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多様化する消費者ニーズや市場のグローバル化に伴い、ダイバーシティに基づく経営（ダイバーシティマネジメント）に取り組む企業が増えつつあります。
とはいえ、これからダイバーシティ関連の施策を始めようと考えている企業担当者のなかには「そもそもダイバーシティやインクルージョンとは何か」と悩む方もいるのではないでしょうか。
また、概念や言葉の意味を知っていても「具体的にどのような施策を行えばいいのか」「注意点はないのか」と疑問を感じることもあるでしょう。
この記事では、ダイバーシティという言葉の意味や種類、ダイバーシティ＆インクルージョン、ダイバーシティマネジメントについて解説します。日本企業におけるダイバーシティ推進の重要性や推進のメリット、注意点、推進ポイントもあわせて解説しますので、ぜひご一読ください。
また、社員の離職率でお悩みの方は、ぜひこちらの資料もお役立てください。
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とはいえ、これからダイバーシティ関連の施策を始めようと考えている企業担当者のなかには「そもそもダイバーシティやインクルージョンとは何か」と悩む方もいるのではないでしょうか。
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▼この記事でわかること
ダイバーシティとは？簡単に解説
ダイバーシティは、1960年～1970年代のアメリカで、マイノリティや女性が差別されない公正な処遇や採用を目指して始まった活動です。1980年～1990年代に入ると、組織におけるリスクマネジメントの一環として世界的に推進されるようになりました。
近年では、予測不可能なVUCA時代や顧客ニーズの多様化などに対応するために、ダイバーシティを取り入れた人材マネジメントに注目が集まっています。
ダイバーシティの3つの種類
ダイバーシティという概念には、「何の」多様性を指すかでいくつかの分類があります。その代表的なものとして以下の3つについて詳しく解説します。・オピニオンダイバーシティ
・デモグラフィー型ダイバーシティ（表層的ダイバーシティ）
・タスク型ダイバーシティ（深層的ダイバーシティ）オピニオンダイバーシティ
オピニオンダイバーシティは、「意見やものの見方」の多様性を意味する言葉です。従業員のなかに生まれるさまざまな意見、異なったものの見方を企業の意思決定などに活用していこうとする考え方、またはその取り組みを指すこともあります。
具体的には、以下の状態がオピニオンダイバーシティです。- 上司の意見に対し、部下から反論を含めたさまざまな意見が出る
- 既存のやり方に対し、組織の内部から別視点での提案やアイデアが出る
たとえダイバーシティを推進しても、同調圧力が強い組織や集団では表面的な変化しか得られません。オピニオンダイバーシティによって「自分の考えを自由に発言して良い」という心理的安全性が生まれてこそ、ダイバーシティのメリットが享受できます。
つまりオピニオンダイバーシティの実現は、企業や組織においてダイバーシティを推進する土台だと言えるでしょう。
デモグラフィー型ダイバーシティ（表層的ダイバーシティ）
デモグラフィー型ダイバーシティとは、次のような「目に見える属性」の多様性を意味します。- 性別
- 国籍
- 年齢 など
たとえば、これまで日本人男性が中心だった企業の場合、それ以外の属性である外国人の積極採用や、男女雇用機会の均等化などがデモグラフィー型ダイバーシティです。
日本企業において「ダイバーシティ」というと、おもにこのデモグラフィー型ダイバーシティがイメージされるでしょう。タスク型ダイバーシティ（深層的ダイバーシティ）
タスク型とは、「仕事の能力」の多様性を意味します。具体的には、以下にあげるような「仕事の能力」につながるダイバーシティです。- 業界知識
- 職務経験
- 教育経験
- 資格
- スキル
- 仕事観 など
先述のデモグラフィー型が「目に見える属性」であるのに対して、タスク型は「目に見えないダイバーシティ」であると言えます。ダイバーシティ＆インクルージョンとは？ダイバーシティ＆インクルージョン（diversity&inclusion、D＆I）とは、多様な人材が個々の持つ能力を発揮できるようにする取り組みを指します。- ダイバーシティ：企業や組織に多様な人材が集まっている状態、またはそのような状態を目指す取り組みのこと
- インクルージョン：多様な人材がお互いの違いを認め合ったうえで、組織に参加して個々の能力を発揮している状態、またはそのような状態を目指す取り組みのこと
ダイバーシティを目指して国籍や年齢、キャリアがまったく異なる人材を採用しただけでは、新たなイノベーションの創出や生産性の向上は実現できません。
むしろ、仕事のやり方や価値観が異なる人が集まることで、相手の意見が認められず、衝突が起こるかも知れません。また、外国人や在宅勤務の従業員が増えると、コミュニケーションの取り方で支障が生じる可能性もあるでしょう。
これらの問題を解消するのが、インクルージョンという概念です。
