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アセスメントとは、個人や組織の能力や特性、適性を評価するための手法です。
人事領域では、人材の採用・選抜や昇進・配置の判断・育成計画などに活用されます。
労働人口の減少に対応しつつ企業が利益を拡大しなければならない中で、生産性を高めることが重要です。そのために、適材適所の人材配置をかなえる方法としてアセスメントを取り入れる企業が増えています。
本記事では、アセスメントでできることや、採用・人事評価・人材配置・育成等での活用イメージを解説します。
アセスメントを通じてさらに会社の利益拡大に貢献したいと考えている方は、ぜひ最後までお読みください。
あわせて、以下の資料でもアセスメントの可能性を感じていただけます。
【無料ダウンロード可】社風にあった定着人材の採用を成功させる方法人事領域では、人材の採用・選抜や昇進・配置の判断・育成計画などに活用されます。
労働人口の減少に対応しつつ企業が利益を拡大しなければならない中で、生産性を高めることが重要です。そのために、適材適所の人材配置をかなえる方法としてアセスメントを取り入れる企業が増えています。
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▼この記事でわかること
アセスメントとは？人事領域での意味や活用場面を確認
評価というと点数化され、合否やステップアップの判断に用いられそうな意味だと捉える人もいますが、人事領域でのアセスメントは少しイメージが異なります。「アセスメント」の意味と似た意味の言葉
アセスメント（Assessment）とは、「評価」という意味の言葉です。
広く組織や個人の能力・適性・状態を評価することを指します。企業や教育機関、医療現場など、さまざまな領域で活用されています。
アセスメントの意味は、同じく日本語で「評価」と訳される“ Evaluation”と比較するとイメージをつかみやすいでしょう。
“ Evaluation”が指す評価とは、既になんらかの基準が設定されており、基準を満たしているか、どの程度のレベルにあるかを最終判断する評価のことです。したがって、“ Evaluation”には必ず評価者による判断が介在します。
たとえば、検定試験における合否の判断、技術の適合評価などが“ Evaluation”にあてはまります。
人事領域でいえば、人事考課の最終判定、給与に与えるランク付けにおける評価は“ Evaluation”といえるでしょう。
一方アセスメントとは、ある事象や人物に対して客観的な調査・分析を行い、得られたデータに基づく結果から導かれる評価のことをいいます。
たとえば、「作業環境測定の結果、有害物質の濃度が◯ppm以下であったため、作業環境としては問題ない」「Aさんは検査の回答速度が平均より◯分遅いため、慎重さがある」など、データに基づく客観的な判断がアセスメントです。人の判断が介在するというよりも、データから理論的に導かれる評価がアセスメントなのです。
アセスメントの意味については、以下の記事でもより詳しく解説しています。
【関連記事「アセスメントとは？意味や使われ方を詳しく解説」】人事領域でのアセスメント
特に人事領域では、従業員について以下のアセスメントが行われます。- 業務遂行能力・作業能力
- 性格・コミュニケーションスタイル
- 行動特性
- 体力・心身の健康状態
職種や業界、担当業務やそのときの状況によりこれらの重みが異なるため、組織ごと、部署ごとにアセスメントの内容が変化します。
アセスメントが行われるタイミングは以下のとおりです。- 採用
- 配属・配置転換
- 組織体制の変化
- 新しい取り組みの開始
- 人事評価
法令で義務化されたこともあり、定期的に行われるアセスメントのひとつとしてストレスチェックも普及しています。
なお、アセスメントが広まるにつれ、アセスメントを行うツールそのものを指して「アセスメント」と言う人もいますが、正しくは「評価を行うこと」がアセスメントです。
人事領域でのアセスメントについては、こちらの記事もあわせてご覧ください。
【関連記事「人材アセスメントとは？メリットや活用方法について詳しく解説」】アセスメントの目的
人事領域におけるアセスメントの目的は、人材戦略や人材育成計画の策定・実施を最適化し、組織の利益を最大化することです。
たとえば、以下のようにアセスメントが活用されます。- 人材採用：アセスメントを通じて、求められる能力や資質を持つ優れた候補者を選抜します。
- 人材配置：従業員の能力や適性を評価し、それぞれの強みが最大限発揮されるよう適切な役割や職務への配置を行い、組織の生産性を高めます。
- 人材育成・開発：アセスメントを通じて、従業員の業績や行動を評価します。目標達成度や成果に基づいてフィードバックを行い、成長を促します。また、従業員の潜在能力を評価し、将来のリーダーシップや成長の可能性を発掘することもあり、計画的な人材育成を行えます。
これらはすべて、組織全体の力を高め、業績を向上させ、組織の持続可能性を高めるために行われます。アセスメントが必要な理由は採用・配置・育成にありがちな「こんなはずではなかった」の解消
しかし、採用・配置・育成にはすべて費用や手間が発生しており、チームにも影響を及ぼすため、むやみやたらに取り組むのでは大きな痛手を被ります。
適切な仮説・予測を立てて計画的に人事施策を講じる上で、アセスメントが欠かせない理由を解説します。
アセスメントが必要な理由は、主に以下の3点です。- 人材要件を正しく定義するため
- 人材の見極めを適切に行うため
- 組織と個人、メンバー同士の相性を確かめるため
アセスメントを取り入れ、これらをかなえることで、従業員エンゲージメントを高めて離職を防いだり、個々のパフォーマンスが高まったり、チームワークが向上したりして、組織の潜在能力が開花します。
アセスメントを人事施策に活かす効果が知りたい方は、こちらの記事もご一読ください。
【関連記事「アセスメント採用で適材適所を実現！組織にもたらす効果や方法を解説します」】人材要件を正しく定義するため
採用や昇進・配置、人材育成において、多かれ少なかれ人材要件が定義されています。
たとえば、採用においては「実務経験◯年以上の人を採用する」など、スキルや経験に基づく要件がおかれることが多くあります。
しかし、スキルのみではその人物が活躍してくれるか予測を立てにくいのが現実です。仮に書面上判断できる経験や資格を有していたとしても、環境や設備、取り組むアプローチが異なることでパフォーマンスを発揮できない人はたくさんいます。
また、配置転換の際、前の部署で成果を上げたからという理由で異動させてしまうと、環境や取り組む内容が異なって思うような成績を出せないこともあります。
たとえば営業職から企画職に異動したBさんが以下の問題を抱えているとします。- お客様に対する課題解決型営業は得意だったが、アイデアづくりから始める企画が苦手だった。
- 前の仕事は人あたりのよさがプラスに働いたが、この職場では持論がない人とみられてしまっている。
