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優秀な人材を獲得できるかどうかは、組織全体の生産性向上や新規事業の創出といった企業活動の根幹にかかわるため、経営の安定・向上に欠かせない要素です。
そのために採用強化を図る企業が多い一方で、条件面の見直しや採用広告・媒体の増加などの方法に依存してしまうこともあります。
しかし、戦力となる優れた人材を集めるためには、求人内容・見せ方の変更や面接だけに頼った採用選考では不十分です。
採用プロセスの質と戦略に着目し、採用力を向上させることが優秀な候補者を引き寄せ、戦力となる人材を確保する鍵となります。
この記事では、長期的に企業の成長を促進する採用強化とは何か、採用力の向上がなぜ重要なのか、そして採用力を高め採用強化できるポイントについて解説します。
自社の採用強化を図りたい方は、以下のお役立ち資料もあわせてご覧ください。
無料ダウンロード：社風にあった定着人材の採用を成功させる方法そのために採用強化を図る企業が多い一方で、条件面の見直しや採用広告・媒体の増加などの方法に依存してしまうこともあります。
しかし、戦力となる優れた人材を集めるためには、求人内容・見せ方の変更や面接だけに頼った採用選考では不十分です。
採用プロセスの質と戦略に着目し、採用力を向上させることが優秀な候補者を引き寄せ、戦力となる人材を確保する鍵となります。
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記事を動画で解説
▼この記事でわかること
採用強化とは採用力を高める取り組みのこと
本項では、人事担当者にとっての採用強化とは何かを掘り下げて解説します。「採用人数・件数の増加＝採用強化」ではない
「採用強化」と聞くと、採用人数を増やしたり、新規事業や出店等で求人のバリエーションが増えていたりする状態を想像されるかもしれません。
「採用強化中」と書かれた求人広告を目にすることがありますが、その内容を確認するとたしかに増員の必要性や複数人の採用を予定されているケースがあります。
「採用強化中」「積極採用」などと書かれていると、求職者は「何人も採用されそうだ」「人手を必要としていそうだ」という印象を抱くでしょう。
しかし、採用強化とは、単に大人数を採用したり、これまでと異なる地域・分野で募集を行ったりすることではありません。
経営上の目的や「新たな事業を成功させる」「世代交代に備える」「売上を高める」などの目標に従い、力を発揮してくれる人を集めるために、戦略を立て、実行することです。
そのひとつの方法として増員や経験者・専門職採用などがあります。特に人事担当者にとって採用強化とは、採用力を高めてより優秀な人材を獲得するための一切の取り組みを指すと捉えておくとよいでしょう。採用力を高める取り組みパターン
採用力を高める取り組みとして、以下の2点はすぐに思い浮かぶのではないでしょうか。- 求人媒体・方法の再検討と変更
- 労働条件の再検討と変更
これらは、求職者の目に触れやすいところに情報を出して接触頻度を高め、また条件を見直して求人案件の魅力をアップさせることで、応募してもらいやすくするための取り組みです。
労働力が不足し、求人情報や媒体があふれている現代では欠かせない点だといえます。
次の4つも採用力を高めるためにも重要です。- 経営方針や人事計画の策定と計画に基づく採用の実施
- 求める人材像の再定義
- 選考プロセスの再検討と変更
- 候補者体験の見直しと再設計
採用力を高めることは、単に人手を確保するだけではありません。
経営資源である人材を戦力として迎え入れ、経営の底上げをするために採用力を高めるのです。
経営方針に立ち返り、「いつまでにどの状態を目指すのか」を明らかにしたうえで人事・採用計画を立て、求める人材をどのようにして採用するのか、順に考えていくと良いでしょう。優秀な人材を集めるために採用力を高める
しかし、採用強化以外にも経営に貢献できる方法は存在します。人事領域でいえば、人材育成や異動・抜擢人事などが考えられます。
その中であえて採用力アップに力を入れるべき理由は「優秀な人材を確保しやすくなるから」です。
詳しく見ていきましょう。自社にとっての「優秀な人材」とは
どの企業でも「優秀な人材を確保したい」と考えるのは当然のことです。しかし「優秀」とは具体的にどのような状態を指すのかがあやふやだと、採用基準もブレてしまいかねません。
この機会に、優秀な人材とはどのような人物であるか、改めて考えてみてはいかがでしょうか。
経営の視点に立ったとき、優秀な人材とは「成果をあげられる」人だと考えられます。
具体的には次の要素を持っている人のことです。- 個人としての優秀さ：自社が求める高いスキル・能力を有している人材
- 組織人としての優秀さ：自社の風土にマッチして周りと協力できる、組織に良い影響を与える人材
これらを念頭に置き、具体的な事例で考えてみると問題点が浮き彫りになります。「優秀な人材」の定義とミスマッチ
以下の事例を想定しましょう。【求人例：A社】
・募集職種：営業職
・業務内容：自社で開発したクラウドサービスの新規開拓営業
・顧客：企業の会計部門
・企業風土：チャレンジを歓迎し、自由闊達なムードがあり、従業員同士が切磋琢磨する。スピード感をもって働く
・事業の概況：創業5年目で拡大フェーズに入り、これまでの営業手法やルートに縛られず新しい市場の開拓やイノベーションが求められる状況
上記の求人で「経験者優遇」と表現すると仮定します。
即戦力となり、事業拡大を担う人材を確保したい場合には、配属予定の部署や任せる仕事に直結する経験を持つ人物を採用したいと考えることは自然なことです。
ここで、「経験がある」ことを武器に応募してきた人物が以下のような人だとします。【応募者例：Bさん（38歳・営業経験16年目）】
・経験：大手企業C社のルート営業で、安定した実績を重ねマネジメントを経験
・性格：温和な性格で争いを好まない
・C社：伝統のある企業で代々顧客を受け継いでおり、地域に根ざしている
・大切にしていること：困っている人を置き去りにせず、着実に歩調を合わせて進むこと
Bさんはたしかに営業の経験者であり、マネジメントまで任されている点から一定の成果をあげてきた人物であることが想像できます。
その点で、現勤務先であるC社においては「優秀な人物」かもしれません。
しかし、A社で想定される業務は新規開拓営業です。
営業と一口に言っても、Bさんがこれまで経験してきたルート営業とは大きく異なる仕事です。
「法人営業」と表記したとしても、経験職種だけでは判断できません。
また、A社とC社では社風や成り立ちが大きく異なります。
スタートアップ企業であるA社で求められるのはチャレンジ精神やスピード感であり、C社で求められるのは穏やかさや安定感、調和です。
つまり、C社では活躍し、成果をあげてきた優秀な営業担当であるBさんのスキルや価値観、特性がA社では活かせない可能性があります。
その意味で、Bさんは残念ながらA社における「優秀な人材」とは判断できません。
自社における「優秀な人材」を定義する際には、下記ポイントを意識して言語化しましょう。- 個人的なスキルや経験が「自社において活かせるか」という視点