インクルージョンによって異なる価値観や属性の相互理解が深まり、多様性が受容されてこそ、個人の力が最大限に活かされる状態が実現できるのです。ダイバーシティマネジメント（経営）とは？日本のビジネスシーンにおいては「ダイバーシティマネジメント（ダイバーシティ経営）」という概念がよく使われます。経済産業省はダイバーシティ経営を以下のように定義しています。ダイバーシティマネジメントが目指すゴールは、組織内の多様な人材が生き生きと働ける環境を作り、企業の競争力を向上することです。つまり、先述したダイバーシティ＆インクルージョンの実現と言えます。
したがって、ダイバーシティマネジメントのことを「ダイバーシティ＆インクルージョン」と言い換えて表記していることも企業も少なくありません。
国の取り組みと「ダイバーシティ2.0」について
ダイバーシティについては国も推進を後押ししています。
経済産業省は、企業のダイバーシティ経営を促進すべく「新・ダイバーシティ経営企業100選」や「なでしこ銘柄」の選定などに取り組んでいるほか、「ダイバーシティ2.0」を提唱しています。
ダイバーシティ2.0の定義は以下のとおりです。
「多様な属性の違いを活かし、個々の人材の能力を最大限引き出すことにより、付加価値を生み出し続ける企業を目指し、全社的かつ継続的に進めて行く経営上の取組」
引用：経済産業省「ダイバーシティ２．０ 一歩先の競争戦略へ」また経済産業省は、「ダイバーシティ2.0」実践のために企業が取り組むべき7つの行動ガイドラインを以下のように策定しています。①経営戦略への組み込み
②推進体制の構築
③ガバナンスの改革
④全社的な環境・ルールの整備
⑤管理職の行動・意識改革
⑥従業員の行動・意識改革
⑦労働市場・資本市場への情報開示と対話
出典：経済産業省「ダイバーシティ 2.0 行動ガイドライン」ダイバーシティ2.0は、ダイバーシティの概念の浸透や女性活躍推進を中心としたこれまでのダイバーシティ経営の取り組み（ダイバーシティ1.0）から一歩進んだ概念と言えます。形式的な取り組みではなく、本当の意味で人材の多様性を企業成長につなげる取り組みが推奨されていると言えるでしょう。
参考：経済産業省「ダイバーシティ経営の推進」
ダイバーシティマネジメントの取り組み事例
「多様な人材の能力を引き出して企業成長へつなげる」と一口にいっても、具体的な推進方法で悩む企業は少なくありません。そこで経済産業省は、2018年に「適材適所のススメ」という事例集を発表しました。
「適材適所のススメ」では、「新・ダイバーシティ経営企業100選」などに選ばれた企業のさまざまな取り組み事例が掲載されています。以下に事例の一部を紹介します。①子育ての事情で働き続けることが阻まれない制度や設備の整備（菊水酒造株式会社）
男性目線で制定されてきた既存の社内ルールを、子どもを持つ女性の意見を取り入れた新ルールへ整備。子どもの送迎時間にあわせた勤務時間の変更や、状況に応じた幼児連れ勤務などを可能にした。
②熟練した多能工チームで柔軟な勤務体制を実現（株式会社小川の庄）
シニア社員を一通りの作業を身に付けた「多能工」へ育成。各人がさまざまな作業に適応できる状態にし、互いの融通を利かせられる勤務体制を実現した。
③日本人社員の語学研修を実施し円滑な対話と社員全員の海外意識を向上（本多機工株式会社）
外国人社員を講師とした社内英語教室を、参加者に残業代を支給する形で開催。日本人社員と外国人社員との交流の場を設け、社員全員のやる気と海外意識を向上させた。
出典：経済産業省「適材適所のススメ」（一部抜粋）日本企業におけるダイバーシティ推進の重要性とその背景
・国内市場の縮小とグローバル化
・働き方の多様化少子高齢化の加速
これまで多くの日本企業では、仕事やプロジェクトをまわす中心人物として男性やフルタイム勤務ができる人材を配置してきました。年功序列の名残から、長く活躍してくれる可能性が高い「若くて健康で高学歴な男性を採用したい」と考える企業もいまだに少なくないでしょう。
しかし近年、少子高齢化の加速によって「フルタイム勤務が可能な人材」という属性にこだわっていては、優秀な人材の確保が難しくなってきています。また、核家族化によって個人における介護や子育ての負担が大きくなり、優秀な人材が家庭の都合を理由に離職することも多くなりました。
フルタイム勤務を前提とした社内ルールや制度設計は、少子高齢化の進む日本においてリスクが大きくなっているのです。国内市場の縮小とグローバル化
インターネットの普及をきっかけに、顧客ニーズの多様化やグローバル化など市場環境はめまぐるしく変化しています。
少子高齢化による日本市場そのものの縮小も重なった結果、かつてのような国内市場だけのビジネスでは売上アップや事業成長が見込めなくなり、海外進出を考える企業も増えています。しかし海外にはそれぞれの商習慣や文化、常識があり、日本のやり方をそのまま適用できません。
企業はダイバーシティによって幅広く柔軟な視点やアイデアを取り入れ、国内外の多様なニーズに対応する必要があります。働き方の多様化
働く側の意識が多様化している点も、企業がダイバーシティに取り組む理由の1つと言えます。
人材の流動化が進み、1つの企業で定年まで勤め上げるといった働き方が当たり前ではなくなってきました。キャリアアップを目的とした転職や、ワークライフバランスを重視した転職など、働く側が就職先を選ぶ視点も多様化しています。
「転職は35歳まで」の常識は薄まり、ミドル層が転職していく例も増えています。人材流出を防ぎ、また優秀な人材が集まる魅力的な企業であるためには、ダイバーシティマネジメントの視点が必要不可欠となってきているのです。