- 異動後の部長と相性が悪くて、萎縮してしまっている。
これらの問題の原因はBさんの力量・努力不足と判断されがちですが、実は新たな仕事、ポジションとの適性、あるいは新職場での関係性が要因でもあります。
また、育成の面でも課題があります。
異動する段階でBさんに成長目標を正しく伝えられておらず、そのためにBさん自身がスキルアップの方向性を誤っていたり、上司が正しく導けていなかったりする可能性もあります。
人材要件を正しく定義するために、既に活躍している従業員をモデルに評価項目を組み立て、アセスメントを行うとよいでしょう。
なお、アセスメントの項目や力点は絶対的なものではなく、会社ごと、部署ごと、職種ごとに異なり、会社の状況（繁閑、成長フェーズ、その時点のメンバー構成、経営計画）によっても変化します。
人材要件についてより詳しく知りたい方は、以下の記事も参考にしてください。
【関連記事「採用要件・人材要件の作り方とは？定義方法からペルソナの設計例まで解説」】人材の見極めを適切に行うため
人材を正しく見極められることも、人事においてはきわめて重要です。
これまでの経験や勤務態度、上司や面接官が感じ取る雰囲気に頼って見極めを行うとバイアスがかかっており、客観的な判断材料をもとにした見極めができません。
人材の見極めの観点として、前述のとおり- 業務遂行能力・作業能力
- 性格・コミュニケーションスタイル
- 行動特性
- 体力・心身の健康状態
などがあります。
多角的に見極めを行う必要がある中で、人の感覚に頼った判断では不十分です。
体系化されたアセスメントを取り入れ、適切に見極めましょう。
たとえば、キャリアアップを希望して昇進試験を受け、良い成績を収めた人物が、実は体調不良に悩まされていることがあります。本人の意思はキャリアアップであり、体調不良を隠して試験を受けるかもしれません。
体調が悪いという事実が定期的・客観的に把握できていれば、過度に負荷をかけることなく休養を促すなど、会社側がサポートできます。
見極めが難しい場合の例として、新卒採用や業務未経験者の採用があります。
新卒採用の場合はまとまったコストを割く計画を立て、予算を設けられるかもしれませんが、中途採用においては多くの場合本人のポテンシャルに左右されます。
候補者がどのような特性を持ち、どのように成長が見込まれるのか。どのように会社側がサポートするのかを考えるためにも、アセスメントを行い、見極めることが大切です。
ポテンシャル採用については以下の記事でより詳しくお伝えしています。
【関連記事「ポテンシャル採用とは？新卒・中途採用との違いやメリット、企業事例を紹介」】組織と個人、メンバー同士の相性を確かめるため
人材要件を満たし、本人の能力や特徴に合った配置・支援をしているはずなのに、採用や配置転換後に活躍できない可能性もあります。
その一因として考えられるのは、組織と本人との相性や、チームメンバー、上司との相性が悪いことです。
どんなに個人として優れた人物であり、個人の能力や経験、性格が高く評価されたとしても、組織で成果をあげようとする限り、メンバー同士の相性が重要です。また、会社の理念・考え・方針と本人の価値観がマッチしていない場合も、成果があがりにくくなります。
一例として、上司と部下の相性について考えてみましょう。
上司と部下の相性が悪いと、業務が滞ったり、ミスが起きたりするなどしてお互いにストレスを抱えることがあります。アセスメントツール「ミイダス」の「コンピテンシー診断」でわかる「上下関係適性（相性）」を例に、確認してみましょう。
上司と部下のタイプごとの特徴と相性は以下のように表されます。
たとえば、ある企業の採用基準で「自主性」を重んじていたため、自主判断型の人物Cさんを採用したとします。
しかし、Cさんの配属先の上長、Dさんは指示指導型で、高い成績をあげていたことから会社でも評価されていました。
Cさんは自主判断型の人物であるため、上司のDさんとの相性はよくありません。
Cさんが同じ部署で働き続けても最大限のパフォーマンスを見込みにくいばかりか、Cさん・Dさんともに相性が悪い状態であるため、ストレスがかかり他のメンバーにも悪影響を及ぼしたり、最悪の場合は誰かが離職してしまう可能性もあります。
このケースでは、採用基準の見直しが必要です。
もしもアセスメントを取り入れて採用前にDさんのタイプを洗い出すことができていれば、「自主性」の優先順位を下げ、成果をあげているDさんと相性の良い、素直従順型の人物を採用することもできます。ミイダスは自社にフィットする人材を特定してアプローチできる
「アセスメントリクルーティング」採用ツールです。
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アセスメントでミスマッチのない採用・配置・育成を実現するポイント
アセスメントを用いるうえで大切なのは、以下のポイントです。- 客観的なデータを得て情報共有できること
- PDCAサイクルを回し、その時点での最適な対応につながること
常に変化する組織の人的資源を最適化し、会社の成長を促すためにアセスメントを有効活用しましょう。客観的データの「行動特性」に着目
人事領域でのアセスメントには、さまざまな切り口があります。よく知られているのは、適性検査・性格検査といわれるものです。そのほかに、技術試験を課す場合もあります。
技術試験は職種によりますが、どの業界・職種でも大切なのはスキルやテクニック以外の部分の評価です。
多くの適性検査では、作業効率や基礎学力のほかに、性格テストのようなものが取り入れられています。性格テストは自らの性格を自己申告するものであり、回答者が意図的に自分の本意とは異なる回答を選べるため、客観的な指標とはなりにくいアセスメント方法です。
内面的な部分を判断する際に客観的な指標を得られるのが、行動特性に着目したコンピテンシー診断です。
行動特性とは、人の行動・思考パターンを指し、特定の行動特性が良い・悪いというものではなく、あくまでひとつの特徴として捉えられます。行動特性を確認する場合、仕事における場面を想定した行動を回答する診断方法となり、回答者が「正解」を推測して答えるものではないため、バイアスのかかりにくい診断ができます。
特に成果をあげる人の行動特性を「コンピテンシー」といいます。
社内で優秀な人物の行動特性を分析し、それをモデルにして採用や各種人事施策に役立てることができます。
行動特性やコンピテンシー診断については、以下の記事もあわせてご確認ください。
【関連記事「行動特性とは？意味や活用メリット、コンピテンシー診断導入例を解説」】
【関連記事「コンピテンシー診断とは？ツールの使用方法や導入事例も解説」】可視化・共有できる方法をとる
コンピテンシーを明らかにしたとしても、それが社内に共有できなければ意味がありません。
現状把握と情報共有を経て社内で検討を重ね、人事計画に落とし込むことが重要です。
そのためには2つの面で可視化される必要があります。- 個人の行動特性・状態の可視化
- 組織の風土・状態の可視化