- 「社風や価値観、特性が自社とマッチし、組織人として貢献できるか」という視点
募集要項に「経験者優遇」と記載し、採用選考で法人営業の経験者を優遇する企業もあります。しかし上記のポイントに注意して「優秀な人材」を慎重に定義しておかなければ、採用後にミスマッチが発覚するかもしれません。
募集要項や求人票の書き方について、以下の記事でも詳しく解説していますのでご一読ください。
【関連記事：【記入例あり】募集要項の書き方とは？必須項目や注意点など解説】
【関連記事：求人票の役割・内容とは？募集要項との違いや記載事項、求職者が見るポイントを解説】優秀な人材の「採用」が重要である理由
優秀な人材を「育成する」のではなく、採用する時点で見極めておくのが重要である理由は、他の従業員や会社全体に大きな影響を及ぼすからです。
前述のとおり、優秀な人材について考えるとき、個人としての優秀さと組織人としての優秀さの双方に着目しなければなりません。
会社は組織であり、チームで成果をあげていく以上、個人としてどんなに優秀であっても、組織の文化や働き方にあまりにも合わない場合は成果に結びつかず、他のメンバーに悪い影響を及ぼす可能性があります。
そこで重要なのが一人ひとりの「行動特性」が会社・部署（チーム）・職種とマッチしているかという視点です。
行動特性とは個人が持つ行動パターンや思考の傾向を指し、仕事の進め方やパフォーマンスに大きく関係します。
行動特性がマッチしていると、職場には以下のメリットがあります。- 従業員エンゲージメントが上がる
- 生産性が高まる
- イノベーションが起こりやすい
- 会社のブランドイメージが向上する
従業員の行動特性が活かされる職場・業務では本人の能力が発揮されやすくなり、会社に対しても愛着が湧きやすくなります。
したがって従業員のエンゲージメント向上が期待できます。
従業員エンゲージメントが向上した状態では、従業員同士の協力関係が強固になり、チーム全体の生産性が高まります。
生産性が高まれば従業員はさらに働きやすさを感じることにもなり、ますますエンゲージメントが強くなっていきます。
また、エンゲージメントが上がり、生産性も高まると、従業員一人ひとりの能力が開花しやすくなるため、イノベーションが起こるチャンスが増えるでしょう。
イノベーションが起こることで、現在の業績に甘んじず長きにわたって会社そのものが持続可能になります。
このような状況が起こると、会社に対する社会的なイメージが格段に向上します。
会社のブランドイメージがよくなると、さらに優秀な人材を採用できるチャンスも増え、良い循環が生まれるでしょう。
行動特性についてより詳しく知りたい方は、以下の記事もあわせてご覧ください。
【関連記事：行動特性とは？意味や活用メリット、コンピテンシー診断導入例を解説】
行動特性を重視した採用活動を実施するには、コンピテンシー診断が有効です。
コンピテンシーとは、組織内で優秀な人物が持っている行動特性のことを指します。
自社のコンピテンシーを洗い出し、そのモデルに従って採用活動を行うことで、ミスマッチを避け活躍する人材を採用できる可能性が高まります。
アカウントを登録してフィッティング人材分析機能を利用する採用力を強化するポイントは可視化・言語化・仕組み化
経営方針・計画に連動した人事・採用計画の策定
▼
求める人材像の再定義
▼
労働条件の再検討と変更
▼
選考プロセスの再検討と変更
▼
求人媒体・方法の再検討と変更
▼
候補者体験の見直しと再設計
これらに取り組むうえで重要なのが以下の3点です。- 可視化
- 言語化
- 仕組み化
詳しく見ていきましょう。可視化
採用力を高めるうえで重要な可視化とは、以下の2つにわけられます。- 優秀な人物像の可視化
- 候補者の能力・特性の可視化
優秀な人物像の可視化とは、自社で活躍すると期待できる人物がどのような能力・特性を備えているか洗い出し、見える形で表現することです。
その内容は能力や経験だけでなく、行動特性や価値観にも及びます。
たとえば、採用予定の部署で成績の良い人物をモデルとし、その人物のスキルや特性を書き出してみると良いでしょう。
複数人いる場合は、それぞれの人物のスキルや特性の共通点が特に重視するポイントとなります。
また、候補者の能力・特性を可視化することも重要です。
客観的なスキル・経験はある程度応募書類で確認できますが、現実には業務を通じて見抜く必要がある部分です。インターンを選考に組み込むのも一案でしょう。
候補者の特性の可視化においては注意が必要です。性格特性と行動特性を混同してしまうケースがありますが、異なる概念です。
性格検査で特性を見抜こうとしても、回答者の主観が入り込んでしまうため実際とは異なる判定がなされることも少なくありません。客観的なデータが得られる方法を採用しましょう。言語化
言語化も非常に重要なポイントです。
コンピテンシーを把握し、候補者の特性を把握できたとしても、それらが言語化できなければいつまでたっても「マッチ率の高い求人」ができません。- 公開する求人情報で適切なワードを用いる
- 候補者の評価を行う際、適切な言葉で表現する
これらが言語化するうえでの力点となります。
自社の理念・方針・文化を誤解のない表現で伝えるには、細かな言葉のニュアンスを吟味し慎重に記述する必要があります。
たとえば、求める人物像の欄に「経験者歓迎」「真面目な人であればOK」「アットホームな社風」と書かれている場合を考えてみましょう。
「経験者」の意味合いでズレが生じる可能性は前述のとおりですが、「真面目」「アットホーム」という抽象的な言葉の意味は受け取り手の主観に依存してしまうため、ミスマッチの原因になりかねません。
一方でこのような表現であれば、認識のズレを減らせます。- プロジェクトの関係者5名以上と合意を取りながら進めることができる、チームワーク力を持っている人
- 綿密な数字の設計と予算管理のタスクをこなせる計画力を持っている人
数値や具体的な業務内容、働き方やチーム構成などがイメージできることで、候補者自身が「自分がその職場で活躍できるかどうか」を推し量ることができ、ミスマッチ防止につながります。
選考中の候補者を評価する際にも、客観性と公平性を保つうえで言語化のプロセスが重要です。
「なんとなく活躍してくれそう」「真面目な印象がある」など、評価者の勘や主観に基づく表現ではなく、どの部分がどのように活躍の期待につながるのか、理論と根拠をもって表現することで評価者の能力不足や独断によるミスマッチを回避できます。仕組み化
求人でうまく可視化・言語化ができ、候補者の選考においても情報を可視化し、共通理解できる言語表現を意識することで、一件一件の求人や採用は成功するかもしれません。
しかし仕組み化ができていなければ、組織としての動きに不具合が生じます。
たとえば「慎重派の人よりもスピード感を重視する人を採用したい」と考え、スピーディーに仕事を進めるタイプの人を複数人採用した場合、そのチーム内では慎重派の人の割合が下がり、チェック体制が弱くなってミスが増えるかもしれません。