【関連記事：企業がミドル層を採用する5つのポイント！面接時の注意点も解説】ミイダスは自社にフィットする人材を特定してアプローチできる
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日本企業がダイバーシティを推進するメリット
・企業業績の向上
・従業員の離職率が低下する
・企業イメージの向上優秀な人材の確保が可能になる
日本企業によくある「フルタイム勤務」にこだわると、柔軟な働き方を求める人材や、仕事と育児・介護を両立させたい人材の雇用はできません。また現在はフルタイム勤務が可能な人材からも、そのような企業で働くことはライフイベントが発生した際のリスクになるため、避けられる可能性があるでしょう。
ダイバーシティマネジメントによって、誰もが働きやすい職場を実現することで、さまざまな人材からの応募が集められます。また、自社サイトなどでダイバーシティへの取り組みを紹介すれば、多様な意見からイノベーションを創出したいと考える人材の目にもとまりやすくなるでしょう。
近年では、多様な働き方に対応する方法としてジョブ型雇用を取り入れる企業も増えつつあります。ジョブ型雇用についてはこちらの記事をご覧ください。
【関連記事：ジョブ型雇用の特徴とは？メリット・デメリット、導入の注意点を解説】イノベーションを創出しやすくなる
日本企業が持続的に成長するには、新しいイノベーションが必要です。しかし、似た属性や価値観のメンバーのみで長年仕事をしていると、新しい意見なども生まれにくくなります。
外国人やフリーランス、異業種出身者など、既存の人材とは異なる属性の人をメンバーに加えると、既存社員にも刺激を与え、新しい発想なども生まれやすくなるでしょう。
なお内閣府の令和元年度 年次経済財政報では、管理職の多様性がある企業ほどイノベーションの成果が得られているとの結果が示されています。よって、ダイバーシティにイノベーションの創出効果を期待するならば、非管理職の多様性よりも管理職層の多様性を重視すべきと言えます。
【関連記事：イノベーションとは？種類や成功事例をもとにわかりやすく解説】
企業業績の向上
内閣府の令和元年度 年次経済財政報によると、性別と国籍の多様性と企業業績には正の相関があることが示されています。
出典：内閣府｜令和元年度 年次経済財政報告｜第2-3-1図 多様な人材と収益率
また、人材の多様性が保たれている組織では心理的安全性も高まります。従業員のなかに「この会社の売上に貢献したい」といった想いが生まれやすくなり、仕事へのモチベーション向上にもつながります。
【関連記事：モチベーションとは？やる気を引き出す動機づけ要因とモチベーションマネジメントの手法を解説】
従業員の離職率が低下する
ダイバーシティマネジメントによって、従業員それぞれの考え方や価値観を認めると、チーム内でのメンバーの孤立やコミュニケーション不足なども起こりにくくなります。人間関係を理由とした離職を少なくできるでしょう。
また、それぞれのライフスタイルに合った時短勤務やテレワークなどを選択できれば、介護や子育てなど家庭の事情による離職も回避できます。
企業イメージが向上する
ダイバーシティマネジメントは、国をあげて推進する取り組みです。よって、子育て中の女性やシニア層、障害者などを積極採用すれば、多様な属性や生き方への理解があることへのアピールになります。
また、企業としてのSDGs（持続可能性）への意識の高さを知ってもらううえでも、ダイバーシティ推進は役立ちます。
女性を積極的に採用するメリットや効果については、こちらの記事をご覧ください。
【関連記事：女性採用のメリット8つ！成長する企業は女性を採用している理由】
ダイバーシティ推進の注意点
しかし、ただ人材を多様化させれば良いわけではありません。曖昧な認識のままダイバーシティを取り入れると、多様化の「負の側面」が強まる可能性があります。
ダイバーシティを推進する際は、以下の3点を念頭に取り組みましょう。・成果が見えにくい
・ハラスメント発生のリスクがある
・適切に取り組まないと逆効果になる成果が見えにくい
ダイバーシティの推進にあたって「異業種出身者の比率を〇％まで上げる」といった数値目標は設定できます。しかし、その結果どのような成果が得られたかはすぐには見えてきません。
なぜならば、ダイバーシティによる生産性の向上やイノベーションの創出などは、取り組みを中長期的に継続した先で得られる成果であるためです。
組織の多様化は、少なからずメンバー間の衝突や対立を発生させます。短期的な視点でダイバーシティを進めると、成果が出る前に挫折する恐れがあるでしょう。ハラスメント発生のリスクがある
同一性が高い集団のなかに、異なる属性を持つ人材が入ることで、ハラスメント発生のリスクが高まります。
人間には誰しもアンコンシャスバイアスという無意識の偏見や思い込みがあり、それが自分とは異なる属性への批判や警戒につながりやすいためです。
アンコンシャスバイアスへの対策や、ハラスメント対策を同時並行で進める必要があるでしょう。アンコンシャスバイアスについては以下の記事で詳しく解説しています。
【関連記事：アンコンシャスバイアスとは？職場での例や企業ができる対処法を解説】
適切に取り組まないと逆効果になる
ダイバーシティを推進しても、インクルージョンまで実現できなければ生産性は高まりません。