社内でこれらを共有するためにフォーマットを整えることもできますが、客観性を確保しながら情報の可視化・共有を効率よく行うためには、なんらかのツールの導入が現実的でしょう。
前項で触れたコンピテンシー診断は、個々人の特徴や行動特性を把握できる診断ツールです。
ツールを導入する場合は、行動特性に着目し、特徴を可視化・数値化できるものが効果的です。数値化できるということは、何がどのくらい足りないのか、どのくらい難易度が高いのかなど、不足している点や程度が分かることになり、成果の再現性を高めやすくなるからです。
また、組織の可視化も必要です。現在の職場にはどのような特徴があるのか、さらにどのようなコンピテンシーを持った人材がどの程度在籍しているのかなどを明らかにすることで、組織全体の最適化が可能になります。
情報の可視化・共有により、計画的かつミスマッチのない採用・配置・育成が可能になります。PDCAを回せる方法を用いる
アセスメントを用いる場合、大切なのは「一度きりで終わらせない」ことです。
組織の状況は刻々と変化し、個人もまた仕事上の成長や仕事以外の事情で変化します。
入社時だけアセスメントを行うのでは、さまざまな変化を見逃して適切な対処ができず、組織の成長を促すという本来の目的が実現できなくなるおそれがあります。
そこで大切なのは、PDCAを回し、その都度の状況に応じて採用・配置・育成の基準をアレンジしていくためのモニタリングです。
客観的データを用いる重要性は既に述べたとおりですが、PDCAにおいても客観的データに基づく判断が鍵を握ります。
たとえば、多くのストレスチェックでは自己申告でストレスの度合いなどを回答していきますが、回答に主観が入り込んだり、指摘されるのをおそれて本心とは異なる回答をしたりする可能性が否定できません。
ツールを導入する場合はコンピテンシー診断と同様に、客観的データが得られ、かつ定期的なモニタリングが負担なくできる方法を選ぶことで、PDCAサイクルを回し、変化を見逃さず対処しましょう。アセスメントの活用イメージ
採用・人材配置・人材育成それぞれのポイントで活用が想定されます。採用シーンで活用する
採用におけるアセスメントの活用では、次のような流れが考えられます。職場の現状を可視化する
▼
活躍人材の行動特性を分析する
▼
人材要件・採用基準を決定する
▼
候補者の行動特性を分析する
▼
面談等で確認し、採用する
採用場面でアセスメントを活用する場合、まずは職場全体の状況を確認します。
現在の在籍者や経営計画と照らし合わせ、社内の風土や状況を確認します。
その次に社内のハイパフォーマーを分析し、行動特性を洗い出します。
この特性をもとに採用を行います。つまり、ハイパフォーマーと同じような特性を持つ人物を採用する、あるいはダイバーシティやイノベーション推進の観点から、ハイパフォーマーとは異なる特性を持つ人物をあえて採用するなど、方針を確定させます。
それをもとに採用選考を行います。
候補者の行動特性を分析し、基準に適合しているか確認し、採用に至ります。
アセスメントを組み込むと、履歴書や通常の面談だけでは見えない行動特性が事前に確認できるため、ミスマッチのない採用ができるようになるのです。
面談者が複数いる場合は、採用する側の認識合わせにも使えます。
一次面接、二次面接と合格判断をした要件が、最終面接者の認識と違っていたら、最後に評価が逆転、また一から応募者集めをすることになってしまうかもしれません。そうした採用プロセスでのロスを起こさないためにも、数値に基づく人材要件の認識共有が大切です。配置検討シーンで活用する
配置でも同様に、アセスメントを組み込んだプロセスが考えられます。
まずは診断ツールを用いて全社員の特性を把握し、入社時の配置や配置転換の際に、実績・スキル・役職等を確認したうえで、職務適性や部署のメンバーとの相性をあわせて検討します。
異動が考えられる場合、以下の4つのパターンに分かれます。それぞれポイントがありますので確認しましょう。異動対象者と異動先が先に決まっている場合
家族の都合で引っ越す場合など、異動対象者と移動先が決定している場合は、大掛かりなアレンジはできませんが、異動時のフォローアップ体制を整えたり、指導担当者の人選を考えたりする点がポイントです。
異動対象者の行動特性や業務適性を分析し、問題がありそうであれば、それを人事情報としてストックし、異動先の上司へ情報共有します。異動先では相性の良い人を指導者やメンターに選び、フォロー体制を作るようにしましょう。異動先のみが先に決まっている場合
欠員補充など異動先のみが決まっており、対象者をこれから選ぶ場合は、異動先の状況を分析し、フィットする特性の人物を異動させましょう。
異動前の部署にも人員補充が必要な場合もあるため、組織全体のパフォーマンスが低下しないようバランスを取ることが重要です。スキル・行動特性・メンバーとの相性・業務特性などを採用のときと同様に総合的に判断しましょう。異動対象者のみが先に決まっている場合
ジョブローテーションやキャリア形成を目的とする場合、現職場で活躍しきれていない人の配置転換を目的とする場合がこれにあたります。
ジョブローテーションやキャリア形成を目的とする場合は異動対象者と異動先のマッチングが後回しにされがちですが、同じ部署で働くメンバーにも影響を与えるため、メンバーとの相性を入念に確認しましょう。
現職場で活躍しきれていない人にとっても、より適性の高い職場を見つけて異動させるフィット度合いを分析して最も適性の高いところを選び、異動させることで状況が好転する場合があります。
誰でも、よりフィットする職場にいるほど、高いパフォーマンスを発揮することができます。職務適性・上司部下適性・あるいは職場全体のパーソナリティとの関係性を比較して、より合致度が高い職場に異動する方が、組織全体が成果を出しやすくなります。その際、客観的な評価であるアセスメントは判断の後押しとして使えるのです。異動対象者・異動先ともに未確定の場合
癒着防止などの目的で、定期的に配置転換を行う組織でみられるパターンです。
異動対象者も異動先も決まっていない場合は、定期的にモニタリングしている全従業員・組織の状況から対象者と部署をマッチングさせる仕組みづくりが必要です。
人事業務の効率化・透明性確保の点から、客観的データを用い、業務負担を削減できるツールを用いることが重要です。ミイダスでアセスメントを導入して計画的な人事施策を行おう
活躍要因診断では、自社でどのような社員が定着・活躍できるのかについて定量的な分析が可能です。
コンピテンシー診断では、活躍する社員を41の項目から分析し、自社に必要な人材の特性を言語化したコンピテンシーモデルを簡単に作成できます。
コンピテンシー診断の内容を用いて社風や現在のチームにフィットしやすい人材を分析し、可視化できる「フィッティング人材分析」の機能もあります。採用だけでなく、異動や配置転換、育成方針のミスマッチを回避するためにも重要な機能です。
ミイダスにはコンピテンシー診断を受験した求職者が20万人以上登録しており、フィットする人材に自動でアプローチすることも可能です。1,733もの項目から重視する特徴を絞り込んで検索できます。