そこで「ミスが増えている」という状況に気づけなかったり、気づいていても原因探索ができていなかったり、採用したい人物像をアップデートしていなかったりすれば、いつまでも慎重派の人が採用できないままになってしまいます。
定期的に組織内の様子を確認し、現状に即した軌道修正ができる仕組みを設ける必要があります。
また、組織内で一部の人物のみが採用力を備えているのでも意味がありません。
社内全体で情報とノウハウを共有し、採用に関する協力を求めることも重要です。
多くの場合、選考プロセスのいずれかの段階で現場レベルの担当者が関与することになります。
面接官、あるいはインターンや職場見学の対応者など役割はさまざまですが、どのような場合でも会社全体で統一感のある対応を行うことで、候補者の情報を効果的に引き出し、自社のことを適切にアピールできるのです。
しかし、これらの可視化・言語化・仕組み化をすべて人の手で行うのは至難の業です。
そこで、多くの企業でアセスメントツールの導入が検討されています。採用力を高めるアセスメントとツールの選び方
そこで、前項で解説した採用強化のポイントを押さえたアセスメントツールをうまく活用すれば、マッチングの精度を高め、経営にも貢献できる採用活動を実現しやすくなります。
自社で活躍する優秀な人材を選ぶために、特に以下の点に気をつけてツールを選ぶと良いでしょう。- 客観的な指標で評価でき、根拠のあるデータが得られる
- 結果の判読や理解に大掛かりなスキルを要しない
- ツール導入や活用のための工数が多くない
- 評価者・面接官のスキルに依存しない
- 社内のデータ共有・連携が容易
- 採用活動以外の人事活動全般に応用できる
- 定期的な見直しができ、PDCAサイクルを回せる
客観的な指標で評価でき、根拠のあるデータが得られる
抽象的表現で評価項目が構成されていたり、回答者や評価者の主観が入り込んで評価する仕組みだったりすると、せっかくツールを導入しても公正な評価ができません。
「自社の理念に共感するか？」という質問や性格テストのように回答者の主観で自己評価が歪められる可能性のある方法は好ましくないでしょう。結果の判読や理解に大掛かりなスキルを要しない
アセスメントツールごとに、結果の表現が大きく異なります。
膨大な文章量の資料が届き、読み込むだけで時間を要してしまうものや、図解されておらず視覚的理解が難しいもの、人事やマネジメントに関する知識がなければ理解できないものも存在します。
自社の事情にあわせて、人事担当者以外にも採用にかかわる人全員が理解でき、活用しやすいレポートを出してくれるツールを選びましょう。ツール導入や活用のための工数が多くない
ツール導入や活用時に工数が増えることで、ツールを使うことが億劫になり活用場面が減ったり、社内の協力が得られにくくなったりしては意味がありません。
むしろ、ツールを取り入れることでより優秀な人材を確保できるだけでなく、「採用に関する一連の工程が楽になった」と感じられる優れたツールもあります。
手軽に利用したり情報を参照したりできるかなど、便利に使えるかどうか吟味しましょう。評価者・面接官のスキルに依存しない
アセスメントといっても、その方法は多様です。
面接の場で行われるアセスメントもあれば、ペーパーテストやWebテストで評価するものもあります。
面接を通じたアセスメントでは、面接官の声の調子や言葉選びひとつで回答が異なることもあり得ます。
また、評価においても共通の尺度を用いなければ、評価者ごとに評価のブレが避けられません。
評価者としての熟練度も関係するでしょう。
アセスメントツールを取り入れる際は、どの評価者が評価しても公正・公平に評価できるシステムであることが重要です。社内のデータ共有・連携が容易
たとえば人事担当者から現場の面接担当者に候補者の情報を共有する場合、資料をダウンロードして逐一送らなければならないツールであれば、煩雑であるうえに抜け・漏れが発生しやすくなります。
また、採用活動では複数の担当者が共同してかかわることが多いため、進捗管理も重要です。
現在の活動状況や共有データを一元管理でき、スムーズに連携できるツールを選びましょう。採用活動以外の人事活動全般に応用できる
せっかくアセスメントツールを導入するのであれば、採用活動以外にも活用できると有用な資産となります。
人材アセスメントは本来、採用の時点だけでなく、採用後の配置転換や昇進・昇格の検討、人材育成などにも活用できるものです。
採用時点のデータから成長度合いの確認、目標管理にも役立てられる、応用可能なツールを選んでおくと活用場面が増え、さまざまな人事施策を進めやすくなるでしょう。定期的な見直しができ、PDCAサイクルを回せる
仕組み化するうえで欠かせないのが、定期的な軌道修正です。
そのために、導入予定のツールが現状把握と課題解決のためのプランニングに役立つ機能を備えているか確認しましょう。
特に以下のポイントは重点的に確認することをおすすめします。- 一度アセスメントを行ったらそれきりのものであるか、定期的に確認が行えるか
- 個人のデータの蓄積しかできないか、組織全体の組み合わせやバランスを調査できるか
- 定期的な見直し時に役立つフィードバックデータが得られるか
軌道修正や情報のアップデートを行う段階でツールの力が不足していると、そこで人の力や主観に頼ることになり、問題解決が遅れる可能性もあります。
PDCAに貢献するツールであるかどうか入念に見極めましょう。ミイダスで採用強化に役立つアセスメントを
42万4,950社（2022年12月時点）が導入するアセスメントリクルーティングサービス「ミイダス」には、「活躍要因診断」という診断機能があります。
活躍要因診断では、自社でどのような社員が定着・活躍できるのかについて定量的な分析が可能です。
活躍要因診断のコアを成すコンピテンシー診断では、活躍する社員やイノベーション人材を41の項目から分析し、自社に必要なイノベーション人材のコンピテンシーモデルを簡単に作成できます。
コンピテンシー診断の内容を用いて社風や現在のチームにフィットしやすい人材を分析し、可視化できる「フィッティング人材分析」の機能もあります。採用だけでなく、イノベーション人材を採用したり、異動させたりする場合のミスマッチを回避するためにも重要な機能です。
ミイダスにはコンピテンシー診断を受験した求職者が20万人以上登録しており、フィットする人材に自動でアプローチすることも可能です。1,733もの項目から重視する特徴を絞り込んで検索できます。
ミイダスご契約企業様のみお使いいただける、コンピテンシーを活用して人事の力を高める講座のダイジェスト動画もぜひご覧ください。また、各々の思考や意思決定の特性をつかめる「バイアス診断ゲーム」は、意思決定の質を高めたり、自らの認知バイアスを意識することで生産性を高めたりする効果もあります。
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さらに、採用ミスマッチの防止に有効なおすすめ機能として「ミイダス組織サーベイ」があります。現状把握とタイミングを逃さないフォローアップのために有用な機能です。
社員に定期的なアンケートを実施し、一人ひとりの社員の状態と組織全体の状態を把握し、採用強化のためのPDCAにおおいに役立ちます。
組織サーベイについて詳しく見る
