な関係性」を意識することが求められます。部下としては上の立場の人間に対して意見しにくいため、適切な距離感によるコミュニケーションで関係構築を目指しましょう。
コミュニケーションを円滑にするには、次の方法が考えられます。- 1on1ミーティング
- チームミーティング
最近では1on1ミーティングを導入する企業が増えています。社員が抱える課題や悩みを丁寧にヒアリングし、改善に向けたアドバイスを行うのが目的です。
チームミーティングは、企業規模の関係で1on1の実施が難しい時に取り入れたい方法です。チーム単位で課題や悩みを共有し、一丸となって解決策を講じることでモチベーション向上を図ります。
いずれの方法も、必ず業務時間内で行うようにしましょう。ミーティングのために残業をさせるようでは、かえって社員のモチベーションを低下させる原因になります。
なお、「ミイダス」のコンピテンシー診断も活用すると、社員のパーソナリティ・ストレス要因・上下関係適性などをデータで可視化できるため、信頼関係の構築に役立ちます。
【関連記事：コンピテンシー診断とは？導入事例や使用方法も解説】
さらにミイダスの「組織サーベイ」は、月1回5分程度で完了するアンケートにより、社員や組織のモチベーションを簡単に把握可能です。
モチベーションマネジメントに役立つミイダスの登録は、約1分で完了します。この機会に試してみてはいかがでしょうか。
【簡単1分！ミイダスの無料アカウント登録はこちら】2. 課題や悩みの共有で部下に安心感を与える
次はミーティングで浮き彫りとなった課題を共有し、今後の方針を決めていきましょう。
課題を伝える際に重要なのは、目標と現状・問題（ギャップ）・原因・根本原因・課題を具体的に共有し、上司と部下で課題に対する共通認識を持つことです。
課題の共有により、部下は上司が「同じ視点に立ってくれる」と安心感を得られるため、上司の期待に応えようと努力します。また、問題の明確化により「自分で解決できる問題だ」と気づき、モチベーション向上につながります。3. 施策の検討と実践で社員のモチベーション向上を図る
前節では課題の共有まで解説したので、次に課題解決の施策を検討し、実践するフェーズについて解説します。
社員が抱える課題は、各種制度などの「目に見えるもの」と、人間関係などの「目に見えないもの」に分けられます。課題の内容が浮き彫りになったら「ハードアプローチ」と「ソフトアプローチ」を取り入れましょう。
ハードアプローチの例 ソフトアプローチの例 ・社員の現状に合わせて人事評価を改定する
・福利厚生の充実を図る
・就業規則を見直す ・上司と部下・先輩と後輩同士で本音に近い意見を交換できる関係構築を目指す
・社員一人一人が持つ知識やスキルを共有する場を作り、コミュニケーションを活発化させる
モチベーション理論の項目でも触れましたが、規則などのハード面のみ改善しても、根本的な原因の解決には至りません。例えば「育休制度を充実させたものの取得しづらい雰囲気がある」といった、ソフト面の原因が改善されないケースが出てきます。
すなわち制度の改善だけでなく、現場で実際に運用されるような環境づくりも同時に行う必要があるのです。ハードとソフトの両方が適切に運用されれば働きやすい環境づくりが推進され、社員のモチベーションは自然と向上します。
課題に必要な施策を検討し実践したら、次は効果検証に入ります。4. モチベーションマネジメントの効果検証
モチベーションマネジメントを実施したら、期待する効果が出ているかを検証しましょう。
当初の課題がどのように変化したか、再度1on1やチームミーティングで共有します。もし課題が解決していない場合は、上司と部下の信頼関係を再確認したうえで「課題や悩みの共有」からやり直していきます。
上司と部下が課題解決に向けて根気強く向き合うことにより、お互いの間に強い信頼関係が生まれます。双方が安心感を持って業務に取り組むことで、自然とモチベーションが向上していくでしょう。
効果検証でも「ミイダス」のコンピテンシー診断や組織サーベイを活用すれば、課題の根本原因を洗い出すのに効果的です。モチベーションマネジメントを実施する4つのメリット
- 生産性の向上
- 社員の自己成長促進
- 社員満足度の向上に伴う離職の防止
- 企業イメージの向上
一つずつ内容を解説します。生産性の向上
モチベーションマネジメントを効果的に実施すると社員のパフォーマンスが向上し、必然的に最小限のリソースで業務を遂行できます。これにより生産性が向上するのです。
質の高い結果を期待するには、社員一人一人に寄り添ったマネジメントが重要なのは明らかでしょう。社員の自己成長促進
社員のモチベーションが高まると、仕事に対して能動的に取り組むようになり、自己成長が促進されます。
また、高い成果を出した社員は自信が生まれ、より高い目標への挑戦やキャリア志向を身につけるようになるでしょう。
結果として、社員一人一人がやりがいを感じながら自己成長できる環境が整えられ、組織内で好循環が生まれるのです。社員満足度の向上に伴う離職の防止
モチベーションマネジメントにより社員が自発的に業務へ取り組む環境が構築されると、社員エンゲージメントの向上につながります。帰属意識や貢献意欲が育まれることで、優秀な社員の離職を防止できます。
モチベーションマネジメントでは退職リスクも考慮し、定期的なアンケート調査や面談で社員の現状を詳細に把握するのがポイントです。
社員にとって、ある程度の権限を持って業務にあたり、適切なタイミングで助言をくれる上司や組織はとても信頼できる存在です。
企業と社員の双方が気持ちよく仕事できる環境を構築するためにも、モチベーションマネジメントは重要な施策と言えます。企業イメージの向上
モチベーションマネジメントの効果で社内の雰囲気が明るくなると、就職希望者の目にも魅力的に映ります。誰もが働きたくなるイメージが伝われば、採用の現場でもプラスにつながります。
加えて、高いモチベーションで業務にあたる社員が増えれば、自然と商品やサービスの質も向上するため、取引先企業や顧客からの満足度も高められるのです。社員や組織のモチベーションを把握・改善するには「ミイダス」
月1回5分程度で完了するアンケートに答えるだけなので社員に負担をかけずに社員やチームのコンディションをカテゴリ別に可視化します。
モチベーションやエンゲージメントといった内面的な項目は、第三者的には把握しにくいもの。「やりがい」「ミッション」「健康」「支援」「人間関係」「組織」の６つカテゴリから欲しい項目だけで調査することも可能です。
組織サーベイの利用にはミイダスの有料契約へのお申し込みが必要です。有料契約の期間中は追加料金なしでご利用いただけます。
「詳細に組織の現状を分析したい」「パフォーマンスの高い組織に改善したい」とお悩みの方はぜひ下記に列挙したミイダスのアセスメントツールもご活用ください。コンピテンシー診断
パーソナリティの特徴・ストレス要因・職務適性・上司と部下の上下関係適性など、計41項目から人材の能力や適性を可視化します。これにより、社員一人一人の能力・適性を客観的に評価できます。
【コンピテンシー診断項目】コンピテンシー項目 コンピテンシー定義 ヴァイタリティ 活動的
行動することで生き生きとする。常に忙しくしていたい。
やるべきことが沢山ある状態を楽しいと思う。
競争性
勝ちたいと思う。競争を楽しみ、負けることを嫌う。 人あたり 社会性
初対面の人と会うのも気楽である。公式の場でもくつろげる。
面倒み
他人に共感でき、思いやりがある。世話好きで他人の個人的な問題にも支援を惜しまない。 チームワーク 社会性
初対面の人と会うのも気楽である。公式の場でもくつろげる。
協議性
広く相談し、他の人に意思決定への参加を求める。自分一人で決定を下すことは少ない。 創造的思考力 創造的
新しいアイデアを生み出す。新しいものを作り上げることを好む。独創的な解決法を考える。
概念性
理論に関心を持つ。抽象的な概念について話し合うことを楽しいと思う。 問題解決力 データへの関心
数字を扱うことが好きで統計データを分析することを楽しむ。事実や数字に基づいて判断する。
概念性
理論に関心を持つ。抽象的な概念について話し合うことを楽しいと思う。 状況適応力 社会性
初対面の人と会うのも気楽である。公式の場でもくつろげる。
人間への関心
人の行動や動機を理解しようとする。人を分析することを楽しむ。 プレッシャーへの耐力 余裕
リラックスできる。あまり緊張しない。概ね冷静で落ち着いている。
タフ
