「コンティンジェンシー理論について理解を深めたい」
「変化の激しい時代に、どうすればより組織を強くできるのだろうか」

現代のビジネス環境において、このような悩みを抱える企業担当者の方もいるのではないでしょうか。従来型の画一的なリーダーシップ論では対応しきれない場面が増え、新たな組織のあり方が求められています。

そこで本記事では、上記のような課題を解決するヒントとなる「コンティンジェンシー理論」について解説します。コンティンジェンシー理論の概要や注目される背景、企業が導入するメリット・デメリットなどを分かりやすく解説しますので、ぜひ最後までお読みください。

なお、コンティンジェンシー理論に基づいてリーダーを選出する際には、人材アセスメントツール「ミイダス」が役に立ちます。ミイダスを活用すれば適材適所の人材配置を実現しやすくなるため、リーダーにふさわしい人を選びやすくなります。ミイダスを活用した適材適所の人材配置について、詳しくは以下の資料をご確認ください。

コンティンジェンシー（contingency）とは「偶発性」や「偶然性」といった意味を持つ言葉です。コンティンジェンシー理論とは「あらゆる状況において万能な、唯一絶対の優れたリーダーシップや組織構造は存在しない」という考え方を指します。

つまり、リーダーの資質や能力だけでなく、その時々の状況や環境要因によって、求められるリーダーシップのスタイルや組織のあり方は変化するという理論です。

変化の激しい現代の競争環境において、企業が持続的に成長していくためには、外部環境の変化に応じて組織のあり方を柔軟に変化させていくことが不可欠です。コンティンジェンシー理論は「変化へどう適応していくか」を考えるうえでのヒントとなります。

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コンティンジェンシー理論とあわせてよく聞く言葉に「条件適合理論」があります。実はコンティンジェンシー理論は、条件適合理論の中にある一つの概念という位置づけです。

条件適合理論は、組織が置かれている環境や状況によって最適な組織構造や求められるリーダー像が異なる、という考え方です。つまりリーダーの行動特性だけでなく、リーダーが置かれている外的・内的環境要因も、組織の成果に大きな影響を及ぼすという考えです。

コンティンジェンシー理論は、この条件適合理論の考え方を基盤とし、特にリーダーシップのあり方に焦点を当てて発展してきた理論といえます。

コンティンジェンシー理論では、リーダーシップのスタイルを大きく以下の2つに分類し、状況に応じてどちらのスタイルがより効果的かを判断します。

リーダーの関心を主に「課題の達成」や「目標の完遂」に集中させることが、組織の成果を高めるうえで最も重要だと考えるスタイルです。タスク管理や効率性を重視する傾向があります。

良好な人間関係を構築し、部下のモチベーションを高めたり、チームの和を醸成したりすることが、組織の成果につながると考えるスタイルです。コミュニケーションや協調性を重視する傾向があります。

コンティンジェンシー理論では、リーダーが置かれた状況（状況好意性）を以下の3つの要素で評価します。

1. リーダーとメンバーの関係
リーダーが部下やメンバーからどれだけ信頼され、受け入れられているか。良好な関係であれば、リーダーシップを発揮しやすい状況といえます。

2. タスク構造
取り組むべき課題や目標、その達成方法が明確に定義されているか。明確であれば、リーダーは指示を出しやすく、メンバーも行動しやすくなります。

3. 職権
リーダーが部下を指導・評価を行う、報酬や罰を与えるといった権限をどの程度持っているか。強い権限があれば、リーダーシップはより強力に機能します。

一般的に、これらの3つの要素が良好である場合（状況好意性が高い）は、「課題志向型」のリーダーシップが有効とされます。一方で、上記3つの要素が良くない場合（状況好意性が低い）は、「対人関係志向型」のリーダーシップが効果を発揮すると考えられています。

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なぜコンティンジェンシー理論が企業から注目を集めているのでしょうか。背景には、現代のビジネス環境やリーダーシップに対する考え方の変化があります。

かつてリーダーシップは、その人が生まれ持った特別な資質や才能、カリスマ性によるものだという考え方が主流でした。しかしコンティンジェンシー理論では、求められるリーダーシップは状況によって変化すると捉えます。