ミイダスご契約企業様にはお使いいただける、コンピテンシーを活用して人事の力を高める講座のダイジェスト動画もぜひご覧ください。また、各々の思考や意思決定の特性をつかめる「バイアス診断ゲーム」は、意思決定の質を高めたり、自らの認知バイアスを意識することで生産性を高めたりする効果もあります。
バイアス診断ゲームについての講座を無料で配信しておりますので、ぜひお役立てください。さらに、採用や配置転換のミスマッチの防止に有効なおすすめ機能として「ミイダス組織サーベイ」があります。現状把握とタイミングを逃さないフォローアップのために有用な機能です。
社員に定期的なアンケートを実施し、一人ひとりの社員の状態と組織全体の状態を把握します。
アセスメントを活用し、会社の業績を伸ばしていくには、採用選考のときにのみアセスメントを行えばよいのではありません。組織や従業員の現状を正しく把握し、その都度適切な人材を迎え入れて配置し、育成していくのが重要です。
採用のみならず日頃のマネジメントに至るまで、シームレスに人事部門の活動を支え、適材適所で組織のパフォーマンスを最大化するミイダスを利用してみませんか？
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ぜひこの機会に組織の状態を把握し、これからの採用活動に役立ててください。
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評価というと点数化され、合否やステップアップの判断に用いられそうな意味だと捉える人もいますが、人事領域でのアセスメントは少しイメージが異なります。
広く組織や個人の能力・適性・状態を評価することを指します。企業や教育機関、医療現場など、さまざまな領域で活用されています。
アセスメントの意味は、同じく日本語で「評価」と訳される“ Evaluation”と比較するとイメージをつかみやすいでしょう。
“ Evaluation”が指す評価とは、既になんらかの基準が設定されており、基準を満たしているか、どの程度のレベルにあるかを最終判断する評価のことです。したがって、“ Evaluation”には必ず評価者による判断が介在します。
たとえば、検定試験における合否の判断、技術の適合評価などが“ Evaluation”にあてはまります。
人事領域でいえば、人事考課の最終判定、給与に与えるランク付けにおける評価は“ Evaluation”といえるでしょう。
一方アセスメントとは、ある事象や人物に対して客観的な調査・分析を行い、得られたデータに基づく結果から導かれる評価のことをいいます。
たとえば、「作業環境測定の結果、有害物質の濃度が◯ppm以下であったため、作業環境としては問題ない」「Aさんは検査の回答速度が平均より◯分遅いため、慎重さがある」など、データに基づく客観的な判断がアセスメントです。人の判断が介在するというよりも、データから理論的に導かれる評価がアセスメントなのです。
アセスメントの意味については、以下の記事でもより詳しく解説しています。
【関連記事「アセスメントとは？意味や使われ方を詳しく解説」】
アセスメントが行われるタイミングは以下のとおりです。
なお、アセスメントが広まるにつれ、アセスメントを行うツールそのものを指して「アセスメント」と言う人もいますが、正しくは「評価を行うこと」がアセスメントです。
人事領域でのアセスメントについては、こちらの記事もあわせてご覧ください。
【関連記事「人材アセスメントとは？メリットや活用方法について詳しく解説」】
たとえば、以下のようにアセスメントが活用されます。
アセスメントの意味や目的は理解できても、アセスメントが必要な理由がいまひとつわからない人もいるかも知れません。
しかし、採用・配置・育成にはすべて費用や手間が発生しており、チームにも影響を及ぼすため、むやみやたらに取り組むのでは大きな痛手を被ります。
適切な仮説・予測を立てて計画的に人事施策を講じる上で、アセスメントが欠かせない理由を解説します。
アセスメントが必要な理由は、主に以下の3点です。
しかし、採用・配置・育成にはすべて費用や手間が発生しており、チームにも影響を及ぼすため、むやみやたらに取り組むのでは大きな痛手を被ります。
適切な仮説・予測を立てて計画的に人事施策を講じる上で、アセスメントが欠かせない理由を解説します。
アセスメントが必要な理由は、主に以下の3点です。
- 人材要件を正しく定義するため
- 人材の見極めを適切に行うため
- 組織と個人、メンバー同士の相性を確かめるため
アセスメントを取り入れ、これらをかなえることで、従業員エンゲージメントを高めて離職を防いだり、個々のパフォーマンスが高まったり、チームワークが向上したりして、組織の潜在能力が開花します。
アセスメントを人事施策に活かす効果が知りたい方は、こちらの記事もご一読ください。
【関連記事「アセスメント採用で適材適所を実現！組織にもたらす効果や方法を解説します」】
アセスメントを人事施策に活かす効果が知りたい方は、こちらの記事もご一読ください。
【関連記事「アセスメント採用で適材適所を実現！組織にもたらす効果や方法を解説します」】
人材要件を正しく定義するため
採用や昇進・配置、人材育成において、多かれ少なかれ人材要件が定義されています。
たとえば、採用においては「実務経験◯年以上の人を採用する」など、スキルや経験に基づく要件がおかれることが多くあります。
しかし、スキルのみではその人物が活躍してくれるか予測を立てにくいのが現実です。仮に書面上判断できる経験や資格を有していたとしても、環境や設備、取り組むアプローチが異なることでパフォーマンスを発揮できない人はたくさんいます。
また、配置転換の際、前の部署で成果を上げたからという理由で異動させてしまうと、環境や取り組む内容が異なって思うような成績を出せないこともあります。
たとえば営業職から企画職に異動したBさんが以下の問題を抱えているとします。
たとえば、採用においては「実務経験◯年以上の人を採用する」など、スキルや経験に基づく要件がおかれることが多くあります。
しかし、スキルのみではその人物が活躍してくれるか予測を立てにくいのが現実です。仮に書面上判断できる経験や資格を有していたとしても、環境や設備、取り組むアプローチが異なることでパフォーマンスを発揮できない人はたくさんいます。
また、配置転換の際、前の部署で成果を上げたからという理由で異動させてしまうと、環境や取り組む内容が異なって思うような成績を出せないこともあります。
たとえば営業職から企画職に異動したBさんが以下の問題を抱えているとします。
- お客様に対する課題解決型営業は得意だったが、アイデアづくりから始める企画が苦手だった。
- 前の仕事は人あたりのよさがプラスに働いたが、この職場では持論がない人とみられてしまっている。
- 異動後の部長と相性が悪くて、萎縮してしまっている。
これらの問題の原因はBさんの力量・努力不足と判断されがちですが、実は新たな仕事、ポジションとの適性、あるいは新職場での関係性が要因でもあります。
また、育成の面でも課題があります。