あまり他人の言動で傷ついたりしない。侮辱を聞き流せる。自分への批判に対して鈍感である。 オーガナイズ能力 先見性
長期的な味方をする。将来の目標を設定し、戦略的に考える。
緻密
物事の細部に目がいく。物事を順序立てて系統的に処理することを好む。細部にとらわれすぎることがある。 統率力 指導性
リーダーとなって指揮を取り、何をすべきか人に指示する。主導権を取ることを好む。
協議性
広く相談し、他の人に意思決定への参加を求める。自分一人で決定を下すことは少ない。
コンピテンシー診断の結果は、適材適所の人材配置・キャリア支援・育成計画などに活用できます。バイアス診断ゲーム
NTTデータ研究所とミイダスが共同開発した世界初の診断ツールで、約30分×2回（計60分）のゲームによって、各社員の認知バイアスを測定できます。
【バイアス診断ゲーム診断項目】フレーミング効果 表現方法によって判断が変わりにくいか。 現状維持 未知のものや未体験のものを受け入れたくないと思い、現状維持をしたいか。 サンクコスト効果 一度リソースを投資したものの回収できないとわかった場合に、投資し続けてしまうか。 現在志向 将来の利益よりも目の前の利益に価値を置くか。 衝動制御 自分の衝動をコントロールし、集中力を持続させるか。 予測態度 不確かで見通しの悪い状況でも、冷静に規則性や法則性を判断しようとするか。 リスク許容度 リスクを取ることに対する許容度。 協力行動 集団内で行動するときの利益の考え方。 全体注意 多くの情報から必要な情報を選択するときに、俯瞰的に考えて意思決定するか。 焦点注意 多くの情報から必要な情報を選択するときに、全体よりも細部の情報にこだわって意思決定するか。 否定的感情 物事に対するネガティブな感情の抱きやすさ。
バイアス診断ゲームの結果を活用すれば、管理職の意思決定の質を高め、社員一人一人が持つ思考のクセを考慮したきめ細かいマネジメントが可能となります。フィッティング人材分析
ハイパフォーマーの行動特性（コンピテンシー）を分析し、自社で活躍する人材や組織の特徴を可視化するのが「フィッティング人材分析」です。
フィッティング人材分析のデータをもとに、組織や部署ごとの「理想の社員像」、すなわち「コンピテンシーモデル」を作成し、育成計画の立案や目標設定に役立てられます。
コンピテンシーモデルは以下の3通りですが、マネジメントの現場で特に役立つものはハイブリッド型となります。- 実在型：ハイパフォーマーから抽出したデータをベースに作成する。
- 理想型：企業理念や経営戦略と照らし合わせながら作成する。
- ハイブリッド型：実在型モデルと理想型モデルをかけ合わせて作成する。
具体的なコンピテンシーモデルの作成方法は、以下の記事で詳細に解説しています。社員のモチベーション向上につながる目標設定を作りたい方は、ぜひ参考にしてください。
【関連記事：コンピテンシーモデルとは？5つのモデル化手順と注意点を徹底解説！】
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動機づけとは、目標や目的などの要因に対して行動を起こし、達成するまで持続・保持させる過程や機能を指します。
やる気や積極性があり、能動的な行動を起こす社員に対して「モチベーションが高い」と表現することも多いでしょう。
動機づけにつながる要素には「外発的動機づけ」と「内発的動機づけ」の2種類があります。それぞれの意味と使い分けについて、次項で解説していきます。
「外発的動機づけ」とは、外部からの報酬や目的意識から生まれるモチベーションです。
一方で「内発的動機づけ」は、「やりたいからやる」という、自分の内面から湧き上がるモチベーションです。
この2つは独立した関係ではありません。例えば、昇給などの外的要因によりおのずと向上心が高まるように、相互作用によってやる気や意欲が向上していくこともあります。
一方で「内発的動機づけ」は、「やりたいからやる」という、自分の内面から湧き上がるモチベーションです。
この2つは独立した関係ではありません。例えば、昇給などの外的要因によりおのずと向上心が高まるように、相互作用によってやる気や意欲が向上していくこともあります。
外発的動機づけ
外発的動機づけの要因には、以下のようなものがあります。
- 報酬
- 評価
- 称賛
- 名誉
- 地位
- 懲罰
- 罰則
外発的動機づけのメリットは「分かりやすさ」と「即効性」です。
「営業成績優秀者には特別ボーナス」「次回欠勤した際は降格」など、分かりやすい動機を外部から与えることで、強いやる気や危機感を抱いてもらえるでしょう。
また、上記のような動機を与えられた社員は、すぐに意欲が向上するため、短期間での効果が期待できます。
一方で、社員によっては外部からの動機づけが当たり前となり、自発的な行動につながらない可能性もあるので注意が必要です。
「営業成績優秀者には特別ボーナス」「次回欠勤した際は降格」など、分かりやすい動機を外部から与えることで、強いやる気や危機感を抱いてもらえるでしょう。
また、上記のような動機を与えられた社員は、すぐに意欲が向上するため、短期間での効果が期待できます。
一方で、社員によっては外部からの動機づけが当たり前となり、自発的な行動につながらない可能性もあるので注意が必要です。
内発的動機づけ
内部的動機づけの要因としては、以下の5つが心理学の研究によって立証されています。
- 感性動機：適度な刺激を求める
- 好奇動機：新しい知識や経験を求める
- 活動性動機：活発な行動を楽しむ
- 操作動機：試行錯誤を楽しむ
- 認知動機：頭脳を用いた問題解決を求める
つまり、仕事に対する興味やチャレンジ精神、やりがいや達成感などが内発的動機づけに当てはまります。
しかし、内発的動機づけにつながる前提として、そもそも仕事に対する興味関心がないと意欲は湧いてきません。
適性のある業務であっても、長期的に携わると関心が薄れる場合もあります。社員のやる気を一定以上に保つには、主体的に業務に取り組んでもらう工夫が必要でしょう。
例えば、顧客満足度を高める施策を考える、業務効率化について意見交換するといった方法があります。こうした外発的動機づけも組み込みながら、意欲向上を図るのがポイントです。
しかし、内発的動機づけにつながる前提として、そもそも仕事に対する興味関心がないと意欲は湧いてきません。
適性のある業務であっても、長期的に携わると関心が薄れる場合もあります。社員のやる気を一定以上に保つには、主体的に業務に取り組んでもらう工夫が必要でしょう。
例えば、顧客満足度を高める施策を考える、業務効率化について意見交換するといった方法があります。こうした外発的動機づけも組み込みながら、意欲向上を図るのがポイントです。
動機づけに関わる「モチベーション理論」を解説
しかし、人がどのように動機づけをされ、やる気が向上するのかを理解するには「モチベーション理論」の理解が欠かせません。- 1. マズローの欲求5段階説
- 2. マクレガーのX理論・Y理論
- 3. ハーズバーグの二要因理論
- 4. ピグマリオン効果
- 5. マクレランドの欲求理論
- 6. アルダファーのERG理論
これらの理論について、一つずつ詳しく解説していきます。1. マズローの欲求5段階説
- 1. 生理的欲求：衣食住にかかわる最も根源的な欲求
- 2. 安全的欲求：身の安全を欲する欲求
- 3. 社会的欲求：社会的なコミュニティに属したい欲求
- 4. 自尊的欲求：内的要因（自尊心・達成感など）と外的要因（地位・権力など）を含めた心理的欲求
- 5. 自己実現的欲求：成長・夢の実現といった自己実現を求める欲求
この理論では、人間は最も低次にある生理的欲求が満たされると、次に安全性欲求を求めるように、下から順番に欲求を叶えようとすると考えられています。
低次の欲求は報酬面などの外的要因で満たされ、高次の欲求は自己肯定感や達成感などの内的要因で満たされます。
マネジメントの観点では、社員の自己実現欲求を引き出すには、まず福利厚生や組織体制の変革など、低次の欲求を満たしたうえで外発的動機づけを行う必要があるでしょう。2. マクレガーのX理論・Y理論
アメリカの心理学者・経営学者ダグラス・マクレガーは、著書『企業の人間的側面』で、X理論・Y理論と名付けられた労働観を提唱しています。
【X理論とは】（性悪説）・生来の人間は仕事嫌いで、責任感に乏しく、強制されなければ努力しないと考えられる。
・労働者を管理するには命令・罰則・強制などの抑圧的な対処や、報酬や労働環境などの外的要因によってモチベーションをコントロールする必要がある。【Y理論とは】（性善説）・生来の人間は仕事嫌いではなく、自分に備わった能力や可能性を発揮したいと考えられる。