この考え方により、従来であれば「リーダーシップがない」と評価されていた人材でも、特定の状況下ではリーダーとして高いパフォーマンスを発揮する可能性が示されました。逆に、ある状況では優れたリーダーと評価されていた人物が、状況の変化によってリーダーとして不適任と見なされるケースも起こり得るのです。

現代では多様な人材の活躍を促したり、変化の激しいビジネス環境に適合したりする必要があります。そのため個人の資質だけでなく、ビジネス環境や社内の状況なども含めて、リーダーシップを捉え直す視点が求められています。

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従来のリーダーシップ論の多くは、特定のリーダーシップ（たとえば、強いカリスマ性で組織を牽引するスタイルなど）を理想とし、それを目指すべきものとしてきました。しかし、コンティンジェンシー理論は、「唯一絶対の理想的なリーダー像は存在しない」と主張します。

現代のビジネス環境は、市場の変化、技術革新、顧客ニーズの多様化など、常に目まぐるしく変化しています。このような環境下では、固定的なリーダーシップスタイルにこだわるのではなく、その時々の状況に応じて最適なリーダーシップを発揮できる柔軟性が求められます。コンティンジェンシー理論は、まさにこの現代的なニーズに応える考え方として注目されているのです。

「VUCA（Volatility：変動性、Uncertainty：不確実性、Complexity：複雑性、Ambiguity：曖昧性）の時代」と呼ばれるように、現代は将来の予測が非常に困難な時代です。ビジネスにおいても、既存の市場環境が技術革新などによって一変してしまう可能性があります。

このような先行き不透明な状況においては、変化を敏感に察知し、迅速かつ柔軟に対応できる組織体制を構築することが企業の存続にとって不可欠です。コンティンジェンシー理論では、状況に応じてリーダーシップや組織のあり方を変えていくため、変化への適応力を高め、柔軟な組織作りを目指すうえで有効な理論として関心を集めています。

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コンティンジェンシー理論を組織運営に取り入れることで、企業はどのようなメリットを得られるのでしょうか。主なメリットを紹介します。

コンティンジェンシー理論を活用するメリットの一つは、環境変化への対応力が向上することです。コンティンジェンシー理論では、状況に応じて最適な人物を選んでリーダーシップを発揮してもらうことを重視します。

その時々に最も適したリーダーが選出されることで、組織全体に柔軟性が生まれます。結果として、市場の変化や競合の出現といった外部環境の変化にも迅速かつ的確に対応しやすく、変化に強い組織を構築できるのです。

ゼネラリストとは、特定の専門分野に特化した「スペシャリスト」とは対照的に、幅広い知識や経験を持つ人材のことです。ゼネラリストは様々な状況や課題に対応することが求められます。

コンティンジェンシー理論を実践すれば、ある時はリーダーとして、ある時はリーダーの補佐として、またある時は異なるプロジェクトのメンバーとして、社員は多様な役割を経験できるでしょう。

このような経験を通じて、社員は自然と幅広い知識やスキル、多様な視点を身につけ、結果としてゼネラリストとしての能力が育まれやすくなります。

コンティンジェンシー理論は、状況に応じて求められるリーダーシップが変化するという考え方です。そのため状況の変化によっては、社員の誰もがリーダーとして活躍できるチャンスを得られます。

これにより、多くの社員がリーダーとして活躍しやすく、結果的に組織全体のパフォーマンス向上につながるでしょう。ただし、誰がどのような状況で力を発揮できるのかを見極め、適材適所の人材配置を行うことが重要になります。

人材アセスメントツール「ミイダス」では、可能性診断というサービスを社員に受検してもらうことで、社員一人ひとりの特徴を可視化できます。コンティンジェンシー理論に基づいてリーダーを選ぶ際の参考となるはずですので、ぜひチェックしてみましょう。ミイダスを活用した人材配置については、以下の資料をご確認ください。

伝統的な組織では、役職に基づく固定的な上下関係（ヒエラルキー）が存在し、時にそれが意思決定の遅延や風通しの悪さを招くこともあります。しかしコンティンジェンシー理論を導入すると、状況の変化に応じて組織体制やリーダーが柔軟に変わるため、固定的なヒエラルキーが発生しにくいのです。