異動する段階でBさんに成長目標を正しく伝えられておらず、そのためにBさん自身がスキルアップの方向性を誤っていたり、上司が正しく導けていなかったりする可能性もあります。
人材要件を正しく定義するために、既に活躍している従業員をモデルに評価項目を組み立て、アセスメントを行うとよいでしょう。
なお、アセスメントの項目や力点は絶対的なものではなく、会社ごと、部署ごと、職種ごとに異なり、会社の状況（繁閑、成長フェーズ、その時点のメンバー構成、経営計画）によっても変化します。
人材要件についてより詳しく知りたい方は、以下の記事も参考にしてください。
【関連記事「採用要件・人材要件の作り方とは？定義方法からペルソナの設計例まで解説」】
また、育成の面でも課題があります。
異動する段階でBさんに成長目標を正しく伝えられておらず、そのためにBさん自身がスキルアップの方向性を誤っていたり、上司が正しく導けていなかったりする可能性もあります。
人材要件を正しく定義するために、既に活躍している従業員をモデルに評価項目を組み立て、アセスメントを行うとよいでしょう。
なお、アセスメントの項目や力点は絶対的なものではなく、会社ごと、部署ごと、職種ごとに異なり、会社の状況（繁閑、成長フェーズ、その時点のメンバー構成、経営計画）によっても変化します。
人材要件についてより詳しく知りたい方は、以下の記事も参考にしてください。
【関連記事「採用要件・人材要件の作り方とは？定義方法からペルソナの設計例まで解説」】
人材の見極めを適切に行うため
人材を正しく見極められることも、人事においてはきわめて重要です。
これまでの経験や勤務態度、上司や面接官が感じ取る雰囲気に頼って見極めを行うとバイアスがかかっており、客観的な判断材料をもとにした見極めができません。
人材の見極めの観点として、前述のとおり
これまでの経験や勤務態度、上司や面接官が感じ取る雰囲気に頼って見極めを行うとバイアスがかかっており、客観的な判断材料をもとにした見極めができません。
人材の見極めの観点として、前述のとおり
- 業務遂行能力・作業能力
- 性格・コミュニケーションスタイル
- 行動特性
- 体力・心身の健康状態
などがあります。
多角的に見極めを行う必要がある中で、人の感覚に頼った判断では不十分です。
体系化されたアセスメントを取り入れ、適切に見極めましょう。
たとえば、キャリアアップを希望して昇進試験を受け、良い成績を収めた人物が、実は体調不良に悩まされていることがあります。本人の意思はキャリアアップであり、体調不良を隠して試験を受けるかもしれません。
体調が悪いという事実が定期的・客観的に把握できていれば、過度に負荷をかけることなく休養を促すなど、会社側がサポートできます。
見極めが難しい場合の例として、新卒採用や業務未経験者の採用があります。
新卒採用の場合はまとまったコストを割く計画を立て、予算を設けられるかもしれませんが、中途採用においては多くの場合本人のポテンシャルに左右されます。
候補者がどのような特性を持ち、どのように成長が見込まれるのか。どのように会社側がサポートするのかを考えるためにも、アセスメントを行い、見極めることが大切です。
ポテンシャル採用については以下の記事でより詳しくお伝えしています。
【関連記事「ポテンシャル採用とは？新卒・中途採用との違いやメリット、企業事例を紹介」】
多角的に見極めを行う必要がある中で、人の感覚に頼った判断では不十分です。
体系化されたアセスメントを取り入れ、適切に見極めましょう。
たとえば、キャリアアップを希望して昇進試験を受け、良い成績を収めた人物が、実は体調不良に悩まされていることがあります。本人の意思はキャリアアップであり、体調不良を隠して試験を受けるかもしれません。
体調が悪いという事実が定期的・客観的に把握できていれば、過度に負荷をかけることなく休養を促すなど、会社側がサポートできます。
見極めが難しい場合の例として、新卒採用や業務未経験者の採用があります。
新卒採用の場合はまとまったコストを割く計画を立て、予算を設けられるかもしれませんが、中途採用においては多くの場合本人のポテンシャルに左右されます。
候補者がどのような特性を持ち、どのように成長が見込まれるのか。どのように会社側がサポートするのかを考えるためにも、アセスメントを行い、見極めることが大切です。
ポテンシャル採用については以下の記事でより詳しくお伝えしています。
【関連記事「ポテンシャル採用とは？新卒・中途採用との違いやメリット、企業事例を紹介」】
組織と個人、メンバー同士の相性を確かめるため
人材要件を満たし、本人の能力や特徴に合った配置・支援をしているはずなのに、採用や配置転換後に活躍できない可能性もあります。
その一因として考えられるのは、組織と本人との相性や、チームメンバー、上司との相性が悪いことです。
どんなに個人として優れた人物であり、個人の能力や経験、性格が高く評価されたとしても、組織で成果をあげようとする限り、メンバー同士の相性が重要です。また、会社の理念・考え・方針と本人の価値観がマッチしていない場合も、成果があがりにくくなります。
一例として、上司と部下の相性について考えてみましょう。
上司と部下の相性が悪いと、業務が滞ったり、ミスが起きたりするなどしてお互いにストレスを抱えることがあります。アセスメントツール「ミイダス」の「コンピテンシー診断」でわかる「上下関係適性（相性）」を例に、確認してみましょう。
上司と部下のタイプごとの特徴と相性は以下のように表されます。
その一因として考えられるのは、組織と本人との相性や、チームメンバー、上司との相性が悪いことです。
どんなに個人として優れた人物であり、個人の能力や経験、性格が高く評価されたとしても、組織で成果をあげようとする限り、メンバー同士の相性が重要です。また、会社の理念・考え・方針と本人の価値観がマッチしていない場合も、成果があがりにくくなります。
一例として、上司と部下の相性について考えてみましょう。
上司と部下の相性が悪いと、業務が滞ったり、ミスが起きたりするなどしてお互いにストレスを抱えることがあります。アセスメントツール「ミイダス」の「コンピテンシー診断」でわかる「上下関係適性（相性）」を例に、確認してみましょう。
上司と部下のタイプごとの特徴と相性は以下のように表されます。
表でわかるとおり、それぞれのタイプごとに相性の良し悪しが異なります。
たとえば、ある企業の採用基準で「自主性」を重んじていたため、自主判断型の人物Cさんを採用したとします。
しかし、Cさんの配属先の上長、Dさんは指示指導型で、高い成績をあげていたことから会社でも評価されていました。
Cさんは自主判断型の人物であるため、上司のDさんとの相性はよくありません。
Cさんが同じ部署で働き続けても最大限のパフォーマンスを見込みにくいばかりか、Cさん・Dさんともに相性が悪い状態であるため、ストレスがかかり他のメンバーにも悪影響を及ぼしたり、最悪の場合は誰かが離職してしまう可能性もあります。
このケースでは、採用基準の見直しが必要です。
