アセスメントを採用・人事評価・人材配置で活用する方法について解説

アセスメントとは、個人や組織の能力や特性、適性を評価するための手法です。人事領域では、人材の採用・選抜や昇進・配置の判断・育成計画などに活用されます。

労働人口の減少に対応しつつ企業が利益を拡大しなければならないなかで、生産性を高めることが重要です。そのために、適材適所の人材配置をかなえる方法としてアセスメントを取り入れる企業が増えています。

本記事では、アセスメントを採用・人事評価・人材配置・育成等で活用する方法を解説します。

アセスメント（Assessment）とは、「評価」を意味し、広く組織や個人の能力・適性・状態を評価することを指します。企業や教育機関、医療現場など、さまざまな領域で使われています。

人事領域でのアセスメントとは、点数化されたり、合否やステップアップの判断に用いられたりする「評価」とは少し異なります。

既になんらかの基準が設定されており、基準を満たしているか、どの程度のレベルにあるかを最終判断する評価のことを英語では“ Evaluation”といい、必ず評価者による判断が介在します。人事領域でいえば、人事考課の最終判定、給与に与えるランク付けにおける評価は“ Evaluation”といえるでしょう。

一方アセスメントとは、ある事象や人物に対して客観的な調査・分析を行い、得られたデータに基づく結果から導かれる評価のことをいいます。

たとえば、「作業環境測定の結果、有害物質の濃度が○ppm以下であったため、作業環境としては問題ない」「Aさんは検査の回答速度が平均より○分遅いため、慎重さがある」など、データに基づく客観的な判断がアセスメントです。データから理論的に導かれる評価がアセスメントなのです。

関連記事：アセスメントとは？意味や使われ方を詳しく解説

人事領域では、従業員について以下のアセスメントが行われます。

職種や業界、担当業務やそのときの状況によりこれらの重みが異なるため、組織ごと、部署ごとにアセスメントの内容が変化します。

アセスメントが行われるタイミングは以下のとおりです。

法令で義務化されたこともあり、定期的に行われるアセスメントのひとつとしてストレスチェックも普及しています。

関連記事：人材アセスメントとは？メリットや活用方法について詳しく解説

人事領域におけるアセスメントの目的は、人材戦略や人材育成計画の策定・実施を最適化し、組織の利益を最大化することです。

＜アセスメント活用の目的＞

これらはすべて、組織全体の力を高め、業績を向上させ、組織の持続可能性を高めるために行われます。

アセスメントが必要な理由は、主に以下の3点です。

アセスメントにより、従業員エンゲージメントを高めて離職を防いだり、個々のパフォーマンスが高まったり、チームワークが向上したりして、組織の潜在能力を開花させることができます。

それぞれの理由について詳しく解説します。

関連記事：アセスメント採用で適材適所を実現！組織にもたらす効果や方法を解説します

アセスメントの目的のひとつは、人材要件を正しく定義するためです。

「実務経験○年以上の人を採用する」など、スキルや経験に基づく人材要件がおかれることが多くありますが、スキルのみではその人物が活躍してくれるか予測を立てにくいのが現実です。

また、配置転換の際、前の部署で成果を上げたからという理由で異動させてしまうと、環境や取り組む内容が異なって思うような成績を出せないこともあります。

これらを防ぐ人材要件を定義するために、既に活躍している従業員をモデルに評価項目を組み立ててアセスメントをおこないます。

アセスメントの項目や力点は絶対的なものではなく、会社ごと、部署ごと、職種ごとに異なり、会社の状況（繁閑、成長フェーズ、その時点のメンバー構成、経営計画）によっても変化します。

関連記事：採用要件・人材要件の作り方とは？定義方法からペルソナの設計例まで解説

人材を正しく見極めることも、人事においてはきわめて重要です。

これまでの経験や勤務態度、上司や面接官が感じ取る雰囲気に頼ると、客観的な判断材料をもとにした人材の見極めができません。

従業員や採用時の候補者の特性の見極めと、将来的に見込まれる成長のサポートを計画するためにも、アセスメントが有効です。

どんなに個人として優れた人物であり、個人の能力や経験、性格が高く評価されたとしても、会社の理念・考え・方針と本人の価値観がマッチしていない場合も、成果があがりにくくなります。また、メンバー同士の相性によっては、組織のパフォーマンスを最大限上げていくことは難しいでしょう。