優秀で真に活躍できる人材を獲得し、会社の業績を伸ばしていくには、採用選考のときにのみアセスメントを行えばよいのではありません。組織の現状を正しく把握し、カルチャーフィットを重視する割合も調整しながら、その都度適切な人材を迎え入れて配置していくのが重要です。
採用のみならず日頃のマネジメントに至るまで、シームレスに人事の活動を支え、適材適所で組織のパフォーマンスを最大化するミイダスを利用してみませんか？
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ぜひこの機会に組織の状態を把握し、これからの採用活動に役立ててください。
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本項では、人事担当者にとっての採用強化とは何かを掘り下げて解説します。
「採用強化中」と書かれた求人広告を目にすることがありますが、その内容を確認するとたしかに増員の必要性や複数人の採用を予定されているケースがあります。
「採用強化中」「積極採用」などと書かれていると、求職者は「何人も採用されそうだ」「人手を必要としていそうだ」という印象を抱くでしょう。
しかし、採用強化とは、単に大人数を採用したり、これまでと異なる地域・分野で募集を行ったりすることではありません。
経営上の目的や「新たな事業を成功させる」「世代交代に備える」「売上を高める」などの目標に従い、力を発揮してくれる人を集めるために、戦略を立て、実行することです。
そのひとつの方法として増員や経験者・専門職採用などがあります。特に人事担当者にとって採用強化とは、採用力を高めてより優秀な人材を獲得するための一切の取り組みを指すと捉えておくとよいでしょう。
労働力が不足し、求人情報や媒体があふれている現代では欠かせない点だといえます。
次の4つも採用力を高めるためにも重要です。
経営資源である人材を戦力として迎え入れ、経営の底上げをするために採用力を高めるのです。
経営方針に立ち返り、「いつまでにどの状態を目指すのか」を明らかにしたうえで人事・採用計画を立て、求める人材をどのようにして採用するのか、順に考えていくと良いでしょう。
前項では経営推進のために採用強化を行う必要がある、と説明しました。
しかし、採用強化以外にも経営に貢献できる方法は存在します。人事領域でいえば、人材育成や異動・抜擢人事などが考えられます。
その中であえて採用力アップに力を入れるべき理由は「優秀な人材を確保しやすくなるから」です。
詳しく見ていきましょう。
しかし、採用強化以外にも経営に貢献できる方法は存在します。人事領域でいえば、人材育成や異動・抜擢人事などが考えられます。
その中であえて採用力アップに力を入れるべき理由は「優秀な人材を確保しやすくなるから」です。
詳しく見ていきましょう。
自社にとっての「優秀な人材」とは
どの企業でも「優秀な人材を確保したい」と考えるのは当然のことです。しかし「優秀」とは具体的にどのような状態を指すのかがあやふやだと、採用基準もブレてしまいかねません。
この機会に、優秀な人材とはどのような人物であるか、改めて考えてみてはいかがでしょうか。
経営の視点に立ったとき、優秀な人材とは「成果をあげられる」人だと考えられます。
具体的には次の要素を持っている人のことです。
この機会に、優秀な人材とはどのような人物であるか、改めて考えてみてはいかがでしょうか。
経営の視点に立ったとき、優秀な人材とは「成果をあげられる」人だと考えられます。
具体的には次の要素を持っている人のことです。
- 個人としての優秀さ：自社が求める高いスキル・能力を有している人材
- 組織人としての優秀さ：自社の風土にマッチして周りと協力できる、組織に良い影響を与える人材
これらを念頭に置き、具体的な事例で考えてみると問題点が浮き彫りになります。
「優秀な人材」の定義とミスマッチ
以下の事例を想定しましょう。
| 【求人例：A社】 ・募集職種：営業職 ・業務内容：自社で開発したクラウドサービスの新規開拓営業 ・顧客：企業の会計部門 ・企業風土：チャレンジを歓迎し、自由闊達なムードがあり、従業員同士が切磋琢磨する。スピード感をもって働く ・事業の概況：創業5年目で拡大フェーズに入り、これまでの営業手法やルートに縛られず新しい市場の開拓やイノベーションが求められる状況 |
上記の求人で「経験者優遇」と表現すると仮定します。
即戦力となり、事業拡大を担う人材を確保したい場合には、配属予定の部署や任せる仕事に直結する経験を持つ人物を採用したいと考えることは自然なことです。
ここで、「経験がある」ことを武器に応募してきた人物が以下のような人だとします。
即戦力となり、事業拡大を担う人材を確保したい場合には、配属予定の部署や任せる仕事に直結する経験を持つ人物を採用したいと考えることは自然なことです。
ここで、「経験がある」ことを武器に応募してきた人物が以下のような人だとします。
| 【応募者例：Bさん（38歳・営業経験16年目）】 ・経験：大手企業C社のルート営業で、安定した実績を重ねマネジメントを経験 ・性格：温和な性格で争いを好まない ・C社：伝統のある企業で代々顧客を受け継いでおり、地域に根ざしている ・大切にしていること：困っている人を置き去りにせず、着実に歩調を合わせて進むこと |
Bさんはたしかに営業の経験者であり、マネジメントまで任されている点から一定の成果をあげてきた人物であることが想像できます。
その点で、現勤務先であるC社においては「優秀な人物」かもしれません。
しかし、A社で想定される業務は新規開拓営業です。
営業と一口に言っても、Bさんがこれまで経験してきたルート営業とは大きく異なる仕事です。
「法人営業」と表記したとしても、経験職種だけでは判断できません。
また、A社とC社では社風や成り立ちが大きく異なります。
スタートアップ企業であるA社で求められるのはチャレンジ精神やスピード感であり、C社で求められるのは穏やかさや安定感、調和です。
つまり、C社では活躍し、成果をあげてきた優秀な営業担当であるBさんのスキルや価値観、特性がA社では活かせない可能性があります。
その意味で、Bさんは残念ながらA社における「優秀な人材」とは判断できません。
自社における「優秀な人材」を定義する際には、下記ポイントを意識して言語化しましょう。
その点で、現勤務先であるC社においては「優秀な人物」かもしれません。
しかし、A社で想定される業務は新規開拓営業です。
営業と一口に言っても、Bさんがこれまで経験してきたルート営業とは大きく異なる仕事です。
「法人営業」と表記したとしても、経験職種だけでは判断できません。
また、A社とC社では社風や成り立ちが大きく異なります。
スタートアップ企業であるA社で求められるのはチャレンジ精神やスピード感であり、C社で求められるのは穏やかさや安定感、調和です。
つまり、C社では活躍し、成果をあげてきた優秀な営業担当であるBさんのスキルや価値観、特性がA社では活かせない可能性があります。
その意味で、Bさんは残念ながらA社における「優秀な人材」とは判断できません。
自社における「優秀な人材」を定義する際には、下記ポイントを意識して言語化しましょう。