・マネジメントの現場では、権利の一部を移譲したり能力開発などの自己実現欲求を肯定したりする対処が必要となる。人間は誰しも、X理論・Y理論の労働観をどちらも持っています。そのため、マネジメントではY理論に基づいたアプローチを実施し、X理論による対処法を取り入れるのがポイントです。3. ハーズバーグの二要因理論
アメリカの臨床心理学者フレデリック・ハーズバーグは、労働者を対象とした実験を通して本理論を提唱しています。
実験の内容は、労働者に対して「仕事上どのような時に幸福や満足を感じたか」「どのような時に不幸や不満足を感じたか」の2点を質問するといったものです。
その結果、それぞれ以下の回答を得ています。- 幸福や満足を感じた時：承認されること・何かを得られること・昇進や昇格・成長・達成感・仕事への責任など
- 不幸や不満足を感じた時：対人関係・労働環境・会社の経営方針・上司との関係・雇用条件・作業環境など
幸福や満足につながった内容は「動機付け要因」と呼ばれ、仕事内容に関するものが大半を占めます。一方で、不幸や不満足を感じた内容は「衛生要因」と呼ばれ、職場環境に関するものが多くなっています。
本理論のポイントは、動機付け要因が満たされなくても不満は生じにくいものの、衛生要因が満たされないと不満が生じる点です。
しかし、衛生要因を必要以上に改善しても社員のモチベーションにはつながりません。快適すぎる環境に身をおくと、現状に満足しモチベーションが低下する可能性があります。
効果的に社員のモチベーションを向上させるには、動機付け要因と衛生要因の2つをバランスよく改善していくことが大切です。4. ピグマリオン効果
ピグマリオン効果とは、教育心理学の分野における心理的行動の1つであり、教師の期待によって学習者の成績が向上する効果を指します。
マネジメントの分野でピグマリオン効果を活用するには、以下のような働きかけが効果的です。- 部下に裁量を与える：予算や時間を具体的に伝え、自由に活動できる土壌を作る。
- 部下に期待する内容を具体的に伝える：論理的なアドバイスや見守り、成果をほめる。
- 達成可能な課題を与える：まずは小さなハードルを用意し、徐々に高いハードルに挑戦させる。
- 過度な期待はしない：プレッシャーをかけすぎるとモチベーションの低下を招く。
- 結果だけでなくプロセスも評価する：仮に目標が達成できなくても、プロセスを評価することで自信につながる。
- 課題解決に難航する部下にヒントを与える：適切なタイミングでヒントを与えると、部下との信頼関係構築につながる。
- 公正かつ公平な評価制度を構築する：モチベーションを最大限引き出すには、正当な評価制度の構築が欠かせない。
上記の注意点は、部下の心境を把握したうえで実施することです。現状の能力に満足している部下は、たとえ適切なアドバイスでも耳を傾けないケースがあります。
※ピグマリオン効果はアメリカの教育心理学者ロバート・ローゼンタールが提唱したものですが、現代でも実験結果に再現性がないと批判されている点は補足しておきます。5. マクレランドの欲求理論
アメリカの心理学者、デイビッド・マクレランドが発表したこの理論では、社員には以下の主要な動機・欲求が存在するとされています。達成動機
より効率的に物事を成し遂げようとする動機・欲求です。達成動機が強い人材には以下の特徴があります。- 自発的な努力を惜しまず、何でも自分で行うのを望む。
- 成果に対するフィードバックを早期に求める。
- 成功確率が50%程度の状況で最もモチベーションが高くなる。
この達成動機は、優れた結果を残す人材の行動特性について考える「コンピテンシー理論」として研究が進められています。
なお、達成動機が強い人材は業績への意識が高いため、結果が数値で明確化される営業職への適性があると言えるでしょう。権力動機
他者をコントロールしたいと考える動機・欲求です。権力動機が強い人材には以下の特徴があります。- 競争意識が高く、高い地位や身分を重視する。
- 責任が大きくなることに喜びを感じる。
- 他者から命令されるより、自らが他者をコントロールしようとする。
権力動機が強い人材は、近くにライバルがいると成長が早くなる傾向があります。また、部下の扱いに長けている人材が多いため、マネージャー職への適性があると言えるでしょう。親和動機
周囲と友好的かつ親密な関係を維持したい動機・欲求です。親和動機が強い人材には以下の特徴があります。- 人の役に立とうと努力する。
- 他者から認められたい、好かれたいとする願望が強い。
- プレッシャーがかかる場面では一人で対処するのが難しい。
権力動機が強い人材とは正反対の気質を持ち、競争意識の強い組織よりも和気あいあいとした環境を好む傾向にあります。
親和動機が強い人材はコミュニケーション能力に長けているため、組織形成や接客などの対人業務への適性が高いと言えるでしょう。回避動機
上述した3つの動機に加えて、マクレランドは4番目に回避動機という概念を後から追加しています。詳細は以下の通りです。- 失敗を恐れるあまり、適切な目標設定をしても挑戦しない。
- 批判を恐れて周囲に合わせようとする。
回避動機が強いと生産性の高い行動が取れなくなり、主体的な行動を起こさない懸念が高まります。
しかし、トラブル回避能力は他の3つの動機を大きく上回ることから、検証業務や事務職への適性があると言えるでしょう。6. アルダファーのERG理論
マズローの理論では「低次の欲求が満たされると、次の階層を求めるようになる」と結論づけられていますが、アルダファーの理論では「3つの欲求は併存できる」とされています。
また、社員は3つの欲求すべてが満たされた状態でこそ高いモチベーションを発揮できますが、いずれかの要素に大きなギャップが生じると不満の要因となり得るのです。
アルダファーのERG理論をマネジメントの現場に取り入れると、社内環境の改善につながります。例えば以下のように、現在の職場環境を3つの要求にそれぞれ当てはめてみましょう。現在の職場環境 環境が良好な場合 環境が不良な場合 生存欲求 残業時間や量は適切か
給与設定は適切か
失業の危険はないか 関係欲求のチェックを行う 生存欲求の課題を
解決する施策が必要 関係欲求 上下関係は良好か
孤独を感じている社員はいないか
ハラスメントは発生していないか 生存欲求のチェックを行う 生存欲求と関係欲求の課題を解決する施策が必要 成長欲求 希望する業務に就けているか
進みたいキャリアに向かっているか
裁量を持って仕事ができているか 成長欲求をさらに満たす施策を講じる 関係欲求と成長欲求の課題を解決する施策が必要
上表のように、職場環境の現状を俯瞰的視点で当てはめていくと、どの部分を改善すべきかが浮き彫りになります。
ただし、職場環境を正しく把握するには、現場で働く社員一人一人の意見を収集しなければ改善点を把握できないのが難点です。
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モチベーションマネジメントの定義
社員のモチベーションを向上させるには、外発的動機づけと内発的動機づけを状況に応じて使い分ける必要があります。
例えば、金銭的なインセンティブの支給・罰則の強化・人事評価の見直し・教育制度の改定など、さまざまな施策が考えられます。
しかし、組織の制度だけを見直すだけでは、社員のモチベーションは向上しません。「社員個人」への直接的なアプローチや継続的な取り組みが欠かせないのです。
適切なモチベーションマネジメントの方法については、次項で解説します。モチベーションマネジメントを成功させる4つの手法- 1. 上司・部下の信頼関係構築
- 2. 課題や悩みの共有で社員に安心感を与える
- 3. 施策の検討と実践で社員のモチベーション向上を図る
- 4. モチベーションマネジメントの効果検証
一つずつ見ていきましょう。1. 上司・部下の信頼関係構築
モチベーションマネジメントの基本として、社内の人間関係やコミュニケーション円滑化の取り組みはとても重要です。
上司が部下と信頼関係を構築するには、普段の接し方から「対等な関係性」を意識することが求められます。部下としては上の立場の人間に対して意見しにくいため、適切な距離感によるコミュニケーションで関係構築を目指しましょう。
コミュニケーションを円滑にするには、次の方法が考えられます。- 1on1ミーティング
- チームミーティング