昨日まで上司だった人が、今日は部下としてチームに参加する、といったことも起こり得ます。このような流動的な関係性の中では、役職にとらわれないフラットなコミュニケーションが促進され、支配的な関係ではなく、協力的な関係が築きやすくなるのです。

年功序列とは、勤続年数や年齢に応じて役職や給与が上昇していく仕組みのことです。年功序列はビジネス環境の変化が比較的緩やかで、過去の経験や知識がそのまま活かせる時代には効果的な制度でした。

しかし現代のような変化が激しいビジネス環境下では、過去の成功体験が必ずしも通用するとは限りません。むしろ、近年は新しい発想や変化への対応力が求められています。

そこでコンティンジェンシー理論を活用すれば、その時々の状況に最も適した能力を持つ人材がリーダーとして選出されるため、年齢や勤続年数に関わらず、実力本位で人材が登用されやすくなります。その結果、従来の年功序列的な考え方や人事体系から脱却し、より柔軟で活力のある組織に生まれ変わりやすくなるのです。

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コンティンジェンシー理論の導入・活用にはいくつかのデメリットや注意点も存在します。

コンティンジェンシー理論は、ある程度予測可能な範囲での環境変化に対して、最適なリーダーシップや組織の形を追求するものです。しかし既存の前提条件が根底から覆るような、あまりにも急激で予測不可能な変化に対しては、コンティンジェンシー理論だけでは対応できない場合があります。

たとえば電気自動車の登場や、AIをはじめとする革新的な技術の出現など、仕事の進め方や業界の構造そのものが変わるような巨大な変化には、対応しきれないおそれがあります。

このような急激な変化へ対応するためには、現状を正確に分析して変化を捉え、それに対処しうる潜在的な能力を持つ人材を見つけ出して採用・育成しなければなりません。

コンティンジェンシー理論を実践するうえで、社員の特性を客観的に把握し、課題解決に貢献できる人材を選定するなら、人材アセスメントツール「ミイダス」の導入を検討してみませんか。

社員に可能性診断を受検してもらうことで、一人ひとりの特徴を可視化できるため、現状にうまく対処できる人材を選びやすくなります。ミイダスは中途採用にも活用可能です。詳しくは以下からダウンロードできる資料をご確認ください。

状況に応じて組織体制やリーダーが頻繁に変わるため、社員は常に変化へ適応しなければなりません。これは、一部の社員にとっては大きなストレスとなる可能性があります。

役割の変更、新しい上司やチームメンバーとの関係構築、新しい業務へのキャッチアップなど、変化が続く場合があります。このような環境において、変化に対してストレスを感じやすいタイプの社員はパフォーマンスが低下したり、最悪の場合は離職につながったりしかねません。

また組織体制の変更が頻繁に行われると、現場が混乱したり、組織の一体感を損なったりするリスクもはらんでいます。

コンティンジェンシー理論を実践するなら、社員一人ひとりへの丁寧なコミュニケーションやサポート体制の構築が必要です。

変化にあわせてリーダーシップのあり方や組織体制を柔軟に変えていくことは、特定の業務やプロジェクトに関する専門的な知識や経験（ノウハウ）が組織内に蓄積されにくいという側面も持っています。

場当たり的な対応に終始してしまったり、業務プロセスの標準化や効率化が進まなかったりするリスクも考えられます。

変化へうまく対応することは重要です。しかし、組織の体制を頻繁に変更しすぎると社内が混乱し、長期的な視点での成長が阻害される可能性があるため注意が必要です。

コンティンジェンシー理論を重視しすぎると、ゼネラリストの育成にはつながっても、特定の分野を深く追求するスペシャリストが育ちにくいという点もデメリットとして挙げられます。

たとえば社員を総務部から営業部へ、さらに人事部へと短期間で異動させていると、社内の様々な業務に触れる機会は増えます。しかし、それぞれの分野での専門性は深まりにくいでしょう。

コンティンジェンシー理論に固執しすぎると「社内の事情には詳しいが、これといった専門スキルを持たない人材」が増える可能性も否定できません。組織全体のバランスを考慮し、ゼネラリストとスペシャリスト双方の育成戦略を持つことが重要です。