もしもアセスメントを取り入れて採用前にDさんのタイプを洗い出すことができていれば、「自主性」の優先順位を下げ、成果をあげているDさんと相性の良い、素直従順型の人物を採用することもできます。
たとえば、ある企業の採用基準で「自主性」を重んじていたため、自主判断型の人物Cさんを採用したとします。
しかし、Cさんの配属先の上長、Dさんは指示指導型で、高い成績をあげていたことから会社でも評価されていました。
Cさんは自主判断型の人物であるため、上司のDさんとの相性はよくありません。
Cさんが同じ部署で働き続けても最大限のパフォーマンスを見込みにくいばかりか、Cさん・Dさんともに相性が悪い状態であるため、ストレスがかかり他のメンバーにも悪影響を及ぼしたり、最悪の場合は誰かが離職してしまう可能性もあります。
このケースでは、採用基準の見直しが必要です。
もしもアセスメントを取り入れて採用前にDさんのタイプを洗い出すことができていれば、「自主性」の優先順位を下げ、成果をあげているDさんと相性の良い、素直従順型の人物を採用することもできます。
ミイダスは自社にフィットする人材を特定してアプローチできる
「アセスメントリクルーティング」採用ツールです。
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アセスメントでミスマッチのない採用・配置・育成を実現するポイント
アセスメントを用いるうえで大切なのは、以下のポイントです。- 客観的なデータを得て情報共有できること
- PDCAサイクルを回し、その時点での最適な対応につながること
常に変化する組織の人的資源を最適化し、会社の成長を促すためにアセスメントを有効活用しましょう。客観的データの「行動特性」に着目
人事領域でのアセスメントには、さまざまな切り口があります。よく知られているのは、適性検査・性格検査といわれるものです。そのほかに、技術試験を課す場合もあります。
技術試験は職種によりますが、どの業界・職種でも大切なのはスキルやテクニック以外の部分の評価です。
多くの適性検査では、作業効率や基礎学力のほかに、性格テストのようなものが取り入れられています。性格テストは自らの性格を自己申告するものであり、回答者が意図的に自分の本意とは異なる回答を選べるため、客観的な指標とはなりにくいアセスメント方法です。
内面的な部分を判断する際に客観的な指標を得られるのが、行動特性に着目したコンピテンシー診断です。
行動特性とは、人の行動・思考パターンを指し、特定の行動特性が良い・悪いというものではなく、あくまでひとつの特徴として捉えられます。行動特性を確認する場合、仕事における場面を想定した行動を回答する診断方法となり、回答者が「正解」を推測して答えるものではないため、バイアスのかかりにくい診断ができます。
特に成果をあげる人の行動特性を「コンピテンシー」といいます。
社内で優秀な人物の行動特性を分析し、それをモデルにして採用や各種人事施策に役立てることができます。
行動特性やコンピテンシー診断については、以下の記事もあわせてご確認ください。
【関連記事「行動特性とは？意味や活用メリット、コンピテンシー診断導入例を解説」】
【関連記事「コンピテンシー診断とは？ツールの使用方法や導入事例も解説」】可視化・共有できる方法をとる
コンピテンシーを明らかにしたとしても、それが社内に共有できなければ意味がありません。
現状把握と情報共有を経て社内で検討を重ね、人事計画に落とし込むことが重要です。
そのためには2つの面で可視化される必要があります。- 個人の行動特性・状態の可視化
- 組織の風土・状態の可視化
社内でこれらを共有するためにフォーマットを整えることもできますが、客観性を確保しながら情報の可視化・共有を効率よく行うためには、なんらかのツールの導入が現実的でしょう。
前項で触れたコンピテンシー診断は、個々人の特徴や行動特性を把握できる診断ツールです。
ツールを導入する場合は、行動特性に着目し、特徴を可視化・数値化できるものが効果的です。数値化できるということは、何がどのくらい足りないのか、どのくらい難易度が高いのかなど、不足している点や程度が分かることになり、成果の再現性を高めやすくなるからです。
また、組織の可視化も必要です。現在の職場にはどのような特徴があるのか、さらにどのようなコンピテンシーを持った人材がどの程度在籍しているのかなどを明らかにすることで、組織全体の最適化が可能になります。
情報の可視化・共有により、計画的かつミスマッチのない採用・配置・育成が可能になります。PDCAを回せる方法を用いる
アセスメントを用いる場合、大切なのは「一度きりで終わらせない」ことです。
組織の状況は刻々と変化し、個人もまた仕事上の成長や仕事以外の事情で変化します。
入社時だけアセスメントを行うのでは、さまざまな変化を見逃して適切な対処ができず、組織の成長を促すという本来の目的が実現できなくなるおそれがあります。
そこで大切なのは、PDCAを回し、その都度の状況に応じて採用・配置・育成の基準をアレンジしていくためのモニタリングです。
客観的データを用いる重要性は既に述べたとおりですが、PDCAにおいても客観的データに基づく判断が鍵を握ります。
たとえば、多くのストレスチェックでは自己申告でストレスの度合いなどを回答していきますが、回答に主観が入り込んだり、指摘されるのをおそれて本心とは異なる回答をしたりする可能性が否定できません。
ツールを導入する場合はコンピテンシー診断と同様に、客観的データが得られ、かつ定期的なモニタリングが負担なくできる方法を選ぶことで、PDCAサイクルを回し、変化を見逃さず対処しましょう。アセスメントの活用イメージ
採用・人材配置・人材育成それぞれのポイントで活用が想定されます。採用シーンで活用する
採用におけるアセスメントの活用では、次のような流れが考えられます。職場の現状を可視化する
▼
活躍人材の行動特性を分析する
▼
人材要件・採用基準を決定する
▼
候補者の行動特性を分析する
▼
面談等で確認し、採用する
採用場面でアセスメントを活用する場合、まずは職場全体の状況を確認します。
現在の在籍者や経営計画と照らし合わせ、社内の風土や状況を確認します。
その次に社内のハイパフォーマーを分析し、行動特性を洗い出します。
この特性をもとに採用を行います。つまり、ハイパフォーマーと同じような特性を持つ人物を採用する、あるいはダイバーシティやイノベーション推進の観点から、ハイパフォーマーとは異なる特性を持つ人物をあえて採用するなど、方針を確定させます。
それをもとに採用選考を行います。
候補者の行動特性を分析し、基準に適合しているか確認し、採用に至ります。
アセスメントを組み込むと、履歴書や通常の面談だけでは見えない行動特性が事前に確認できるため、ミスマッチのない採用ができるようになるのです。
面談者が複数いる場合は、採用する側の認識合わせにも使えます。
一次面接、二次面接と合格判断をした要件が、最終面接者の認識と違っていたら、最後に評価が逆転、また一から応募者集めをすることになってしまうかもしれません。そうした採用プロセスでのロスを起こさないためにも、数値に基づく人材要件の認識共有が大切です。配置検討シーンで活用する