最近では1on1ミーティングを導入する企業が増えています。社員が抱える課題や悩みを丁寧にヒアリングし、改善に向けたアドバイスを行うのが目的です。
チームミーティングは、企業規模の関係で1on1の実施が難しい時に取り入れたい方法です。チーム単位で課題や悩みを共有し、一丸となって解決策を講じることでモチベーション向上を図ります。
いずれの方法も、必ず業務時間内で行うようにしましょう。ミーティングのために残業をさせるようでは、かえって社員のモチベーションを低下させる原因になります。
なお、「ミイダス」のコンピテンシー診断も活用すると、社員のパーソナリティ・ストレス要因・上下関係適性などをデータで可視化できるため、信頼関係の構築に役立ちます。
【関連記事：コンピテンシー診断とは？導入事例や使用方法も解説】
さらにミイダスの「組織サーベイ」は、月1回5分程度で完了するアンケートにより、社員や組織のモチベーションを簡単に把握可能です。
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【簡単1分！ミイダスの無料アカウント登録はこちら】2. 課題や悩みの共有で部下に安心感を与える
次はミーティングで浮き彫りとなった課題を共有し、今後の方針を決めていきましょう。
課題を伝える際に重要なのは、目標と現状・問題（ギャップ）・原因・根本原因・課題を具体的に共有し、上司と部下で課題に対する共通認識を持つことです。
課題の共有により、部下は上司が「同じ視点に立ってくれる」と安心感を得られるため、上司の期待に応えようと努力します。また、問題の明確化により「自分で解決できる問題だ」と気づき、モチベーション向上につながります。3. 施策の検討と実践で社員のモチベーション向上を図る
前節では課題の共有まで解説したので、次に課題解決の施策を検討し、実践するフェーズについて解説します。
社員が抱える課題は、各種制度などの「目に見えるもの」と、人間関係などの「目に見えないもの」に分けられます。課題の内容が浮き彫りになったら「ハードアプローチ」と「ソフトアプローチ」を取り入れましょう。ハードアプローチの例 ソフトアプローチの例 ・社員の現状に合わせて人事評価を改定する
・福利厚生の充実を図る
・就業規則を見直す ・上司と部下・先輩と後輩同士で本音に近い意見を交換できる関係構築を目指す
・社員一人一人が持つ知識やスキルを共有する場を作り、コミュニケーションを活発化させる
モチベーション理論の項目でも触れましたが、規則などのハード面のみ改善しても、根本的な原因の解決には至りません。例えば「育休制度を充実させたものの取得しづらい雰囲気がある」といった、ソフト面の原因が改善されないケースが出てきます。
すなわち制度の改善だけでなく、現場で実際に運用されるような環境づくりも同時に行う必要があるのです。ハードとソフトの両方が適切に運用されれば働きやすい環境づくりが推進され、社員のモチベーションは自然と向上します。
課題に必要な施策を検討し実践したら、次は効果検証に入ります。4. モチベーションマネジメントの効果検証
モチベーションマネジメントを実施したら、期待する効果が出ているかを検証しましょう。
当初の課題がどのように変化したか、再度1on1やチームミーティングで共有します。もし課題が解決していない場合は、上司と部下の信頼関係を再確認したうえで「課題や悩みの共有」からやり直していきます。
上司と部下が課題解決に向けて根気強く向き合うことにより、お互いの間に強い信頼関係が生まれます。双方が安心感を持って業務に取り組むことで、自然とモチベーションが向上していくでしょう。
効果検証でも「ミイダス」のコンピテンシー診断や組織サーベイを活用すれば、課題の根本原因を洗い出すのに効果的です。モチベーションマネジメントを実施する4つのメリット- 生産性の向上
- 社員の自己成長促進
- 社員満足度の向上に伴う離職の防止
- 企業イメージの向上
一つずつ内容を解説します。生産性の向上
モチベーションマネジメントを効果的に実施すると社員のパフォーマンスが向上し、必然的に最小限のリソースで業務を遂行できます。これにより生産性が向上するのです。
質の高い結果を期待するには、社員一人一人に寄り添ったマネジメントが重要なのは明らかでしょう。社員の自己成長促進
社員のモチベーションが高まると、仕事に対して能動的に取り組むようになり、自己成長が促進されます。
また、高い成果を出した社員は自信が生まれ、より高い目標への挑戦やキャリア志向を身につけるようになるでしょう。
結果として、社員一人一人がやりがいを感じながら自己成長できる環境が整えられ、組織内で好循環が生まれるのです。社員満足度の向上に伴う離職の防止
モチベーションマネジメントにより社員が自発的に業務へ取り組む環境が構築されると、社員エンゲージメントの向上につながります。帰属意識や貢献意欲が育まれることで、優秀な社員の離職を防止できます。
モチベーションマネジメントでは退職リスクも考慮し、定期的なアンケート調査や面談で社員の現状を詳細に把握するのがポイントです。
社員にとって、ある程度の権限を持って業務にあたり、適切なタイミングで助言をくれる上司や組織はとても信頼できる存在です。
企業と社員の双方が気持ちよく仕事できる環境を構築するためにも、モチベーションマネジメントは重要な施策と言えます。企業イメージの向上
モチベーションマネジメントの効果で社内の雰囲気が明るくなると、就職希望者の目にも魅力的に映ります。誰もが働きたくなるイメージが伝われば、採用の現場でもプラスにつながります。
加えて、高いモチベーションで業務にあたる社員が増えれば、自然と商品やサービスの質も向上するため、取引先企業や顧客からの満足度も高められるのです。社員や組織のモチベーションを把握・改善するには「ミイダス」
月1回5分程度で完了するアンケートに答えるだけなので社員に負担をかけずに社員やチームのコンディションをカテゴリ別に可視化します。
モチベーションやエンゲージメントといった内面的な項目は、第三者的には把握しにくいもの。「やりがい」「ミッション」「健康」「支援」「人間関係」「組織」の６つカテゴリから欲しい項目だけで調査することも可能です。
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パーソナリティの特徴・ストレス要因・職務適性・上司と部下の上下関係適性など、計41項目から人材の能力や適性を可視化します。これにより、社員一人一人の能力・適性を客観的に評価できます。
【コンピテンシー診断項目】コンピテンシー項目 コンピテンシー定義 ヴァイタリティ 活動的
行動することで生き生きとする。常に忙しくしていたい。
やるべきことが沢山ある状態を楽しいと思う。
競争性
勝ちたいと思う。競争を楽しみ、負けることを嫌う。 人あたり 社会性
初対面の人と会うのも気楽である。公式の場でもくつろげる。
面倒み
他人に共感でき、思いやりがある。世話好きで他人の個人的な問題にも支援を惜しまない。 チームワーク 社会性
初対面の人と会うのも気楽である。公式の場でもくつろげる。
協議性
広く相談し、他の人に意思決定への参加を求める。自分一人で決定を下すことは少ない。 創造的思考力 創造的
新しいアイデアを生み出す。新しいものを作り上げることを好む。独創的な解決法を考える。
概念性
理論に関心を持つ。抽象的な概念について話し合うことを楽しいと思う。 問題解決力 データへの関心
数字を扱うことが好きで統計データを分析することを楽しむ。事実や数字に基づいて判断する。
概念性
理論に関心を持つ。抽象的な概念について話し合うことを楽しいと思う。 状況適応力 社会性
初対面の人と会うのも気楽である。公式の場でもくつろげる。
人間への関心
人の行動や動機を理解しようとする。人を分析することを楽しむ。 プレッシャーへの耐力 余裕
リラックスできる。あまり緊張しない。概ね冷静で落ち着いている。
タフ
あまり他人の言動で傷ついたりしない。侮辱を聞き流せる。自分への批判に対して鈍感である。 オーガナイズ能力 先見性
長期的な味方をする。将来の目標を設定し、戦略的に考える。
緻密
物事の細部に目がいく。物事を順序立てて系統的に処理することを好む。細部にとらわれすぎることがある。 統率力 指導性
リーダーとなって指揮を取り、何をすべきか人に指示する。主導権を取ることを好む。
協議性
広く相談し、他の人に意思決定への参加を求める。自分一人で決定を下すことは少ない。
コンピテンシー診断の結果は、適材適所の人材配置・キャリア支援・育成計画などに活用できます。バイアス診断ゲーム