コンティンジェンシー理論を導入して組織の活性化につなげるためのポイントを紹介します。

環境の変化へ柔軟に対応するには、組織内に多様な視点や能力を持つ人材が必要です。画一的な価値観や経験を持つ人材ばかりでは、状況が変化した際に対応できる人材が見つからず、コンティンジェンシー理論を実践することが難しくなります。

年齢、性別、国籍、職務経験、価値観など、様々な背景を持つ人材を積極的に採用し、多様性を重視した組織文化を育むことが、コンティンジェンシー理論を機能させるための土台となります。

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コンティンジェンシー理論を活用するなら、海外進出を視野に入れるのも有効な手段です。

異なる文化や価値観、ビジネス慣習を持つ海外市場では、国内でリーダーとして評価されなかった人材が能力を発揮し、新たなリーダーとして活躍するチャンスがあります。

日本国内の市場は、少子高齢化により縮小傾向であると言われています。そのような中で、企業が持続的に成長するには海外需要の取り込みが重要となります。多様な環境でリーダーシップを発揮できる人材育成の観点からも、海外展開はコンティンジェンシー理論を実践するうえで有意義な選択肢です。

海外に拠点を持つだけでなく、訪日外国人を相手に日本国内でビジネスを行うのも良いでしょう。

年功序列的な要素が強い人事制度が残っているなら、この機会に仕組みを見直すことを検討してみてはいかがでしょうか。コンティンジェンシー理論では、状況に応じて、これまであまり発言権のなかった部署の社員や役職の低い若手社員がリーダーに抜擢されるといったケースも起こり得ます。

年功序列型の人事制度のままでは、抜擢されたリーダーの責任と給与が見合わなかったり、そもそも能力のある若手がリーダーシップを発揮する機会自体が生まれにくかったりする可能性があります。コンティンジェンシー理論の導入を検討するなら、成果や能力を適切に評価し、柔軟な人材登用を可能にする人事制度への刷新が必要不可欠です。

ここまでコンティンジェンシー理論について解説してきました。しかし、実際にこの理論を導入・運用していくうえで、「どのように適切な人材を見極めれば良いのか」という課題に直面する方もいるでしょう。

そこでおすすめなのが、客観的なデータに基づいて人材の特性を把握できる人材アセスメントツール「ミイダス」です。

ミイダスは、社員一人ひとりの認知バイアスや行動特性、ストレス要因などを詳細に分析できる「可能性診断」というサービスを提供しています。簡単な質問に回答するだけで、その人の行動特性や特徴が、客観的なデータとなって分かるのが特徴です。

可能性診断の結果を活用することで、たとえば「Aさんは営業部の特定の状況下でリーダーシップを発揮しやすい特性を持っている」「BさんはX部長との相性が良く、チームとして高いパフォーマンスが期待できる」といったことが分かります。従来の経験や勘に頼るのではなく、客観的なデータに基づいて判断できるのがポイントです。

コンティンジェンシー理論に基づいてリーダーを選出する際、個人の能力だけでなく、周囲のメンバーとの人間関係やチーム全体の相性を考慮することも重要になります。ミイダスを活用すれば、このような人間関係の側面も考慮したうえで、適材適所の人材配置を実現可能です。

ミイダスのサービス詳細や適材適所の人材配置について詳しく知りたい方は、以下からダウンロードできる無料のお役立ち資料をご確認ください。

本記事ではコンティンジェンシー理論の概要や注目される背景、活用するメリット・デメリット、導入のポイントについて解説しました。

コンティンジェンシー理論は「唯一絶対のリーダーシップは存在しない」という考えに基づき、状況に応じて最適なリーダーシップのあり方を追求するものです。変化の激しい現代において、企業が持続的に成長していくためには、コンティンジェンシー理論に基づいた柔軟な組織運営がますます重要になるでしょう。

コンティンジェンシー理論に基づいてリーダーを選出する場合、個人のスキルや経験だけでなく、その人が置かれている状況や周囲との人間関係といった要素も深く関わってきます。自社の状況を的確に把握し、それぞれの状況で適切なリーダーを見つけ出すことが、組織全体のパフォーマンス向上につながります。

本記事で紹介した人材アセスメントツール「ミイダス」などを活用しながら、変化に強い組織作りを実現してください。