下図は、人材の多様化が生産性へ与える影響を調査した結果です。多様な人材の活躍に向けた取り組みと人材の多様化をセットで実施している企業では、生産性が向上していることが見てとれます。一方、多様性を増加しただけで何の取り組みも行っていない企業では、かえって生産性がマイナスになっています。
出典：内閣府｜令和元年度 年次経済財政報告｜第2-3-2図 多様な人材と生産性
つまり、人材を多様化させても、それに対応する取り組みを適切に行わないと、逆効果になる可能性が高いのです。ダイバーシティ推進のポイントダイバーシティは、ただ多様な人材を採用すれば良いわけではありません。インクルージョンにつながる仕組み作りが重要です。
ダイバーシティに基づく制度や採用基準を取り入れることは、既存のやり方や慣例に変化を与えることと同じです。したがって、最初は大小さまざまな問題が生じるでしょう。制度や基準を改善しながら、徐々に施策の質を向上させていく慎重さも大切になります。
ここで、ダイバーシティの推進ポイントを確認していきましょう。ダイバーシティ推進の目的やメリットを伝える
従業員に何も伝えず、いきなり従来とは異なる基準で採用活動や社内制度改革を進めれば、既存の従業員のなかに不信感や反発が生まれます。
ダイバーシティという概念や、異なる属性の人材と働く目的、効果などを経営者のメッセージとして伝えることが大切です。
相互理解の機会を増やす
ダイバーシティを推進すると、互いの価値観や経歴、スキルなどがわからない人同士が一緒に仕事をすることになります。お互いの働き方への誤解や対立、軋轢が生じやすくなるでしょう。
この問題を防ぐには、相互理解を促進する以下のような仕組みを強化する必要があります。- 社内広報
- イベント
- ワークショップ など
こちらの関連記事のなかで、アセスメントツールを使ったワークショップの事例を紹介しています。従業員間の相互理解の促進策としても活用できますので、ぜひご参照ください。
【関連記事：エンゲージメント向上にはアセスメントツールが効果大！活用方法や事例を紹介】
コミュニケーションの場やツールを導入する
母語が日本語ではない人材を採用した場合、言葉やコミュニケーションの問題が生じる可能性があります。また、一部のメンバーを在宅勤務にした場合、フルタイムでオフィスにいる従業員とのコミュニケーションに支障が出ることもあるでしょう。
コミュニケーションの問題は、以下のようなツールや仕組みの導入で改善できます。- チャットツールの活用
- 翻訳ツールの活用
- 雑談タイムの設定
- コミュニケーションルームの設置 など
意思決定への参加を促す風土をつくる
会社にとって重要な意思決定が、一部の担当者の間だけで行われていたのでは、異なる価値観や属性の従業員をたくさん採用しても、多様な意見の否定になってしまいます。
たとえば、人材の多様化が非管理職に限定されており、管理職以上は特定の属性の人材に占められているような企業は、ダイバーシティ＆インクルージョンが実現できているとは言えません。
従業員が「自分はこの組織で認められている」と思えるようにするには、大事な意思決定にも積極的に関わってもらう必要があります。- 昇進や昇格制度を見直す
- 社内コンペでチャレンジの機会を増やす など
上記のような取り組みによって、斬新なアイデアや意見を取り入れる風土を作りましょう。従業員向けの相談窓口を開設する
異なる価値観や属性の従業員が集まれば、ハラスメントや人間関係の悩みを抱えた人が増える可能性もあります。また、これらの問題がチーム内で起こった場合、自分の上司や同僚に相談できないこともあるでしょう。
ダイバーシティ推進による従業員の孤立や悩みに対処するには、現場から独立した人事部門などが相談窓口を開く必要があります。
窓口を通して多くの従業員の話に耳を傾けると、自社のダイバーシティ推進の問題も見えやすくなり、施策のブラッシュアップもしやすくなるでしょう。
なおハラスメントの予防策および対応方法についてはこちらの記事をご覧ください。
【関連記事：ハラスメントとは？定義と判断基準、発生した場合の対応方法を紹介】
ダイバーシティ推進に取り組むなら「ミイダス」を活用しよう
とはいえ、多様な人材をただ集めるだけでは不十分です。性別、年齢、キャリア、学歴などの異なる多様な人材のなかから「自社で定着・活躍してくれる人材」を見極めなくてはなりません。
そこで参考になるのがコンピテンシーです。コンピテンシーは、人材の仕事における行動特性を示す用語であり、採用後のパフォーマンスと正の相関があることがわかっています。
［▲採用の手法と入社後のパフォーマンスの相関関係（数値が大きいほど、その後のパフォーマンスを予測できていることを示す）］
【関連記事：コンピテンシー診断とは？導入事例や使用方法も解説】
ミイダスは、多様な経験、属性の人材を採用しながらも、衝突や対立が起きづらく、成果をあげる組織作りを可能にします。
また、「ミイダス」のフィッティング人材分析（活躍要因診断）を活用すれば、多様性の実現だけでなく、企業文化に合った人材を見極めやすくなります。それぞれの人材が安心して活躍できる採用や環境づくりも進めやすくなるでしょう。
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ダイバーシティは、1960年～1970年代のアメリカで、マイノリティや女性が差別されない公正な処遇や採用を目指して始まった活動です。1980年～1990年代に入ると、組織におけるリスクマネジメントの一環として世界的に推進されるようになりました。