NTTデータ研究所とミイダスが共同開発した世界初の診断ツールで、約30分×2回（計60分）のゲームによって、各社員の認知バイアスを測定できます。
【バイアス診断ゲーム診断項目】フレーミング効果 表現方法によって判断が変わりにくいか。 現状維持 未知のものや未体験のものを受け入れたくないと思い、現状維持をしたいか。 サンクコスト効果 一度リソースを投資したものの回収できないとわかった場合に、投資し続けてしまうか。 現在志向 将来の利益よりも目の前の利益に価値を置くか。 衝動制御 自分の衝動をコントロールし、集中力を持続させるか。 予測態度 不確かで見通しの悪い状況でも、冷静に規則性や法則性を判断しようとするか。 リスク許容度 リスクを取ることに対する許容度。 協力行動 集団内で行動するときの利益の考え方。 全体注意 多くの情報から必要な情報を選択するときに、俯瞰的に考えて意思決定するか。 焦点注意 多くの情報から必要な情報を選択するときに、全体よりも細部の情報にこだわって意思決定するか。 否定的感情 物事に対するネガティブな感情の抱きやすさ。
バイアス診断ゲームの結果を活用すれば、管理職の意思決定の質を高め、社員一人一人が持つ思考のクセを考慮したきめ細かいマネジメントが可能となります。フィッティング人材分析
ハイパフォーマーの行動特性（コンピテンシー）を分析し、自社で活躍する人材や組織の特徴を可視化するのが「フィッティング人材分析」です。
フィッティング人材分析のデータをもとに、組織や部署ごとの「理想の社員像」、すなわち「コンピテンシーモデル」を作成し、育成計画の立案や目標設定に役立てられます。
コンピテンシーモデルは以下の3通りですが、マネジメントの現場で特に役立つものはハイブリッド型となります。- 実在型：ハイパフォーマーから抽出したデータをベースに作成する。
- 理想型：企業理念や経営戦略と照らし合わせながら作成する。
- ハイブリッド型：実在型モデルと理想型モデルをかけ合わせて作成する。
具体的なコンピテンシーモデルの作成方法は、以下の記事で詳細に解説しています。社員のモチベーション向上につながる目標設定を作りたい方は、ぜひ参考にしてください。
【関連記事：コンピテンシーモデルとは？5つのモデル化手順と注意点を徹底解説！】
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しかし、人がどのように動機づけをされ、やる気が向上するのかを理解するには「モチベーション理論」の理解が欠かせません。
低次の欲求は報酬面などの外的要因で満たされ、高次の欲求は自己肯定感や達成感などの内的要因で満たされます。
マネジメントの観点では、社員の自己実現欲求を引き出すには、まず福利厚生や組織体制の変革など、低次の欲求を満たしたうえで外発的動機づけを行う必要があるでしょう。
【X理論とは】（性悪説）
・労働者を管理するには命令・罰則・強制などの抑圧的な対処や、報酬や労働環境などの外的要因によってモチベーションをコントロールする必要がある。
・マネジメントの現場では、権利の一部を移譲したり能力開発などの自己実現欲求を肯定したりする対処が必要となる。
実験の内容は、労働者に対して「仕事上どのような時に幸福や満足を感じたか」「どのような時に不幸や不満足を感じたか」の2点を質問するといったものです。
その結果、それぞれ以下の回答を得ています。
本理論のポイントは、動機付け要因が満たされなくても不満は生じにくいものの、衛生要因が満たされないと不満が生じる点です。
しかし、衛生要因を必要以上に改善しても社員のモチベーションにはつながりません。快適すぎる環境に身をおくと、現状に満足しモチベーションが低下する可能性があります。
効果的に社員のモチベーションを向上させるには、動機付け要因と衛生要因の2つをバランスよく改善していくことが大切です。
マネジメントの分野でピグマリオン効果を活用するには、以下のような働きかけが効果的です。
※ピグマリオン効果はアメリカの教育心理学者ロバート・ローゼンタールが提唱したものですが、現代でも実験結果に再現性がないと批判されている点は補足しておきます。
なお、達成動機が強い人材は業績への意識が高いため、結果が数値で明確化される営業職への適性があると言えるでしょう。
親和動機が強い人材はコミュニケーション能力に長けているため、組織形成や接客などの対人業務への適性が高いと言えるでしょう。
しかし、トラブル回避能力は他の3つの動機を大きく上回ることから、検証業務や事務職への適性があると言えるでしょう。
マズローの理論では「低次の欲求が満たされると、次の階層を求めるようになる」と結論づけられていますが、アルダファーの理論では「3つの欲求は併存できる」とされています。
また、社員は3つの欲求すべてが満たされた状態でこそ高いモチベーションを発揮できますが、いずれかの要素に大きなギャップが生じると不満の要因となり得るのです。
アルダファーのERG理論をマネジメントの現場に取り入れると、社内環境の改善につながります。例えば以下のように、現在の職場環境を3つの要求にそれぞれ当てはめてみましょう。
| 現在の職場環境 | 環境が良好な場合 | 環境が不良な場合 | |
| 生存欲求 | 残業時間や量は適切か 給与設定は適切か 失業の危険はないか | 関係欲求のチェックを行う | 生存欲求の課題を 解決する施策が必要 |
| 関係欲求 | 上下関係は良好か 孤独を感じている社員はいないか ハラスメントは発生していないか | 生存欲求のチェックを行う | 生存欲求と関係欲求の課題を解決する施策が必要 |
| 成長欲求 | 希望する業務に就けているか 進みたいキャリアに向かっているか 裁量を持って仕事ができているか | 成長欲求をさらに満たす施策を講じる | 関係欲求と成長欲求の課題を解決する施策が必要 |
ただし、職場環境を正しく把握するには、現場で働く社員一人一人の意見を収集しなければ改善点を把握できないのが難点です。
しかし、人材アセスメントツール「ミイダス」の「フィッティング人材分析」を活用すれば、組織・部署・チームの特徴を簡単に可視化できます。組織全体の長所と短所を明らかにするのに適した診断と言えます。
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モチベーションマネジメントとは、チームメンバーが高いモチベーションを保って業務に取り組めるよう、動機づけにつながる施策や管理を行う働きかけを指す言葉です。
社員のモチベーションを向上させるには、外発的動機づけと内発的動機づけを状況に応じて使い分ける必要があります。
例えば、金銭的なインセンティブの支給・罰則の強化・人事評価の見直し・教育制度の改定など、さまざまな施策が考えられます。
しかし、組織の制度だけを見直すだけでは、社員のモチベーションは向上しません。「社員個人」への直接的なアプローチや継続的な取り組みが欠かせないのです。
適切なモチベーションマネジメントの方法については、次項で解説します。
社員のモチベーションを向上させるには、外発的動機づけと内発的動機づけを状況に応じて使い分ける必要があります。
例えば、金銭的なインセンティブの支給・罰則の強化・人事評価の見直し・教育制度の改定など、さまざまな施策が考えられます。
しかし、組織の制度だけを見直すだけでは、社員のモチベーションは向上しません。「社員個人」への直接的なアプローチや継続的な取り組みが欠かせないのです。
適切なモチベーションマネジメントの方法については、次項で解説します。
モチベーションマネジメントを成功させる4つの手法- 1. 上司・部下の信頼関係構築
- 2. 課題や悩みの共有で社員に安心感を与える
- 3. 施策の検討と実践で社員のモチベーション向上を図る
- 4. モチベーションマネジメントの効果検証
一つずつ見ていきましょう。1. 上司・部下の信頼関係構築
モチベーションマネジメントの基本として、社内の人間関係やコミュニケーション円滑化の取り組みはとても重要です。
上司が部下と信頼関係を構築するには、普段の接し方から「対等な関係性」を意識することが求められます。部下としては上の立場の人間に対して意見しにくいため、適切な距離感によるコミュニケーションで関係構築を目指しましょう。
コミュニケーションを円滑にするには、次の方法が考えられます。- 1on1ミーティング
- チームミーティング