たとえば、上司と部下の相性が悪いと、業務が滞ったり、ミスが起きたりするなどしてお互いにストレスを抱えることがあります。

アセスメントツール「ミイダス」の「コンピテンシー診断（特性診断）」でわかる「上司・部下としての傾向」を例に、確認してみましょう。

＜上司と部下のタイプ＞

採用基準で自主性を重んじて、「自律型」のAさんを採用したとします。しかし、Aさんの配属先の上長、Bさんは「指示型」で高い成績をあげている人物です。

この場合、「自律型」のAさんと、「指示型」のBさんとの相性はよくありません。

互いにストレスがかかり他のメンバーにも悪影響を及ぼしたり、最悪の場合は誰かが離職してしまったりするリスクがあるため、採用基準の見直しが必要です。

アセスメントを取り入れて採用前に配属先上長であるBさんのタイプを把握していれば、「自律型」の優先順位を下げ、Bさんと相性の良い「従順型」の人物を採用することもできます。

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アセスメントを人事に取り入れ、採用・配置・育成に活かすために押さえておきたいポイントがあります。

常に変化する組織の人的資源を最適化し、会社の成長を促すためにアセスメントを有効活用しましょう。

人事領域でのアセスメントには、さまざまな切り口があります。よく知られているのは、適性検査・性格検査といわれるものです。多くの適性検査では、作業効率や基礎学力のほかに、性格テストのようなものが取り入れられています。

性格テストは自らの性格を自己申告するものであり、回答者が意図的に自分の本意とは異なる回答を選べるため、客観的な指標とはなりにくいアセスメント方法です。

一方で、内面的な部分を判断する際に客観的な指標を得られるのが、行動特性に着目したコンピテンシー診断（特性診断）です。

行動特性とは、人の行動・思考パターンを指し、特定の行動特性が良い・悪いというものではなく、あくまでひとつの特徴として捉えます。行動特性を確認する場合、仕事における場面を想定した行動を回答する診断方法となり、回答者が「正解」を推測して答えるものではないため、バイアスのかかりにくい診断ができます。

特に成果をあげる人の行動特性を「コンピテンシー」といいます。コンピテンシー診断（特性診断）では、社内で優秀な人物の行動特性を分析し、それをモデルにして採用や各種人事施策に役立てることができます。

関連記事：行動特性とは？意味や活用メリット、コンピテンシー診断（特性診断）導入例を解説
関連記事：コンピテンシー診断とは？ツールの使用方法や導入事例も解説

コンピテンシーを明らかにしたら、情報を共有し人事計画に落とし込むことが重要です。

そのためには2つの面で可視化される必要があります。

社内でこれらを共有するためにフォーマットを整えることもできますが、客観性を確保しながら情報の可視化・共有を効率よく行うためには、ツールの導入も一つの選択肢となります。

ツールを導入する場合は、個人の行動特性に着目し、特徴を可視化・数値化できるものが成果の再現性を高めやすくなるため効果的です。

また、現在の職場にはどのような特徴があるのか、さらにどのようなコンピテンシーを持った人材がどの程度在籍しているのかなどを明らかできるツールであれば、組織全体の最適化が可能になるでしょう。

アセスメントにおいて大切なのは、「一度きりで終わらせない」ことです。

組織の状況は刻々と変化し、個人もまた仕事上の成長や仕事以外の事情で変化します。PDCAを回し、その都度の状況に応じて採用・配置・育成の基準をアレンジしていくためのモニタリングが重要です。

PDCAにおいても客観的データに基づく判断が鍵を握ります。

たとえば、多くのストレスチェックでは自己申告でストレスの度合いなどを回答していきますが、回答に主観が入り込んだり、指摘されるのをおそれて本心とは異なる回答をしたりする可能性が否定できません。

ツールを導入する場合はコンピテンシー診断と同様に、客観的データが得られ、かつ定期的なモニタリングが負担なくできる方法を選ぶことで、PDCAサイクルを回し、変化を見逃さず対処しましょう。

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アセスメントを実際に活用するシーンとしては、採用・人材配置・人材育成が挙げられます。

採用にアセスメントを組み込むと、履歴書や通常の面談だけでは見えない行動特性が事前に確認できるため、ミスマッチのない採用ができるようになります。

採用におけるアセスメントの活用の流れの例を挙げます。

まずは職場全体の状況を確認し、現在の在籍者や経営計画と照らし合わせ、社内の風土や状況を可視化します。

次に社内のハイパフォーマーを分析し、行動特性を洗い出します。

行動特性を分析したら、ハイパフォーマーと同じような特性を持つ人物を採用する、あるいはダイバーシティやイノベーション推進の観点から、ハイパフォーマーとは異なる特性を持つ人物をあえて採用するなど、人材要件・採用基準を策定します。