近年では、予測不可能なVUCA時代や顧客ニーズの多様化などに対応するために、ダイバーシティを取り入れた人材マネジメントに注目が集まっています。
・デモグラフィー型ダイバーシティ（表層的ダイバーシティ）
・タスク型ダイバーシティ（深層的ダイバーシティ）
具体的には、以下の状態がオピニオンダイバーシティです。
つまりオピニオンダイバーシティの実現は、企業や組織においてダイバーシティを推進する土台だと言えるでしょう。
日本企業において「ダイバーシティ」というと、おもにこのデモグラフィー型ダイバーシティがイメージされるでしょう。
ダイバーシティ＆インクルージョン（diversity&inclusion、D＆I）とは、多様な人材が個々の持つ能力を発揮できるようにする取り組みを指します。
- ダイバーシティ：企業や組織に多様な人材が集まっている状態、またはそのような状態を目指す取り組みのこと
- インクルージョン：多様な人材がお互いの違いを認め合ったうえで、組織に参加して個々の能力を発揮している状態、またはそのような状態を目指す取り組みのこと
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インクルージョンによって異なる価値観や属性の相互理解が深まり、多様性が受容されてこそ、個人の力が最大限に活かされる状態が実現できるのです。
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インクルージョンによって異なる価値観や属性の相互理解が深まり、多様性が受容されてこそ、個人の力が最大限に活かされる状態が実現できるのです。
ダイバーシティマネジメント（経営）とは？日本のビジネスシーンにおいては「ダイバーシティマネジメント（ダイバーシティ経営）」という概念がよく使われます。経済産業省はダイバーシティ経営を以下のように定義しています。ダイバーシティマネジメントが目指すゴールは、組織内の多様な人材が生き生きと働ける環境を作り、企業の競争力を向上することです。つまり、先述したダイバーシティ＆インクルージョンの実現と言えます。
したがって、ダイバーシティマネジメントのことを「ダイバーシティ＆インクルージョン」と言い換えて表記していることも企業も少なくありません。
国の取り組みと「ダイバーシティ2.0」について
ダイバーシティについては国も推進を後押ししています。
経済産業省は、企業のダイバーシティ経営を促進すべく「新・ダイバーシティ経営企業100選」や「なでしこ銘柄」の選定などに取り組んでいるほか、「ダイバーシティ2.0」を提唱しています。
ダイバーシティ2.0の定義は以下のとおりです。
「多様な属性の違いを活かし、個々の人材の能力を最大限引き出すことにより、付加価値を生み出し続ける企業を目指し、全社的かつ継続的に進めて行く経営上の取組」
引用：経済産業省「ダイバーシティ２．０ 一歩先の競争戦略へ」また経済産業省は、「ダイバーシティ2.0」実践のために企業が取り組むべき7つの行動ガイドラインを以下のように策定しています。①経営戦略への組み込み
②推進体制の構築
③ガバナンスの改革
④全社的な環境・ルールの整備
⑤管理職の行動・意識改革
⑥従業員の行動・意識改革
⑦労働市場・資本市場への情報開示と対話
出典：経済産業省「ダイバーシティ 2.0 行動ガイドライン」ダイバーシティ2.0は、ダイバーシティの概念の浸透や女性活躍推進を中心としたこれまでのダイバーシティ経営の取り組み（ダイバーシティ1.0）から一歩進んだ概念と言えます。形式的な取り組みではなく、本当の意味で人材の多様性を企業成長につなげる取り組みが推奨されていると言えるでしょう。
参考：経済産業省「ダイバーシティ経営の推進」
ダイバーシティマネジメントの取り組み事例
「多様な人材の能力を引き出して企業成長へつなげる」と一口にいっても、具体的な推進方法で悩む企業は少なくありません。そこで経済産業省は、2018年に「適材適所のススメ」という事例集を発表しました。
「適材適所のススメ」では、「新・ダイバーシティ経営企業100選」などに選ばれた企業のさまざまな取り組み事例が掲載されています。以下に事例の一部を紹介します。①子育ての事情で働き続けることが阻まれない制度や設備の整備（菊水酒造株式会社）
男性目線で制定されてきた既存の社内ルールを、子どもを持つ女性の意見を取り入れた新ルールへ整備。子どもの送迎時間にあわせた勤務時間の変更や、状況に応じた幼児連れ勤務などを可能にした。
②熟練した多能工チームで柔軟な勤務体制を実現（株式会社小川の庄）
シニア社員を一通りの作業を身に付けた「多能工」へ育成。各人がさまざまな作業に適応できる状態にし、互いの融通を利かせられる勤務体制を実現した。
③日本人社員の語学研修を実施し円滑な対話と社員全員の海外意識を向上（本多機工株式会社）
外国人社員を講師とした社内英語教室を、参加者に残業代を支給する形で開催。日本人社員と外国人社員との交流の場を設け、社員全員のやる気と海外意識を向上させた。
出典：経済産業省「適材適所のススメ」（一部抜粋）日本企業におけるダイバーシティ推進の重要性とその背景
・国内市場の縮小とグローバル化
・働き方の多様化少子高齢化の加速
これまで多くの日本企業では、仕事やプロジェクトをまわす中心人物として男性やフルタイム勤務ができる人材を配置してきました。年功序列の名残から、長く活躍してくれる可能性が高い「若くて健康で高学歴な男性を採用したい」と考える企業もいまだに少なくないでしょう。