最近では1on1ミーティングを導入する企業が増えています。社員が抱える課題や悩みを丁寧にヒアリングし、改善に向けたアドバイスを行うのが目的です。
チームミーティングは、企業規模の関係で1on1の実施が難しい時に取り入れたい方法です。チーム単位で課題や悩みを共有し、一丸となって解決策を講じることでモチベーション向上を図ります。
いずれの方法も、必ず業務時間内で行うようにしましょう。ミーティングのために残業をさせるようでは、かえって社員のモチベーションを低下させる原因になります。
なお、「ミイダス」のコンピテンシー診断も活用すると、社員のパーソナリティ・ストレス要因・上下関係適性などをデータで可視化できるため、信頼関係の構築に役立ちます。
【関連記事：コンピテンシー診断とは？導入事例や使用方法も解説】
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次はミーティングで浮き彫りとなった課題を共有し、今後の方針を決めていきましょう。
課題を伝える際に重要なのは、目標と現状・問題（ギャップ）・原因・根本原因・課題を具体的に共有し、上司と部下で課題に対する共通認識を持つことです。
課題の共有により、部下は上司が「同じ視点に立ってくれる」と安心感を得られるため、上司の期待に応えようと努力します。また、問題の明確化により「自分で解決できる問題だ」と気づき、モチベーション向上につながります。3. 施策の検討と実践で社員のモチベーション向上を図る
前節では課題の共有まで解説したので、次に課題解決の施策を検討し、実践するフェーズについて解説します。
社員が抱える課題は、各種制度などの「目に見えるもの」と、人間関係などの「目に見えないもの」に分けられます。課題の内容が浮き彫りになったら「ハードアプローチ」と「ソフトアプローチ」を取り入れましょう。ハードアプローチの例 ソフトアプローチの例 ・社員の現状に合わせて人事評価を改定する
・福利厚生の充実を図る
・就業規則を見直す ・上司と部下・先輩と後輩同士で本音に近い意見を交換できる関係構築を目指す
・社員一人一人が持つ知識やスキルを共有する場を作り、コミュニケーションを活発化させる
モチベーション理論の項目でも触れましたが、規則などのハード面のみ改善しても、根本的な原因の解決には至りません。例えば「育休制度を充実させたものの取得しづらい雰囲気がある」といった、ソフト面の原因が改善されないケースが出てきます。
すなわち制度の改善だけでなく、現場で実際に運用されるような環境づくりも同時に行う必要があるのです。ハードとソフトの両方が適切に運用されれば働きやすい環境づくりが推進され、社員のモチベーションは自然と向上します。
課題に必要な施策を検討し実践したら、次は効果検証に入ります。4. モチベーションマネジメントの効果検証
モチベーションマネジメントを実施したら、期待する効果が出ているかを検証しましょう。
当初の課題がどのように変化したか、再度1on1やチームミーティングで共有します。もし課題が解決していない場合は、上司と部下の信頼関係を再確認したうえで「課題や悩みの共有」からやり直していきます。
上司と部下が課題解決に向けて根気強く向き合うことにより、お互いの間に強い信頼関係が生まれます。双方が安心感を持って業務に取り組むことで、自然とモチベーションが向上していくでしょう。
効果検証でも「ミイダス」のコンピテンシー診断や組織サーベイを活用すれば、課題の根本原因を洗い出すのに効果的です。モチベーションマネジメントを実施する4つのメリット- 生産性の向上
- 社員の自己成長促進
- 社員満足度の向上に伴う離職の防止
- 企業イメージの向上
一つずつ内容を解説します。生産性の向上
モチベーションマネジメントを効果的に実施すると社員のパフォーマンスが向上し、必然的に最小限のリソースで業務を遂行できます。これにより生産性が向上するのです。
質の高い結果を期待するには、社員一人一人に寄り添ったマネジメントが重要なのは明らかでしょう。社員の自己成長促進
社員のモチベーションが高まると、仕事に対して能動的に取り組むようになり、自己成長が促進されます。
また、高い成果を出した社員は自信が生まれ、より高い目標への挑戦やキャリア志向を身につけるようになるでしょう。
結果として、社員一人一人がやりがいを感じながら自己成長できる環境が整えられ、組織内で好循環が生まれるのです。社員満足度の向上に伴う離職の防止
モチベーションマネジメントにより社員が自発的に業務へ取り組む環境が構築されると、社員エンゲージメントの向上につながります。帰属意識や貢献意欲が育まれることで、優秀な社員の離職を防止できます。
モチベーションマネジメントでは退職リスクも考慮し、定期的なアンケート調査や面談で社員の現状を詳細に把握するのがポイントです。
社員にとって、ある程度の権限を持って業務にあたり、適切なタイミングで助言をくれる上司や組織はとても信頼できる存在です。
企業と社員の双方が気持ちよく仕事できる環境を構築するためにも、モチベーションマネジメントは重要な施策と言えます。企業イメージの向上
モチベーションマネジメントの効果で社内の雰囲気が明るくなると、就職希望者の目にも魅力的に映ります。誰もが働きたくなるイメージが伝われば、採用の現場でもプラスにつながります。
加えて、高いモチベーションで業務にあたる社員が増えれば、自然と商品やサービスの質も向上するため、取引先企業や顧客からの満足度も高められるのです。社員や組織のモチベーションを把握・改善するには「ミイダス」
月1回5分程度で完了するアンケートに答えるだけなので社員に負担をかけずに社員やチームのコンディションをカテゴリ別に可視化します。
モチベーションやエンゲージメントといった内面的な項目は、第三者的には把握しにくいもの。「やりがい」「ミッション」「健康」「支援」「人間関係」「組織」の６つカテゴリから欲しい項目だけで調査することも可能です。
組織サーベイの利用にはミイダスの有料契約へのお申し込みが必要です。有料契約の期間中は追加料金なしでご利用いただけます。
「詳細に組織の現状を分析したい」「パフォーマンスの高い組織に改善したい」とお悩みの方はぜひ下記に列挙したミイダスのアセスメントツールもご活用ください。コンピテンシー診断
パーソナリティの特徴・ストレス要因・職務適性・上司と部下の上下関係適性など、計41項目から人材の能力や適性を可視化します。これにより、社員一人一人の能力・適性を客観的に評価できます。
【コンピテンシー診断項目】コンピテンシー項目 コンピテンシー定義 ヴァイタリティ 活動的
行動することで生き生きとする。常に忙しくしていたい。
やるべきことが沢山ある状態を楽しいと思う。
競争性
勝ちたいと思う。競争を楽しみ、負けることを嫌う。 人あたり 社会性
初対面の人と会うのも気楽である。公式の場でもくつろげる。
面倒み
他人に共感でき、思いやりがある。世話好きで他人の個人的な問題にも支援を惜しまない。 チームワーク 社会性
初対面の人と会うのも気楽である。公式の場でもくつろげる。
協議性
広く相談し、他の人に意思決定への参加を求める。自分一人で決定を下すことは少ない。 創造的思考力 創造的
新しいアイデアを生み出す。新しいものを作り上げることを好む。独創的な解決法を考える。
概念性
理論に関心を持つ。抽象的な概念について話し合うことを楽しいと思う。 問題解決力 データへの関心
数字を扱うことが好きで統計データを分析することを楽しむ。事実や数字に基づいて判断する。
概念性
理論に関心を持つ。抽象的な概念について話し合うことを楽しいと思う。 状況適応力 社会性
初対面の人と会うのも気楽である。公式の場でもくつろげる。
人間への関心
人の行動や動機を理解しようとする。人を分析することを楽しむ。 プレッシャーへの耐力 余裕
リラックスできる。あまり緊張しない。概ね冷静で落ち着いている。
タフ
あまり他人の言動で傷ついたりしない。侮辱を聞き流せる。自分への批判に対して鈍感である。 オーガナイズ能力 先見性
長期的な味方をする。将来の目標を設定し、戦略的に考える。
緻密
物事の細部に目がいく。物事を順序立てて系統的に処理することを好む。細部にとらわれすぎることがある。 統率力 指導性
リーダーとなって指揮を取り、何をすべきか人に指示する。主導権を取ることを好む。
協議性
広く相談し、他の人に意思決定への参加を求める。自分一人で決定を下すことは少ない。
コンピテンシー診断の結果は、適材適所の人材配置・キャリア支援・育成計画などに活用できます。バイアス診断ゲーム