- 個人的なスキルや経験が「自社において活かせるか」という視点
- 「社風や価値観、特性が自社とマッチし、組織人として貢献できるか」という視点
募集要項に「経験者優遇」と記載し、採用選考で法人営業の経験者を優遇する企業もあります。しかし上記のポイントに注意して「優秀な人材」を慎重に定義しておかなければ、採用後にミスマッチが発覚するかもしれません。
募集要項や求人票の書き方について、以下の記事でも詳しく解説していますのでご一読ください。
【関連記事：【記入例あり】募集要項の書き方とは？必須項目や注意点など解説】
【関連記事：求人票の役割・内容とは？募集要項との違いや記載事項、求職者が見るポイントを解説】
募集要項や求人票の書き方について、以下の記事でも詳しく解説していますのでご一読ください。
【関連記事：【記入例あり】募集要項の書き方とは？必須項目や注意点など解説】
【関連記事：求人票の役割・内容とは？募集要項との違いや記載事項、求職者が見るポイントを解説】
優秀な人材の「採用」が重要である理由
優秀な人材を「育成する」のではなく、採用する時点で見極めておくのが重要である理由は、他の従業員や会社全体に大きな影響を及ぼすからです。
前述のとおり、優秀な人材について考えるとき、個人としての優秀さと組織人としての優秀さの双方に着目しなければなりません。
会社は組織であり、チームで成果をあげていく以上、個人としてどんなに優秀であっても、組織の文化や働き方にあまりにも合わない場合は成果に結びつかず、他のメンバーに悪い影響を及ぼす可能性があります。
そこで重要なのが一人ひとりの「行動特性」が会社・部署（チーム）・職種とマッチしているかという視点です。
行動特性とは個人が持つ行動パターンや思考の傾向を指し、仕事の進め方やパフォーマンスに大きく関係します。
行動特性がマッチしていると、職場には以下のメリットがあります。
前述のとおり、優秀な人材について考えるとき、個人としての優秀さと組織人としての優秀さの双方に着目しなければなりません。
会社は組織であり、チームで成果をあげていく以上、個人としてどんなに優秀であっても、組織の文化や働き方にあまりにも合わない場合は成果に結びつかず、他のメンバーに悪い影響を及ぼす可能性があります。
そこで重要なのが一人ひとりの「行動特性」が会社・部署（チーム）・職種とマッチしているかという視点です。
行動特性とは個人が持つ行動パターンや思考の傾向を指し、仕事の進め方やパフォーマンスに大きく関係します。
行動特性がマッチしていると、職場には以下のメリットがあります。
- 従業員エンゲージメントが上がる
- 生産性が高まる
- イノベーションが起こりやすい
- 会社のブランドイメージが向上する
従業員の行動特性が活かされる職場・業務では本人の能力が発揮されやすくなり、会社に対しても愛着が湧きやすくなります。
したがって従業員のエンゲージメント向上が期待できます。
従業員エンゲージメントが向上した状態では、従業員同士の協力関係が強固になり、チーム全体の生産性が高まります。
生産性が高まれば従業員はさらに働きやすさを感じることにもなり、ますますエンゲージメントが強くなっていきます。
また、エンゲージメントが上がり、生産性も高まると、従業員一人ひとりの能力が開花しやすくなるため、イノベーションが起こるチャンスが増えるでしょう。
イノベーションが起こることで、現在の業績に甘んじず長きにわたって会社そのものが持続可能になります。
このような状況が起こると、会社に対する社会的なイメージが格段に向上します。
会社のブランドイメージがよくなると、さらに優秀な人材を採用できるチャンスも増え、良い循環が生まれるでしょう。
行動特性についてより詳しく知りたい方は、以下の記事もあわせてご覧ください。
【関連記事：行動特性とは？意味や活用メリット、コンピテンシー診断導入例を解説】
行動特性を重視した採用活動を実施するには、コンピテンシー診断が有効です。
コンピテンシーとは、組織内で優秀な人物が持っている行動特性のことを指します。
自社のコンピテンシーを洗い出し、そのモデルに従って採用活動を行うことで、ミスマッチを避け活躍する人材を採用できる可能性が高まります。
アカウントを登録してフィッティング人材分析機能を利用するしたがって従業員のエンゲージメント向上が期待できます。
従業員エンゲージメントが向上した状態では、従業員同士の協力関係が強固になり、チーム全体の生産性が高まります。
生産性が高まれば従業員はさらに働きやすさを感じることにもなり、ますますエンゲージメントが強くなっていきます。
また、エンゲージメントが上がり、生産性も高まると、従業員一人ひとりの能力が開花しやすくなるため、イノベーションが起こるチャンスが増えるでしょう。
イノベーションが起こることで、現在の業績に甘んじず長きにわたって会社そのものが持続可能になります。
このような状況が起こると、会社に対する社会的なイメージが格段に向上します。
会社のブランドイメージがよくなると、さらに優秀な人材を採用できるチャンスも増え、良い循環が生まれるでしょう。
行動特性についてより詳しく知りたい方は、以下の記事もあわせてご覧ください。
【関連記事：行動特性とは？意味や活用メリット、コンピテンシー診断導入例を解説】
行動特性を重視した採用活動を実施するには、コンピテンシー診断が有効です。
コンピテンシーとは、組織内で優秀な人物が持っている行動特性のことを指します。
自社のコンピテンシーを洗い出し、そのモデルに従って採用活動を行うことで、ミスマッチを避け活躍する人材を採用できる可能性が高まります。
採用力を強化するポイントは可視化・言語化・仕組み化経営方針・計画に連動した人事・採用計画の策定
▼
求める人材像の再定義
▼
労働条件の再検討と変更
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選考プロセスの再検討と変更
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求人媒体・方法の再検討と変更
▼
候補者体験の見直しと再設計
これらに取り組むうえで重要なのが以下の3点です。- 可視化
- 言語化
- 仕組み化
詳しく見ていきましょう。可視化
採用力を高めるうえで重要な可視化とは、以下の2つにわけられます。- 優秀な人物像の可視化
- 候補者の能力・特性の可視化
優秀な人物像の可視化とは、自社で活躍すると期待できる人物がどのような能力・特性を備えているか洗い出し、見える形で表現することです。
その内容は能力や経験だけでなく、行動特性や価値観にも及びます。
たとえば、採用予定の部署で成績の良い人物をモデルとし、その人物のスキルや特性を書き出してみると良いでしょう。
複数人いる場合は、それぞれの人物のスキルや特性の共通点が特に重視するポイントとなります。
また、候補者の能力・特性を可視化することも重要です。
客観的なスキル・経験はある程度応募書類で確認できますが、現実には業務を通じて見抜く必要がある部分です。インターンを選考に組み込むのも一案でしょう。
候補者の特性の可視化においては注意が必要です。性格特性と行動特性を混同してしまうケースがありますが、異なる概念です。