しかし近年、少子高齢化の加速によって「フルタイム勤務が可能な人材」という属性にこだわっていては、優秀な人材の確保が難しくなってきています。また、核家族化によって個人における介護や子育ての負担が大きくなり、優秀な人材が家庭の都合を理由に離職することも多くなりました。
フルタイム勤務を前提とした社内ルールや制度設計は、少子高齢化の進む日本においてリスクが大きくなっているのです。国内市場の縮小とグローバル化
インターネットの普及をきっかけに、顧客ニーズの多様化やグローバル化など市場環境はめまぐるしく変化しています。
少子高齢化による日本市場そのものの縮小も重なった結果、かつてのような国内市場だけのビジネスでは売上アップや事業成長が見込めなくなり、海外進出を考える企業も増えています。しかし海外にはそれぞれの商習慣や文化、常識があり、日本のやり方をそのまま適用できません。
企業はダイバーシティによって幅広く柔軟な視点やアイデアを取り入れ、国内外の多様なニーズに対応する必要があります。働き方の多様化
働く側の意識が多様化している点も、企業がダイバーシティに取り組む理由の1つと言えます。
人材の流動化が進み、1つの企業で定年まで勤め上げるといった働き方が当たり前ではなくなってきました。キャリアアップを目的とした転職や、ワークライフバランスを重視した転職など、働く側が就職先を選ぶ視点も多様化しています。
「転職は35歳まで」の常識は薄まり、ミドル層が転職していく例も増えています。人材流出を防ぎ、また優秀な人材が集まる魅力的な企業であるためには、ダイバーシティマネジメントの視点が必要不可欠となってきているのです。
【関連記事：企業がミドル層を採用する5つのポイント！面接時の注意点も解説】ミイダスは自社にフィットする人材を特定してアプローチできる
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日本企業がダイバーシティを推進するメリット
・企業業績の向上
・従業員の離職率が低下する
・企業イメージの向上優秀な人材の確保が可能になる
日本企業によくある「フルタイム勤務」にこだわると、柔軟な働き方を求める人材や、仕事と育児・介護を両立させたい人材の雇用はできません。また現在はフルタイム勤務が可能な人材からも、そのような企業で働くことはライフイベントが発生した際のリスクになるため、避けられる可能性があるでしょう。
ダイバーシティマネジメントによって、誰もが働きやすい職場を実現することで、さまざまな人材からの応募が集められます。また、自社サイトなどでダイバーシティへの取り組みを紹介すれば、多様な意見からイノベーションを創出したいと考える人材の目にもとまりやすくなるでしょう。
近年では、多様な働き方に対応する方法としてジョブ型雇用を取り入れる企業も増えつつあります。ジョブ型雇用についてはこちらの記事をご覧ください。
【関連記事：ジョブ型雇用の特徴とは？メリット・デメリット、導入の注意点を解説】イノベーションを創出しやすくなる
日本企業が持続的に成長するには、新しいイノベーションが必要です。しかし、似た属性や価値観のメンバーのみで長年仕事をしていると、新しい意見なども生まれにくくなります。
外国人やフリーランス、異業種出身者など、既存の人材とは異なる属性の人をメンバーに加えると、既存社員にも刺激を与え、新しい発想なども生まれやすくなるでしょう。
なお内閣府の令和元年度 年次経済財政報では、管理職の多様性がある企業ほどイノベーションの成果が得られているとの結果が示されています。よって、ダイバーシティにイノベーションの創出効果を期待するならば、非管理職の多様性よりも管理職層の多様性を重視すべきと言えます。
【関連記事：イノベーションとは？種類や成功事例をもとにわかりやすく解説】
企業業績の向上
内閣府の令和元年度 年次経済財政報によると、性別と国籍の多様性と企業業績には正の相関があることが示されています。出典：内閣府｜令和元年度 年次経済財政報告｜第2-3-1図 多様な人材と収益率
また、人材の多様性が保たれている組織では心理的安全性も高まります。従業員のなかに「この会社の売上に貢献したい」といった想いが生まれやすくなり、仕事へのモチベーション向上にもつながります。
【関連記事：モチベーションとは？やる気を引き出す動機づけ要因とモチベーションマネジメントの手法を解説】
従業員の離職率が低下する
ダイバーシティマネジメントによって、従業員それぞれの考え方や価値観を認めると、チーム内でのメンバーの孤立やコミュニケーション不足なども起こりにくくなります。人間関係を理由とした離職を少なくできるでしょう。
また、それぞれのライフスタイルに合った時短勤務やテレワークなどを選択できれば、介護や子育てなど家庭の事情による離職も回避できます。
企業イメージが向上する
ダイバーシティマネジメントは、国をあげて推進する取り組みです。よって、子育て中の女性やシニア層、障害者などを積極採用すれば、多様な属性や生き方への理解があることへのアピールになります。
また、企業としてのSDGs（持続可能性）への意識の高さを知ってもらううえでも、ダイバーシティ推進は役立ちます。
女性を積極的に採用するメリットや効果については、こちらの記事をご覧ください。
【関連記事：女性採用のメリット8つ！成長する企業は女性を採用している理由】
ダイバーシティ推進の注意点