NTTデータ研究所とミイダスが共同開発した世界初の診断ツールで、約30分×2回（計60分）のゲームによって、各社員の認知バイアスを測定できます。
【バイアス診断ゲーム診断項目】フレーミング効果 表現方法によって判断が変わりにくいか。 現状維持 未知のものや未体験のものを受け入れたくないと思い、現状維持をしたいか。 サンクコスト効果 一度リソースを投資したものの回収できないとわかった場合に、投資し続けてしまうか。 現在志向 将来の利益よりも目の前の利益に価値を置くか。 衝動制御 自分の衝動をコントロールし、集中力を持続させるか。 予測態度 不確かで見通しの悪い状況でも、冷静に規則性や法則性を判断しようとするか。 リスク許容度 リスクを取ることに対する許容度。 協力行動 集団内で行動するときの利益の考え方。 全体注意 多くの情報から必要な情報を選択するときに、俯瞰的に考えて意思決定するか。 焦点注意 多くの情報から必要な情報を選択するときに、全体よりも細部の情報にこだわって意思決定するか。 否定的感情 物事に対するネガティブな感情の抱きやすさ。
バイアス診断ゲームの結果を活用すれば、管理職の意思決定の質を高め、社員一人一人が持つ思考のクセを考慮したきめ細かいマネジメントが可能となります。フィッティング人材分析
ハイパフォーマーの行動特性（コンピテンシー）を分析し、自社で活躍する人材や組織の特徴を可視化するのが「フィッティング人材分析」です。
フィッティング人材分析のデータをもとに、組織や部署ごとの「理想の社員像」、すなわち「コンピテンシーモデル」を作成し、育成計画の立案や目標設定に役立てられます。
コンピテンシーモデルは以下の3通りですが、マネジメントの現場で特に役立つものはハイブリッド型となります。- 実在型：ハイパフォーマーから抽出したデータをベースに作成する。
- 理想型：企業理念や経営戦略と照らし合わせながら作成する。
- ハイブリッド型：実在型モデルと理想型モデルをかけ合わせて作成する。
具体的なコンピテンシーモデルの作成方法は、以下の記事で詳細に解説しています。社員のモチベーション向上につながる目標設定を作りたい方は、ぜひ参考にしてください。
【関連記事：コンピテンシーモデルとは？5つのモデル化手順と注意点を徹底解説！】
ミイダスの各種診断ツールは、無料アカウント登録後にすぐご利用いただけます。どのような診断結果が出るのか興味がある方は、以下からぜひご利用ください。
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また、ミイダスをご契約いただいた法人様限定コンテンツ「コンピテンシー活用講座」をリリースしました。コンピテンシー診断の結果を人材育成につなげられる、ランチ時間で手軽に閲覧できる動画教材として作成しております。
以下のダイジェスト動画で動画教材の概要が閲覧できます。
上司が部下と信頼関係を構築するには、普段の接し方から「対等な関係性」を意識することが求められます。部下としては上の立場の人間に対して意見しにくいため、適切な距離感によるコミュニケーションで関係構築を目指しましょう。
コミュニケーションを円滑にするには、次の方法が考えられます。
チームミーティングは、企業規模の関係で1on1の実施が難しい時に取り入れたい方法です。チーム単位で課題や悩みを共有し、一丸となって解決策を講じることでモチベーション向上を図ります。
いずれの方法も、必ず業務時間内で行うようにしましょう。ミーティングのために残業をさせるようでは、かえって社員のモチベーションを低下させる原因になります。
なお、「ミイダス」のコンピテンシー診断も活用すると、社員のパーソナリティ・ストレス要因・上下関係適性などをデータで可視化できるため、信頼関係の構築に役立ちます。
【関連記事：コンピテンシー診断とは？導入事例や使用方法も解説】
さらにミイダスの「組織サーベイ」は、月1回5分程度で完了するアンケートにより、社員や組織のモチベーションを簡単に把握可能です。
モチベーションマネジメントに役立つミイダスの登録は、約1分で完了します。この機会に試してみてはいかがでしょうか。
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課題を伝える際に重要なのは、目標と現状・問題（ギャップ）・原因・根本原因・課題を具体的に共有し、上司と部下で課題に対する共通認識を持つことです。
課題の共有により、部下は上司が「同じ視点に立ってくれる」と安心感を得られるため、上司の期待に応えようと努力します。また、問題の明確化により「自分で解決できる問題だ」と気づき、モチベーション向上につながります。
社員が抱える課題は、各種制度などの「目に見えるもの」と、人間関係などの「目に見えないもの」に分けられます。課題の内容が浮き彫りになったら「ハードアプローチ」と「ソフトアプローチ」を取り入れましょう。
| ハードアプローチの例 | ソフトアプローチの例 |
| ・社員の現状に合わせて人事評価を改定する ・福利厚生の充実を図る ・就業規則を見直す | ・上司と部下・先輩と後輩同士で本音に近い意見を交換できる関係構築を目指す ・社員一人一人が持つ知識やスキルを共有する場を作り、コミュニケーションを活発化させる |
すなわち制度の改善だけでなく、現場で実際に運用されるような環境づくりも同時に行う必要があるのです。ハードとソフトの両方が適切に運用されれば働きやすい環境づくりが推進され、社員のモチベーションは自然と向上します。
課題に必要な施策を検討し実践したら、次は効果検証に入ります。
当初の課題がどのように変化したか、再度1on1やチームミーティングで共有します。もし課題が解決していない場合は、上司と部下の信頼関係を再確認したうえで「課題や悩みの共有」からやり直していきます。
上司と部下が課題解決に向けて根気強く向き合うことにより、お互いの間に強い信頼関係が生まれます。双方が安心感を持って業務に取り組むことで、自然とモチベーションが向上していくでしょう。
効果検証でも「ミイダス」のコンピテンシー診断や組織サーベイを活用すれば、課題の根本原因を洗い出すのに効果的です。
モチベーションマネジメントを実施するメリットは、以下の4つになります。
- 生産性の向上
- 社員の自己成長促進
- 社員満足度の向上に伴う離職の防止
- 企業イメージの向上
一つずつ内容を解説します。
生産性の向上
モチベーションマネジメントを効果的に実施すると社員のパフォーマンスが向上し、必然的に最小限のリソースで業務を遂行できます。これにより生産性が向上するのです。
質の高い結果を期待するには、社員一人一人に寄り添ったマネジメントが重要なのは明らかでしょう。
質の高い結果を期待するには、社員一人一人に寄り添ったマネジメントが重要なのは明らかでしょう。
社員の自己成長促進
社員のモチベーションが高まると、仕事に対して能動的に取り組むようになり、自己成長が促進されます。
また、高い成果を出した社員は自信が生まれ、より高い目標への挑戦やキャリア志向を身につけるようになるでしょう。
結果として、社員一人一人がやりがいを感じながら自己成長できる環境が整えられ、組織内で好循環が生まれるのです。
また、高い成果を出した社員は自信が生まれ、より高い目標への挑戦やキャリア志向を身につけるようになるでしょう。
結果として、社員一人一人がやりがいを感じながら自己成長できる環境が整えられ、組織内で好循環が生まれるのです。
社員満足度の向上に伴う離職の防止
モチベーションマネジメントにより社員が自発的に業務へ取り組む環境が構築されると、社員エンゲージメントの向上につながります。帰属意識や貢献意欲が育まれることで、優秀な社員の離職を防止できます。
モチベーションマネジメントでは退職リスクも考慮し、定期的なアンケート調査や面談で社員の現状を詳細に把握するのがポイントです。
社員にとって、ある程度の権限を持って業務にあたり、適切なタイミングで助言をくれる上司や組織はとても信頼できる存在です。
企業と社員の双方が気持ちよく仕事できる環境を構築するためにも、モチベーションマネジメントは重要な施策と言えます。
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企業と社員の双方が気持ちよく仕事できる環境を構築するためにも、モチベーションマネジメントは重要な施策と言えます。
企業イメージの向上
モチベーションマネジメントの効果で社内の雰囲気が明るくなると、就職希望者の目にも魅力的に映ります。誰もが働きたくなるイメージが伝われば、採用の現場でもプラスにつながります。