採用選考の段階では、候補者の行動特性を分析します。

最終的に、面談等で基準に適合しているか確認し、採用します。

配置でも同様に、アセスメントを組み込んだプロセスが考えられます。

まずは診断ツールを用いて全社員の特性を把握し、入社時の配置や配置転換の際に、実績・スキル・役職等を確認したうえで、職務適性や部署のメンバーとの相性をあわせて検討します。

異動が考えられる場合、以下の4つのパターンに分かれます。それぞれポイントがありますので確認しましょう。

家族の都合で引っ越す場合など、異動対象者と異動先が決定している場合は、大掛かりなアレンジはできませんが、異動時のフォローアップ体制を整えたり、指導担当者の人選を考えたりする点がポイントです。

異動対象者の行動特性や業務適性を分析し、異動先の上司へ情報共有します。異動先では相性の良い人を指導者やメンターに選び、フォロー体制を作るようにしましょう。

欠員補充など異動先のみが決まっており、対象者をこれから選ぶ場合は、異動先の状況を分析し、フィットする特性の人物を異動させましょう。

異動前の部署にも人員補充が必要な場合もあるため、組織全体のパフォーマンスが低下しないようバランスを取ることが重要です。スキル・行動特性・メンバーとの相性・業務特性などを採用のときと同様に総合的に判断しましょう。

ジョブローテーションやキャリア形成を目的とする場合、現職場で活躍しきれていない人の配置転換を目的とする場合がこれにあたります。同じ部署で働くメンバーにも影響を与えるため、メンバーとの相性を入念に確認しましょう。

現職場で活躍しきれていない人にとっても、より適性の高い職場を見つけて異動させるフィット度合いを分析して最も適性の高いところを選び、異動させることで状況が好転する場合があります。

職務適性・上司部下適性・あるいは職場全体のパーソナリティとの関係性を比較して、より合致度が高い職場に異動する方が、組織全体が成果を出しやすくなります。その際、客観的な評価であるアセスメントは判断の後押しとして使えるのです。

組織の新陳代謝などを目的として、定期的に配置転換を行う組織でみられるパターンです。

異動対象者も異動先も決まっていない場合は、定期的にモニタリングしている全従業員・組織の状況から対象者と部署をマッチングさせる仕組みづくりが必要です。

人事業務の効率化・透明性確保の点から、客観的データを用い、業務負担を削減できるツールを用いることが重要です。

アセスメントリクルーティングサービス「ミイダス」には、「コンピテンシー診断（特性診断）」という機能があり、自社でどのような従業員が定着・活躍できるのかについて定量的な分析が可能です[※1][※2]。

活躍する従業員を計52の項目から分析し、自社に必要な人材の特性を言語化したコンピテンシーモデルを簡単に作成できます。

従業員のコンピテンシー診断（特性診断）の内容を用いて、自社のカルチャーや組織にフィットし、活躍・定着しそうな求職者に、直接アプローチすることも可能です。採用だけでなく、異動や配置転換、育成方針のミスマッチを回避するためにも活用できます。

また、各々の思考や意思決定の特性をつかめる「バイアス診断ゲーム」では、意思決定の質を高めたり、認知バイアスを意識することでチームの生産性を高めたりする効果もあります[※2]。

さらに、採用や配置転換のミスマッチの防止に有効なおすすめ機能として「ミイダス組織サーベイ」があります。社員に定期的なアンケートを実施し、一人ひとりの社員の状態と組織全体の状態を把握します[※1]。

[※1]採用機能のみをご利用中の企業様は、定着ブランディングの基本機能を追加費用なしでご利用いただけます（最大30ID分に限る）。
[※2]ミイダス有料プランにご契約いただいていない状態でも、当該機能は活用いただけます（最大30ID分に限る）。

※各サービスの内容・条件等は、お客さまのご契約のプランの内容（付加サービス等を含む）により異なります。詳細は問い合わせフォームよりお問い合わせください。

アセスメントを活用し、会社の業績を伸ばしていくには、採用選考のときにのみアセスメントを行えばよいのではありません。組織や従業員の現状を正しく把握し、その都度適切な人材を迎え入れて配置し、育成していくのが重要です。

採用のみならず日頃のマネジメントに至るまで、シームレスに人事部門の活動を支え、適材適所で組織のパフォーマンスを最大化するミイダスを利用してみませんか？

ぜひこの機会に組織の状態を把握し、これからの採用活動に役立ててください。

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