配置でも同様に、アセスメントを組み込んだプロセスが考えられます。
まずは診断ツールを用いて全社員の特性を把握し、入社時の配置や配置転換の際に、実績・スキル・役職等を確認したうえで、職務適性や部署のメンバーとの相性をあわせて検討します。
異動が考えられる場合、以下の4つのパターンに分かれます。それぞれポイントがありますので確認しましょう。異動対象者と異動先が先に決まっている場合
家族の都合で引っ越す場合など、異動対象者と移動先が決定している場合は、大掛かりなアレンジはできませんが、異動時のフォローアップ体制を整えたり、指導担当者の人選を考えたりする点がポイントです。
異動対象者の行動特性や業務適性を分析し、問題がありそうであれば、それを人事情報としてストックし、異動先の上司へ情報共有します。異動先では相性の良い人を指導者やメンターに選び、フォロー体制を作るようにしましょう。異動先のみが先に決まっている場合
欠員補充など異動先のみが決まっており、対象者をこれから選ぶ場合は、異動先の状況を分析し、フィットする特性の人物を異動させましょう。
異動前の部署にも人員補充が必要な場合もあるため、組織全体のパフォーマンスが低下しないようバランスを取ることが重要です。スキル・行動特性・メンバーとの相性・業務特性などを採用のときと同様に総合的に判断しましょう。異動対象者のみが先に決まっている場合
ジョブローテーションやキャリア形成を目的とする場合、現職場で活躍しきれていない人の配置転換を目的とする場合がこれにあたります。
ジョブローテーションやキャリア形成を目的とする場合は異動対象者と異動先のマッチングが後回しにされがちですが、同じ部署で働くメンバーにも影響を与えるため、メンバーとの相性を入念に確認しましょう。
現職場で活躍しきれていない人にとっても、より適性の高い職場を見つけて異動させるフィット度合いを分析して最も適性の高いところを選び、異動させることで状況が好転する場合があります。
誰でも、よりフィットする職場にいるほど、高いパフォーマンスを発揮することができます。職務適性・上司部下適性・あるいは職場全体のパーソナリティとの関係性を比較して、より合致度が高い職場に異動する方が、組織全体が成果を出しやすくなります。その際、客観的な評価であるアセスメントは判断の後押しとして使えるのです。異動対象者・異動先ともに未確定の場合
癒着防止などの目的で、定期的に配置転換を行う組織でみられるパターンです。
異動対象者も異動先も決まっていない場合は、定期的にモニタリングしている全従業員・組織の状況から対象者と部署をマッチングさせる仕組みづくりが必要です。
人事業務の効率化・透明性確保の点から、客観的データを用い、業務負担を削減できるツールを用いることが重要です。ミイダスでアセスメントを導入して計画的な人事施策を行おう
活躍要因診断では、自社でどのような社員が定着・活躍できるのかについて定量的な分析が可能です。
コンピテンシー診断では、活躍する社員を41の項目から分析し、自社に必要な人材の特性を言語化したコンピテンシーモデルを簡単に作成できます。
コンピテンシー診断の内容を用いて社風や現在のチームにフィットしやすい人材を分析し、可視化できる「フィッティング人材分析」の機能もあります。採用だけでなく、異動や配置転換、育成方針のミスマッチを回避するためにも重要な機能です。
ミイダスにはコンピテンシー診断を受験した求職者が20万人以上登録しており、フィットする人材に自動でアプローチすることも可能です。1,733もの項目から重視する特徴を絞り込んで検索できます。
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社員に定期的なアンケートを実施し、一人ひとりの社員の状態と組織全体の状態を把握します。
アセスメントを活用し、会社の業績を伸ばしていくには、採用選考のときにのみアセスメントを行えばよいのではありません。組織や従業員の現状を正しく把握し、その都度適切な人材を迎え入れて配置し、育成していくのが重要です。
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アセスメントを用いるうえで大切なのは、以下のポイントです。
技術試験は職種によりますが、どの業界・職種でも大切なのはスキルやテクニック以外の部分の評価です。
多くの適性検査では、作業効率や基礎学力のほかに、性格テストのようなものが取り入れられています。性格テストは自らの性格を自己申告するものであり、回答者が意図的に自分の本意とは異なる回答を選べるため、客観的な指標とはなりにくいアセスメント方法です。
内面的な部分を判断する際に客観的な指標を得られるのが、行動特性に着目したコンピテンシー診断です。
行動特性とは、人の行動・思考パターンを指し、特定の行動特性が良い・悪いというものではなく、あくまでひとつの特徴として捉えられます。行動特性を確認する場合、仕事における場面を想定した行動を回答する診断方法となり、回答者が「正解」を推測して答えるものではないため、バイアスのかかりにくい診断ができます。
特に成果をあげる人の行動特性を「コンピテンシー」といいます。
社内で優秀な人物の行動特性を分析し、それをモデルにして採用や各種人事施策に役立てることができます。
行動特性やコンピテンシー診断については、以下の記事もあわせてご確認ください。
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現状把握と情報共有を経て社内で検討を重ね、人事計画に落とし込むことが重要です。
そのためには2つの面で可視化される必要があります。
前項で触れたコンピテンシー診断は、個々人の特徴や行動特性を把握できる診断ツールです。
ツールを導入する場合は、行動特性に着目し、特徴を可視化・数値化できるものが効果的です。数値化できるということは、何がどのくらい足りないのか、どのくらい難易度が高いのかなど、不足している点や程度が分かることになり、成果の再現性を高めやすくなるからです。
また、組織の可視化も必要です。現在の職場にはどのような特徴があるのか、さらにどのようなコンピテンシーを持った人材がどの程度在籍しているのかなどを明らかにすることで、組織全体の最適化が可能になります。
情報の可視化・共有により、計画的かつミスマッチのない採用・配置・育成が可能になります。
組織の状況は刻々と変化し、個人もまた仕事上の成長や仕事以外の事情で変化します。
入社時だけアセスメントを行うのでは、さまざまな変化を見逃して適切な対処ができず、組織の成長を促すという本来の目的が実現できなくなるおそれがあります。
そこで大切なのは、PDCAを回し、その都度の状況に応じて採用・配置・育成の基準をアレンジしていくためのモニタリングです。
客観的データを用いる重要性は既に述べたとおりですが、PDCAにおいても客観的データに基づく判断が鍵を握ります。
たとえば、多くのストレスチェックでは自己申告でストレスの度合いなどを回答していきますが、回答に主観が入り込んだり、指摘されるのをおそれて本心とは異なる回答をしたりする可能性が否定できません。