加えて、高いモチベーションで業務にあたる社員が増えれば、自然と商品やサービスの質も向上するため、取引先企業や顧客からの満足度も高められるのです。
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月1回5分程度で完了するアンケートに答えるだけなので社員に負担をかけずに社員やチームのコンディションをカテゴリ別に可視化します。
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【コンピテンシー診断項目】コンピテンシー項目 コンピテンシー定義 ヴァイタリティ 活動的
行動することで生き生きとする。常に忙しくしていたい。
やるべきことが沢山ある状態を楽しいと思う。
競争性
勝ちたいと思う。競争を楽しみ、負けることを嫌う。 人あたり 社会性
初対面の人と会うのも気楽である。公式の場でもくつろげる。
面倒み
他人に共感でき、思いやりがある。世話好きで他人の個人的な問題にも支援を惜しまない。 チームワーク 社会性
初対面の人と会うのも気楽である。公式の場でもくつろげる。
協議性
広く相談し、他の人に意思決定への参加を求める。自分一人で決定を下すことは少ない。 創造的思考力 創造的
新しいアイデアを生み出す。新しいものを作り上げることを好む。独創的な解決法を考える。
概念性
理論に関心を持つ。抽象的な概念について話し合うことを楽しいと思う。 問題解決力 データへの関心
数字を扱うことが好きで統計データを分析することを楽しむ。事実や数字に基づいて判断する。
概念性
理論に関心を持つ。抽象的な概念について話し合うことを楽しいと思う。 状況適応力 社会性
初対面の人と会うのも気楽である。公式の場でもくつろげる。
人間への関心
人の行動や動機を理解しようとする。人を分析することを楽しむ。 プレッシャーへの耐力 余裕
リラックスできる。あまり緊張しない。概ね冷静で落ち着いている。
タフ
あまり他人の言動で傷ついたりしない。侮辱を聞き流せる。自分への批判に対して鈍感である。 オーガナイズ能力 先見性
長期的な味方をする。将来の目標を設定し、戦略的に考える。
緻密
物事の細部に目がいく。物事を順序立てて系統的に処理することを好む。細部にとらわれすぎることがある。 統率力 指導性
リーダーとなって指揮を取り、何をすべきか人に指示する。主導権を取ることを好む。
協議性
広く相談し、他の人に意思決定への参加を求める。自分一人で決定を下すことは少ない。
コンピテンシー診断の結果は、適材適所の人材配置・キャリア支援・育成計画などに活用できます。バイアス診断ゲーム
NTTデータ研究所とミイダスが共同開発した世界初の診断ツールで、約30分×2回（計60分）のゲームによって、各社員の認知バイアスを測定できます。
【バイアス診断ゲーム診断項目】フレーミング効果 表現方法によって判断が変わりにくいか。 現状維持 未知のものや未体験のものを受け入れたくないと思い、現状維持をしたいか。 サンクコスト効果 一度リソースを投資したものの回収できないとわかった場合に、投資し続けてしまうか。 現在志向 将来の利益よりも目の前の利益に価値を置くか。 衝動制御 自分の衝動をコントロールし、集中力を持続させるか。 予測態度 不確かで見通しの悪い状況でも、冷静に規則性や法則性を判断しようとするか。 リスク許容度 リスクを取ることに対する許容度。 協力行動 集団内で行動するときの利益の考え方。 全体注意 多くの情報から必要な情報を選択するときに、俯瞰的に考えて意思決定するか。 焦点注意 多くの情報から必要な情報を選択するときに、全体よりも細部の情報にこだわって意思決定するか。 否定的感情 物事に対するネガティブな感情の抱きやすさ。
バイアス診断ゲームの結果を活用すれば、管理職の意思決定の質を高め、社員一人一人が持つ思考のクセを考慮したきめ細かいマネジメントが可能となります。フィッティング人材分析
ハイパフォーマーの行動特性（コンピテンシー）を分析し、自社で活躍する人材や組織の特徴を可視化するのが「フィッティング人材分析」です。
フィッティング人材分析のデータをもとに、組織や部署ごとの「理想の社員像」、すなわち「コンピテンシーモデル」を作成し、育成計画の立案や目標設定に役立てられます。
コンピテンシーモデルは以下の3通りですが、マネジメントの現場で特に役立つものはハイブリッド型となります。- 実在型：ハイパフォーマーから抽出したデータをベースに作成する。
- 理想型：企業理念や経営戦略と照らし合わせながら作成する。
- ハイブリッド型：実在型モデルと理想型モデルをかけ合わせて作成する。
具体的なコンピテンシーモデルの作成方法は、以下の記事で詳細に解説しています。社員のモチベーション向上につながる目標設定を作りたい方は、ぜひ参考にしてください。
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【コンピテンシー診断項目】
| コンピテンシー項目 | コンピテンシー定義 |
| ヴァイタリティ | 活動的 行動することで生き生きとする。常に忙しくしていたい。 やるべきことが沢山ある状態を楽しいと思う。 競争性 勝ちたいと思う。競争を楽しみ、負けることを嫌う。 |
| 人あたり | 社会性 初対面の人と会うのも気楽である。公式の場でもくつろげる。 面倒み 他人に共感でき、思いやりがある。世話好きで他人の個人的な問題にも支援を惜しまない。 |
| チームワーク | 社会性 初対面の人と会うのも気楽である。公式の場でもくつろげる。 協議性 広く相談し、他の人に意思決定への参加を求める。自分一人で決定を下すことは少ない。 |
| 創造的思考力 | 創造的 新しいアイデアを生み出す。新しいものを作り上げることを好む。独創的な解決法を考える。 概念性 理論に関心を持つ。抽象的な概念について話し合うことを楽しいと思う。 |
| 問題解決力 | データへの関心 数字を扱うことが好きで統計データを分析することを楽しむ。事実や数字に基づいて判断する。 概念性 理論に関心を持つ。抽象的な概念について話し合うことを楽しいと思う。 |
| 状況適応力 | 社会性 初対面の人と会うのも気楽である。公式の場でもくつろげる。 人間への関心 人の行動や動機を理解しようとする。人を分析することを楽しむ。 |
| プレッシャーへの耐力 | 余裕 リラックスできる。あまり緊張しない。概ね冷静で落ち着いている。 タフ あまり他人の言動で傷ついたりしない。侮辱を聞き流せる。自分への批判に対して鈍感である。 |
| オーガナイズ能力 | 先見性 長期的な味方をする。将来の目標を設定し、戦略的に考える。 緻密 物事の細部に目がいく。物事を順序立てて系統的に処理することを好む。細部にとらわれすぎることがある。 |
| 統率力 | 指導性 リーダーとなって指揮を取り、何をすべきか人に指示する。主導権を取ることを好む。 協議性 広く相談し、他の人に意思決定への参加を求める。自分一人で決定を下すことは少ない。 |
NTTデータ研究所とミイダスが共同開発した世界初の診断ツールで、約30分×2回（計60分）のゲームによって、各社員の認知バイアスを測定できます。
【バイアス診断ゲーム診断項目】
| フレーミング効果 | 表現方法によって判断が変わりにくいか。 |
| 現状維持 | 未知のものや未体験のものを受け入れたくないと思い、現状維持をしたいか。 |
| サンクコスト効果 | 一度リソースを投資したものの回収できないとわかった場合に、投資し続けてしまうか。 |
| 現在志向 | 将来の利益よりも目の前の利益に価値を置くか。 |
| 衝動制御 | 自分の衝動をコントロールし、集中力を持続させるか。 |
| 予測態度 | 不確かで見通しの悪い状況でも、冷静に規則性や法則性を判断しようとするか。 |
| リスク許容度 | リスクを取ることに対する許容度。 |
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フィッティング人材分析のデータをもとに、組織や部署ごとの「理想の社員像」、すなわち「コンピテンシーモデル」を作成し、育成計画の立案や目標設定に役立てられます。
コンピテンシーモデルは以下の3通りですが、マネジメントの現場で特に役立つものはハイブリッド型となります。
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