性格検査で特性を見抜こうとしても、回答者の主観が入り込んでしまうため実際とは異なる判定がなされることも少なくありません。客観的なデータが得られる方法を採用しましょう。言語化
言語化も非常に重要なポイントです。
コンピテンシーを把握し、候補者の特性を把握できたとしても、それらが言語化できなければいつまでたっても「マッチ率の高い求人」ができません。- 公開する求人情報で適切なワードを用いる
- 候補者の評価を行う際、適切な言葉で表現する
これらが言語化するうえでの力点となります。
自社の理念・方針・文化を誤解のない表現で伝えるには、細かな言葉のニュアンスを吟味し慎重に記述する必要があります。
たとえば、求める人物像の欄に「経験者歓迎」「真面目な人であればOK」「アットホームな社風」と書かれている場合を考えてみましょう。
「経験者」の意味合いでズレが生じる可能性は前述のとおりですが、「真面目」「アットホーム」という抽象的な言葉の意味は受け取り手の主観に依存してしまうため、ミスマッチの原因になりかねません。
一方でこのような表現であれば、認識のズレを減らせます。- プロジェクトの関係者5名以上と合意を取りながら進めることができる、チームワーク力を持っている人
- 綿密な数字の設計と予算管理のタスクをこなせる計画力を持っている人
数値や具体的な業務内容、働き方やチーム構成などがイメージできることで、候補者自身が「自分がその職場で活躍できるかどうか」を推し量ることができ、ミスマッチ防止につながります。
選考中の候補者を評価する際にも、客観性と公平性を保つうえで言語化のプロセスが重要です。
「なんとなく活躍してくれそう」「真面目な印象がある」など、評価者の勘や主観に基づく表現ではなく、どの部分がどのように活躍の期待につながるのか、理論と根拠をもって表現することで評価者の能力不足や独断によるミスマッチを回避できます。仕組み化
求人でうまく可視化・言語化ができ、候補者の選考においても情報を可視化し、共通理解できる言語表現を意識することで、一件一件の求人や採用は成功するかもしれません。
しかし仕組み化ができていなければ、組織としての動きに不具合が生じます。
たとえば「慎重派の人よりもスピード感を重視する人を採用したい」と考え、スピーディーに仕事を進めるタイプの人を複数人採用した場合、そのチーム内では慎重派の人の割合が下がり、チェック体制が弱くなってミスが増えるかもしれません。
そこで「ミスが増えている」という状況に気づけなかったり、気づいていても原因探索ができていなかったり、採用したい人物像をアップデートしていなかったりすれば、いつまでも慎重派の人が採用できないままになってしまいます。
定期的に組織内の様子を確認し、現状に即した軌道修正ができる仕組みを設ける必要があります。
また、組織内で一部の人物のみが採用力を備えているのでも意味がありません。
社内全体で情報とノウハウを共有し、採用に関する協力を求めることも重要です。
多くの場合、選考プロセスのいずれかの段階で現場レベルの担当者が関与することになります。
面接官、あるいはインターンや職場見学の対応者など役割はさまざまですが、どのような場合でも会社全体で統一感のある対応を行うことで、候補者の情報を効果的に引き出し、自社のことを適切にアピールできるのです。
しかし、これらの可視化・言語化・仕組み化をすべて人の手で行うのは至難の業です。
そこで、多くの企業でアセスメントツールの導入が検討されています。採用力を高めるアセスメントとツールの選び方
そこで、前項で解説した採用強化のポイントを押さえたアセスメントツールをうまく活用すれば、マッチングの精度を高め、経営にも貢献できる採用活動を実現しやすくなります。
自社で活躍する優秀な人材を選ぶために、特に以下の点に気をつけてツールを選ぶと良いでしょう。- 客観的な指標で評価でき、根拠のあるデータが得られる
- 結果の判読や理解に大掛かりなスキルを要しない
- ツール導入や活用のための工数が多くない
- 評価者・面接官のスキルに依存しない
- 社内のデータ共有・連携が容易
- 採用活動以外の人事活動全般に応用できる
- 定期的な見直しができ、PDCAサイクルを回せる
客観的な指標で評価でき、根拠のあるデータが得られる
抽象的表現で評価項目が構成されていたり、回答者や評価者の主観が入り込んで評価する仕組みだったりすると、せっかくツールを導入しても公正な評価ができません。
「自社の理念に共感するか？」という質問や性格テストのように回答者の主観で自己評価が歪められる可能性のある方法は好ましくないでしょう。結果の判読や理解に大掛かりなスキルを要しない
アセスメントツールごとに、結果の表現が大きく異なります。
膨大な文章量の資料が届き、読み込むだけで時間を要してしまうものや、図解されておらず視覚的理解が難しいもの、人事やマネジメントに関する知識がなければ理解できないものも存在します。
自社の事情にあわせて、人事担当者以外にも採用にかかわる人全員が理解でき、活用しやすいレポートを出してくれるツールを選びましょう。ツール導入や活用のための工数が多くない
ツール導入や活用時に工数が増えることで、ツールを使うことが億劫になり活用場面が減ったり、社内の協力が得られにくくなったりしては意味がありません。
むしろ、ツールを取り入れることでより優秀な人材を確保できるだけでなく、「採用に関する一連の工程が楽になった」と感じられる優れたツールもあります。
手軽に利用したり情報を参照したりできるかなど、便利に使えるかどうか吟味しましょう。評価者・面接官のスキルに依存しない
アセスメントといっても、その方法は多様です。
面接の場で行われるアセスメントもあれば、ペーパーテストやWebテストで評価するものもあります。
面接を通じたアセスメントでは、面接官の声の調子や言葉選びひとつで回答が異なることもあり得ます。
また、評価においても共通の尺度を用いなければ、評価者ごとに評価のブレが避けられません。
評価者としての熟練度も関係するでしょう。
アセスメントツールを取り入れる際は、どの評価者が評価しても公正・公平に評価できるシステムであることが重要です。社内のデータ共有・連携が容易
たとえば人事担当者から現場の面接担当者に候補者の情報を共有する場合、資料をダウンロードして逐一送らなければならないツールであれば、煩雑であるうえに抜け・漏れが発生しやすくなります。
また、採用活動では複数の担当者が共同してかかわることが多いため、進捗管理も重要です。
現在の活動状況や共有データを一元管理でき、スムーズに連携できるツールを選びましょう。採用活動以外の人事活動全般に応用できる
せっかくアセスメントツールを導入するのであれば、採用活動以外にも活用できると有用な資産となります。
人材アセスメントは本来、採用の時点だけでなく、採用後の配置転換や昇進・昇格の検討、人材育成などにも活用できるものです。
採用時点のデータから成長度合いの確認、目標管理にも役立てられる、応用可能なツールを選んでおくと活用場面が増え、さまざまな人事施策を進めやすくなるでしょう。定期的な見直しができ、PDCAサイクルを回せる
仕組み化するうえで欠かせないのが、定期的な軌道修正です。