しかし、ただ人材を多様化させれば良いわけではありません。曖昧な認識のままダイバーシティを取り入れると、多様化の「負の側面」が強まる可能性があります。
ダイバーシティを推進する際は、以下の3点を念頭に取り組みましょう。・成果が見えにくい
・ハラスメント発生のリスクがある
・適切に取り組まないと逆効果になる成果が見えにくい
ダイバーシティの推進にあたって「異業種出身者の比率を〇％まで上げる」といった数値目標は設定できます。しかし、その結果どのような成果が得られたかはすぐには見えてきません。
なぜならば、ダイバーシティによる生産性の向上やイノベーションの創出などは、取り組みを中長期的に継続した先で得られる成果であるためです。
組織の多様化は、少なからずメンバー間の衝突や対立を発生させます。短期的な視点でダイバーシティを進めると、成果が出る前に挫折する恐れがあるでしょう。ハラスメント発生のリスクがある
同一性が高い集団のなかに、異なる属性を持つ人材が入ることで、ハラスメント発生のリスクが高まります。
人間には誰しもアンコンシャスバイアスという無意識の偏見や思い込みがあり、それが自分とは異なる属性への批判や警戒につながりやすいためです。
アンコンシャスバイアスへの対策や、ハラスメント対策を同時並行で進める必要があるでしょう。アンコンシャスバイアスについては以下の記事で詳しく解説しています。
【関連記事：アンコンシャスバイアスとは？職場での例や企業ができる対処法を解説】
適切に取り組まないと逆効果になる
ダイバーシティを推進しても、インクルージョンまで実現できなければ生産性は高まりません。
下図は、人材の多様化が生産性へ与える影響を調査した結果です。多様な人材の活躍に向けた取り組みと人材の多様化をセットで実施している企業では、生産性が向上していることが見てとれます。一方、多様性を増加しただけで何の取り組みも行っていない企業では、かえって生産性がマイナスになっています。出典：内閣府｜令和元年度 年次経済財政報告｜第2-3-2図 多様な人材と生産性
つまり、人材を多様化させても、それに対応する取り組みを適切に行わないと、逆効果になる可能性が高いのです。ダイバーシティ推進のポイントダイバーシティは、ただ多様な人材を採用すれば良いわけではありません。インクルージョンにつながる仕組み作りが重要です。
ダイバーシティに基づく制度や採用基準を取り入れることは、既存のやり方や慣例に変化を与えることと同じです。したがって、最初は大小さまざまな問題が生じるでしょう。制度や基準を改善しながら、徐々に施策の質を向上させていく慎重さも大切になります。
ここで、ダイバーシティの推進ポイントを確認していきましょう。ダイバーシティ推進の目的やメリットを伝える
従業員に何も伝えず、いきなり従来とは異なる基準で採用活動や社内制度改革を進めれば、既存の従業員のなかに不信感や反発が生まれます。
ダイバーシティという概念や、異なる属性の人材と働く目的、効果などを経営者のメッセージとして伝えることが大切です。
相互理解の機会を増やす
ダイバーシティを推進すると、互いの価値観や経歴、スキルなどがわからない人同士が一緒に仕事をすることになります。お互いの働き方への誤解や対立、軋轢が生じやすくなるでしょう。
この問題を防ぐには、相互理解を促進する以下のような仕組みを強化する必要があります。- 社内広報
- イベント
- ワークショップ など
こちらの関連記事のなかで、アセスメントツールを使ったワークショップの事例を紹介しています。従業員間の相互理解の促進策としても活用できますので、ぜひご参照ください。
【関連記事：エンゲージメント向上にはアセスメントツールが効果大！活用方法や事例を紹介】
コミュニケーションの場やツールを導入する
母語が日本語ではない人材を採用した場合、言葉やコミュニケーションの問題が生じる可能性があります。また、一部のメンバーを在宅勤務にした場合、フルタイムでオフィスにいる従業員とのコミュニケーションに支障が出ることもあるでしょう。
コミュニケーションの問題は、以下のようなツールや仕組みの導入で改善できます。- チャットツールの活用
- 翻訳ツールの活用
- 雑談タイムの設定
- コミュニケーションルームの設置 など
意思決定への参加を促す風土をつくる
会社にとって重要な意思決定が、一部の担当者の間だけで行われていたのでは、異なる価値観や属性の従業員をたくさん採用しても、多様な意見の否定になってしまいます。
たとえば、人材の多様化が非管理職に限定されており、管理職以上は特定の属性の人材に占められているような企業は、ダイバーシティ＆インクルージョンが実現できているとは言えません。
従業員が「自分はこの組織で認められている」と思えるようにするには、大事な意思決定にも積極的に関わってもらう必要があります。- 昇進や昇格制度を見直す
- 社内コンペでチャレンジの機会を増やす など
上記のような取り組みによって、斬新なアイデアや意見を取り入れる風土を作りましょう。従業員向けの相談窓口を開設する
異なる価値観や属性の従業員が集まれば、ハラスメントや人間関係の悩みを抱えた人が増える可能性もあります。また、これらの問題がチーム内で起こった場合、自分の上司や同僚に相談できないこともあるでしょう。
ダイバーシティ推進による従業員の孤立や悩みに対処するには、現場から独立した人事部門などが相談窓口を開く必要があります。
窓口を通して多くの従業員の話に耳を傾けると、自社のダイバーシティ推進の問題も見えやすくなり、施策のブラッシュアップもしやすくなるでしょう。