ツールを導入する場合はコンピテンシー診断と同様に、客観的データが得られ、かつ定期的なモニタリングが負担なくできる方法を選ぶことで、PDCAサイクルを回し、変化を見逃さず対処しましょう。
アセスメントを実際の場面で活用するイメージについてお伝えします。
採用・人材配置・人材育成それぞれのポイントで活用が想定されます。
採用・人材配置・人材育成それぞれのポイントで活用が想定されます。
採用シーンで活用する
採用におけるアセスメントの活用では、次のような流れが考えられます。
| 職場の現状を可視化する ▼ 活躍人材の行動特性を分析する ▼ 人材要件・採用基準を決定する ▼ 候補者の行動特性を分析する ▼ 面談等で確認し、採用する |
採用場面でアセスメントを活用する場合、まずは職場全体の状況を確認します。
現在の在籍者や経営計画と照らし合わせ、社内の風土や状況を確認します。
その次に社内のハイパフォーマーを分析し、行動特性を洗い出します。
この特性をもとに採用を行います。つまり、ハイパフォーマーと同じような特性を持つ人物を採用する、あるいはダイバーシティやイノベーション推進の観点から、ハイパフォーマーとは異なる特性を持つ人物をあえて採用するなど、方針を確定させます。
それをもとに採用選考を行います。
候補者の行動特性を分析し、基準に適合しているか確認し、採用に至ります。
アセスメントを組み込むと、履歴書や通常の面談だけでは見えない行動特性が事前に確認できるため、ミスマッチのない採用ができるようになるのです。
面談者が複数いる場合は、採用する側の認識合わせにも使えます。
一次面接、二次面接と合格判断をした要件が、最終面接者の認識と違っていたら、最後に評価が逆転、また一から応募者集めをすることになってしまうかもしれません。そうした採用プロセスでのロスを起こさないためにも、数値に基づく人材要件の認識共有が大切です。
現在の在籍者や経営計画と照らし合わせ、社内の風土や状況を確認します。
その次に社内のハイパフォーマーを分析し、行動特性を洗い出します。
この特性をもとに採用を行います。つまり、ハイパフォーマーと同じような特性を持つ人物を採用する、あるいはダイバーシティやイノベーション推進の観点から、ハイパフォーマーとは異なる特性を持つ人物をあえて採用するなど、方針を確定させます。
それをもとに採用選考を行います。
候補者の行動特性を分析し、基準に適合しているか確認し、採用に至ります。
アセスメントを組み込むと、履歴書や通常の面談だけでは見えない行動特性が事前に確認できるため、ミスマッチのない採用ができるようになるのです。
面談者が複数いる場合は、採用する側の認識合わせにも使えます。
一次面接、二次面接と合格判断をした要件が、最終面接者の認識と違っていたら、最後に評価が逆転、また一から応募者集めをすることになってしまうかもしれません。そうした採用プロセスでのロスを起こさないためにも、数値に基づく人材要件の認識共有が大切です。
配置検討シーンで活用する
配置でも同様に、アセスメントを組み込んだプロセスが考えられます。
まずは診断ツールを用いて全社員の特性を把握し、入社時の配置や配置転換の際に、実績・スキル・役職等を確認したうえで、職務適性や部署のメンバーとの相性をあわせて検討します。
異動が考えられる場合、以下の4つのパターンに分かれます。それぞれポイントがありますので確認しましょう。
まずは診断ツールを用いて全社員の特性を把握し、入社時の配置や配置転換の際に、実績・スキル・役職等を確認したうえで、職務適性や部署のメンバーとの相性をあわせて検討します。
異動が考えられる場合、以下の4つのパターンに分かれます。それぞれポイントがありますので確認しましょう。
異動対象者と異動先が先に決まっている場合
家族の都合で引っ越す場合など、異動対象者と移動先が決定している場合は、大掛かりなアレンジはできませんが、異動時のフォローアップ体制を整えたり、指導担当者の人選を考えたりする点がポイントです。
異動対象者の行動特性や業務適性を分析し、問題がありそうであれば、それを人事情報としてストックし、異動先の上司へ情報共有します。異動先では相性の良い人を指導者やメンターに選び、フォロー体制を作るようにしましょう。
異動対象者の行動特性や業務適性を分析し、問題がありそうであれば、それを人事情報としてストックし、異動先の上司へ情報共有します。異動先では相性の良い人を指導者やメンターに選び、フォロー体制を作るようにしましょう。
異動先のみが先に決まっている場合
欠員補充など異動先のみが決まっており、対象者をこれから選ぶ場合は、異動先の状況を分析し、フィットする特性の人物を異動させましょう。
異動前の部署にも人員補充が必要な場合もあるため、組織全体のパフォーマンスが低下しないようバランスを取ることが重要です。スキル・行動特性・メンバーとの相性・業務特性などを採用のときと同様に総合的に判断しましょう。
異動前の部署にも人員補充が必要な場合もあるため、組織全体のパフォーマンスが低下しないようバランスを取ることが重要です。スキル・行動特性・メンバーとの相性・業務特性などを採用のときと同様に総合的に判断しましょう。
異動対象者のみが先に決まっている場合
ジョブローテーションやキャリア形成を目的とする場合、現職場で活躍しきれていない人の配置転換を目的とする場合がこれにあたります。
ジョブローテーションやキャリア形成を目的とする場合は異動対象者と異動先のマッチングが後回しにされがちですが、同じ部署で働くメンバーにも影響を与えるため、メンバーとの相性を入念に確認しましょう。
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異動対象者・異動先ともに未確定の場合
癒着防止などの目的で、定期的に配置転換を行う組織でみられるパターンです。
異動対象者も異動先も決まっていない場合は、定期的にモニタリングしている全従業員・組織の状況から対象者と部署をマッチングさせる仕組みづくりが必要です。
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異動対象者も異動先も決まっていない場合は、定期的にモニタリングしている全従業員・組織の状況から対象者と部署をマッチングさせる仕組みづくりが必要です。
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社員に定期的なアンケートを実施し、一人ひとりの社員の状態と組織全体の状態を把握します。
アセスメントを活用し、会社の業績を伸ばしていくには、採用選考のときにのみアセスメントを行えばよいのではありません。組織や従業員の現状を正しく把握し、その都度適切な人材を迎え入れて配置し、育成していくのが重要です。
採用のみならず日頃のマネジメントに至るまで、シームレスに人事部門の活動を支え、適材適所で組織のパフォーマンスを最大化するミイダスを利用してみませんか？
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