そのために、導入予定のツールが現状把握と課題解決のためのプランニングに役立つ機能を備えているか確認しましょう。
特に以下のポイントは重点的に確認することをおすすめします。- 一度アセスメントを行ったらそれきりのものであるか、定期的に確認が行えるか
- 個人のデータの蓄積しかできないか、組織全体の組み合わせやバランスを調査できるか
- 定期的な見直し時に役立つフィードバックデータが得られるか
軌道修正や情報のアップデートを行う段階でツールの力が不足していると、そこで人の力や主観に頼ることになり、問題解決が遅れる可能性もあります。
PDCAに貢献するツールであるかどうか入念に見極めましょう。ミイダスで採用強化に役立つアセスメントを
42万4,950社（2022年12月時点）が導入するアセスメントリクルーティングサービス「ミイダス」には、「活躍要因診断」という診断機能があります。
活躍要因診断では、自社でどのような社員が定着・活躍できるのかについて定量的な分析が可能です。
活躍要因診断のコアを成すコンピテンシー診断では、活躍する社員やイノベーション人材を41の項目から分析し、自社に必要なイノベーション人材のコンピテンシーモデルを簡単に作成できます。
コンピテンシー診断の内容を用いて社風や現在のチームにフィットしやすい人材を分析し、可視化できる「フィッティング人材分析」の機能もあります。採用だけでなく、イノベーション人材を採用したり、異動させたりする場合のミスマッチを回避するためにも重要な機能です。
ミイダスにはコンピテンシー診断を受験した求職者が20万人以上登録しており、フィットする人材に自動でアプローチすることも可能です。1,733もの項目から重視する特徴を絞り込んで検索できます。
ミイダスご契約企業様のみお使いいただける、コンピテンシーを活用して人事の力を高める講座のダイジェスト動画もぜひご覧ください。また、各々の思考や意思決定の特性をつかめる「バイアス診断ゲーム」は、意思決定の質を高めたり、自らの認知バイアスを意識することで生産性を高めたりする効果もあります。
バイアス診断ゲームについての講座を無料で配信しておりますので、ぜひお役立てください。
バイアス診断ゲームについて詳しく見る
さらに、採用ミスマッチの防止に有効なおすすめ機能として「ミイダス組織サーベイ」があります。現状把握とタイミングを逃さないフォローアップのために有用な機能です。
社員に定期的なアンケートを実施し、一人ひとりの社員の状態と組織全体の状態を把握し、採用強化のためのPDCAにおおいに役立ちます。
組織サーベイについて詳しく見る
優秀で真に活躍できる人材を獲得し、会社の業績を伸ばしていくには、採用選考のときにのみアセスメントを行えばよいのではありません。組織の現状を正しく把握し、カルチャーフィットを重視する割合も調整しながら、その都度適切な人材を迎え入れて配置していくのが重要です。
採用のみならず日頃のマネジメントに至るまで、シームレスに人事の活動を支え、適材適所で組織のパフォーマンスを最大化するミイダスを利用してみませんか？
コンピテンシー診断は今なら無料で15名まで受験できます。
ぜひこの機会に組織の状態を把握し、これからの採用活動に役立ててください。
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| 経営方針・計画に連動した人事・採用計画の策定 ▼ 求める人材像の再定義 ▼ 労働条件の再検討と変更 ▼ 選考プロセスの再検討と変更 ▼ 求人媒体・方法の再検討と変更 ▼ 候補者体験の見直しと再設計 |
その内容は能力や経験だけでなく、行動特性や価値観にも及びます。
たとえば、採用予定の部署で成績の良い人物をモデルとし、その人物のスキルや特性を書き出してみると良いでしょう。
複数人いる場合は、それぞれの人物のスキルや特性の共通点が特に重視するポイントとなります。
また、候補者の能力・特性を可視化することも重要です。
客観的なスキル・経験はある程度応募書類で確認できますが、現実には業務を通じて見抜く必要がある部分です。インターンを選考に組み込むのも一案でしょう。
候補者の特性の可視化においては注意が必要です。性格特性と行動特性を混同してしまうケースがありますが、異なる概念です。
性格検査で特性を見抜こうとしても、回答者の主観が入り込んでしまうため実際とは異なる判定がなされることも少なくありません。客観的なデータが得られる方法を採用しましょう。
コンピテンシーを把握し、候補者の特性を把握できたとしても、それらが言語化できなければいつまでたっても「マッチ率の高い求人」ができません。
自社の理念・方針・文化を誤解のない表現で伝えるには、細かな言葉のニュアンスを吟味し慎重に記述する必要があります。
たとえば、求める人物像の欄に「経験者歓迎」「真面目な人であればOK」「アットホームな社風」と書かれている場合を考えてみましょう。
「経験者」の意味合いでズレが生じる可能性は前述のとおりですが、「真面目」「アットホーム」という抽象的な言葉の意味は受け取り手の主観に依存してしまうため、ミスマッチの原因になりかねません。
一方でこのような表現であれば、認識のズレを減らせます。
選考中の候補者を評価する際にも、客観性と公平性を保つうえで言語化のプロセスが重要です。
「なんとなく活躍してくれそう」「真面目な印象がある」など、評価者の勘や主観に基づく表現ではなく、どの部分がどのように活躍の期待につながるのか、理論と根拠をもって表現することで評価者の能力不足や独断によるミスマッチを回避できます。
しかし仕組み化ができていなければ、組織としての動きに不具合が生じます。
たとえば「慎重派の人よりもスピード感を重視する人を採用したい」と考え、スピーディーに仕事を進めるタイプの人を複数人採用した場合、そのチーム内では慎重派の人の割合が下がり、チェック体制が弱くなってミスが増えるかもしれません。
そこで「ミスが増えている」という状況に気づけなかったり、気づいていても原因探索ができていなかったり、採用したい人物像をアップデートしていなかったりすれば、いつまでも慎重派の人が採用できないままになってしまいます。
定期的に組織内の様子を確認し、現状に即した軌道修正ができる仕組みを設ける必要があります。
また、組織内で一部の人物のみが採用力を備えているのでも意味がありません。
社内全体で情報とノウハウを共有し、採用に関する協力を求めることも重要です。
多くの場合、選考プロセスのいずれかの段階で現場レベルの担当者が関与することになります。
面接官、あるいはインターンや職場見学の対応者など役割はさまざまですが、どのような場合でも会社全体で統一感のある対応を行うことで、候補者の情報を効果的に引き出し、自社のことを適切にアピールできるのです。
しかし、これらの可視化・言語化・仕組み化をすべて人の手で行うのは至難の業です。
そこで、多くの企業でアセスメントツールの導入が検討されています。
採用力を高める取り組みを自社で行うには、膨大な時間と手間がかかり、浸透させるためにも大変な労力を要します。
そこで、前項で解説した採用強化のポイントを押さえたアセスメントツールをうまく活用すれば、マッチングの精度を高め、経営にも貢献できる採用活動を実現しやすくなります。
自社で活躍する優秀な人材を選ぶために、特に以下の点に気をつけてツールを選ぶと良いでしょう。
そこで、前項で解説した採用強化のポイントを押さえたアセスメントツールをうまく活用すれば、マッチングの精度を高め、経営にも貢献できる採用活動を実現しやすくなります。
自社で活躍する優秀な人材を選ぶために、特に以下の点に気をつけてツールを選ぶと良いでしょう。
- 客観的な指標で評価でき、根拠のあるデータが得られる
- 結果の判読や理解に大掛かりなスキルを要しない
- ツール導入や活用のための工数が多くない
- 評価者・面接官のスキルに依存しない
- 社内のデータ共有・連携が容易
- 採用活動以外の人事活動全般に応用できる
- 定期的な見直しができ、PDCAサイクルを回せる
客観的な指標で評価でき、根拠のあるデータが得られる
抽象的表現で評価項目が構成されていたり、回答者や評価者の主観が入り込んで評価する仕組みだったりすると、せっかくツールを導入しても公正な評価ができません。
「自社の理念に共感するか？」という質問や性格テストのように回答者の主観で自己評価が歪められる可能性のある方法は好ましくないでしょう。
「自社の理念に共感するか？」という質問や性格テストのように回答者の主観で自己評価が歪められる可能性のある方法は好ましくないでしょう。
結果の判読や理解に大掛かりなスキルを要しない
アセスメントツールごとに、結果の表現が大きく異なります。
膨大な文章量の資料が届き、読み込むだけで時間を要してしまうものや、図解されておらず視覚的理解が難しいもの、人事やマネジメントに関する知識がなければ理解できないものも存在します。
自社の事情にあわせて、人事担当者以外にも採用にかかわる人全員が理解でき、活用しやすいレポートを出してくれるツールを選びましょう。
膨大な文章量の資料が届き、読み込むだけで時間を要してしまうものや、図解されておらず視覚的理解が難しいもの、人事やマネジメントに関する知識がなければ理解できないものも存在します。
自社の事情にあわせて、人事担当者以外にも採用にかかわる人全員が理解でき、活用しやすいレポートを出してくれるツールを選びましょう。
ツール導入や活用のための工数が多くない
ツール導入や活用時に工数が増えることで、ツールを使うことが億劫になり活用場面が減ったり、社内の協力が得られにくくなったりしては意味がありません。
むしろ、ツールを取り入れることでより優秀な人材を確保できるだけでなく、「採用に関する一連の工程が楽になった」と感じられる優れたツールもあります。
手軽に利用したり情報を参照したりできるかなど、便利に使えるかどうか吟味しましょう。
むしろ、ツールを取り入れることでより優秀な人材を確保できるだけでなく、「採用に関する一連の工程が楽になった」と感じられる優れたツールもあります。
手軽に利用したり情報を参照したりできるかなど、便利に使えるかどうか吟味しましょう。
評価者・面接官のスキルに依存しない
アセスメントといっても、その方法は多様です。
面接の場で行われるアセスメントもあれば、ペーパーテストやWebテストで評価するものもあります。
面接を通じたアセスメントでは、面接官の声の調子や言葉選びひとつで回答が異なることもあり得ます。
また、評価においても共通の尺度を用いなければ、評価者ごとに評価のブレが避けられません。
評価者としての熟練度も関係するでしょう。
アセスメントツールを取り入れる際は、どの評価者が評価しても公正・公平に評価できるシステムであることが重要です。
面接の場で行われるアセスメントもあれば、ペーパーテストやWebテストで評価するものもあります。
面接を通じたアセスメントでは、面接官の声の調子や言葉選びひとつで回答が異なることもあり得ます。
また、評価においても共通の尺度を用いなければ、評価者ごとに評価のブレが避けられません。
評価者としての熟練度も関係するでしょう。
アセスメントツールを取り入れる際は、どの評価者が評価しても公正・公平に評価できるシステムであることが重要です。
社内のデータ共有・連携が容易
たとえば人事担当者から現場の面接担当者に候補者の情報を共有する場合、資料をダウンロードして逐一送らなければならないツールであれば、煩雑であるうえに抜け・漏れが発生しやすくなります。
また、採用活動では複数の担当者が共同してかかわることが多いため、進捗管理も重要です。
現在の活動状況や共有データを一元管理でき、スムーズに連携できるツールを選びましょう。
また、採用活動では複数の担当者が共同してかかわることが多いため、進捗管理も重要です。
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採用活動以外の人事活動全般に応用できる
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仕組み化するうえで欠かせないのが、定期的な軌道修正です。
そのために、導入予定のツールが現状把握と課題解決のためのプランニングに役立つ機能を備えているか確認しましょう。
特に以下のポイントは重点的に確認することをおすすめします。
そのために、導入予定のツールが現状把握と課題解決のためのプランニングに役立つ機能を備えているか確認しましょう。
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PDCAに貢献するツールであるかどうか入念に見極めましょう。
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ミイダスで採用強化に役立つアセスメントを
42万4,950社（2022年12月時点）が導入するアセスメントリクルーティングサービス「ミイダス」には、「活躍要因診断」という診断機能があります。
活躍要因診断では、自社でどのような社員が定着・活躍できるのかについて定量的な分析が可能です。
活躍要因診断のコアを成すコンピテンシー診断では、活躍する社員やイノベーション人材を41の項目から分析し、自社に必要なイノベーション人材のコンピテンシーモデルを簡単に作成できます。
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優秀で真に活躍できる人材を獲得し、会社の業績を伸ばしていくには、採用選考のときにのみアセスメントを行えばよいのではありません。組織の現状を正しく把握し、カルチャーフィットを重視する割合も調整しながら、その都度適切な人材を迎え入れて配置していくのが重要です。
採用のみならず日頃のマネジメントに至るまで、シームレスに人事の活動を支え、適材適所で組織のパフォーマンスを最大化するミイダスを利用してみませんか？
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さらに、採用ミスマッチの防止に有効なおすすめ機能として「ミイダス組織サーベイ」があります。現状把握とタイミングを逃さないフォローアップのために有用な機能です。
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