なおハラスメントの予防策および対応方法についてはこちらの記事をご覧ください。
【関連記事：ハラスメントとは？定義と判断基準、発生した場合の対応方法を紹介】
ダイバーシティ推進に取り組むなら「ミイダス」を活用しよう
とはいえ、多様な人材をただ集めるだけでは不十分です。性別、年齢、キャリア、学歴などの異なる多様な人材のなかから「自社で定着・活躍してくれる人材」を見極めなくてはなりません。
そこで参考になるのがコンピテンシーです。コンピテンシーは、人材の仕事における行動特性を示す用語であり、採用後のパフォーマンスと正の相関があることがわかっています。
［▲採用の手法と入社後のパフォーマンスの相関関係（数値が大きいほど、その後のパフォーマンスを予測できていることを示す）］
【関連記事：コンピテンシー診断とは？導入事例や使用方法も解説】
ミイダスは、多様な経験、属性の人材を採用しながらも、衝突や対立が起きづらく、成果をあげる組織作りを可能にします。
また、「ミイダス」のフィッティング人材分析（活躍要因診断）を活用すれば、多様性の実現だけでなく、企業文化に合った人材を見極めやすくなります。それぞれの人材が安心して活躍できる採用や環境づくりも進めやすくなるでしょう。
まずはお気軽に無料トライアルをお試しください。
したがって、ダイバーシティマネジメントのことを「ダイバーシティ＆インクルージョン」と言い換えて表記していることも企業も少なくありません。
経済産業省は、企業のダイバーシティ経営を促進すべく「新・ダイバーシティ経営企業100選」や「なでしこ銘柄」の選定などに取り組んでいるほか、「ダイバーシティ2.0」を提唱しています。
ダイバーシティ2.0の定義は以下のとおりです。
「多様な属性の違いを活かし、個々の人材の能力を最大限引き出すことにより、付加価値を生み出し続ける企業を目指し、全社的かつ継続的に進めて行く経営上の取組」
引用：経済産業省「ダイバーシティ２．０ 一歩先の競争戦略へ」
②推進体制の構築
③ガバナンスの改革
④全社的な環境・ルールの整備
⑤管理職の行動・意識改革
⑥従業員の行動・意識改革
⑦労働市場・資本市場への情報開示と対話
出典：経済産業省「ダイバーシティ 2.0 行動ガイドライン」
参考：経済産業省「ダイバーシティ経営の推進」
「適材適所のススメ」では、「新・ダイバーシティ経営企業100選」などに選ばれた企業のさまざまな取り組み事例が掲載されています。以下に事例の一部を紹介します。
男性目線で制定されてきた既存の社内ルールを、子どもを持つ女性の意見を取り入れた新ルールへ整備。子どもの送迎時間にあわせた勤務時間の変更や、状況に応じた幼児連れ勤務などを可能にした。
②熟練した多能工チームで柔軟な勤務体制を実現（株式会社小川の庄）
シニア社員を一通りの作業を身に付けた「多能工」へ育成。各人がさまざまな作業に適応できる状態にし、互いの融通を利かせられる勤務体制を実現した。
③日本人社員の語学研修を実施し円滑な対話と社員全員の海外意識を向上（本多機工株式会社）
外国人社員を講師とした社内英語教室を、参加者に残業代を支給する形で開催。日本人社員と外国人社員との交流の場を設け、社員全員のやる気と海外意識を向上させた。
出典：経済産業省「適材適所のススメ」（一部抜粋）
そもそも、なぜ日本企業でダイバーシティが重要視されているのでしょうか。その理由として次の3つが考えられます。
・少子高齢化
・国内市場の縮小とグローバル化
・働き方の多様化
・国内市場の縮小とグローバル化
・働き方の多様化
少子高齢化の加速
これまで多くの日本企業では、仕事やプロジェクトをまわす中心人物として男性やフルタイム勤務ができる人材を配置してきました。年功序列の名残から、長く活躍してくれる可能性が高い「若くて健康で高学歴な男性を採用したい」と考える企業もいまだに少なくないでしょう。
しかし近年、少子高齢化の加速によって「フルタイム勤務が可能な人材」という属性にこだわっていては、優秀な人材の確保が難しくなってきています。また、核家族化によって個人における介護や子育ての負担が大きくなり、優秀な人材が家庭の都合を理由に離職することも多くなりました。
フルタイム勤務を前提とした社内ルールや制度設計は、少子高齢化の進む日本においてリスクが大きくなっているのです。
しかし近年、少子高齢化の加速によって「フルタイム勤務が可能な人材」という属性にこだわっていては、優秀な人材の確保が難しくなってきています。また、核家族化によって個人における介護や子育ての負担が大きくなり、優秀な人材が家庭の都合を理由に離職することも多くなりました。
フルタイム勤務を前提とした社内ルールや制度設計は、少子高齢化の進む日本においてリスクが大きくなっているのです。
国内市場の縮小とグローバル化
インターネットの普及をきっかけに、顧客ニーズの多様化やグローバル化など市場環境はめまぐるしく変化しています。
少子高齢化による日本市場そのものの縮小も重なった結果、かつてのような国内市場だけのビジネスでは売上アップや事業成長が見込めなくなり、海外進出を考える企業も増えています。しかし海外にはそれぞれの商習慣や文化、常識があり、日本のやり方をそのまま適用できません。
企業はダイバーシティによって幅広く柔軟な視点やアイデアを取り入れ、国内外の多様なニーズに対応する必要があります。
少子高齢化による日本市場そのものの縮小も重なった結果、かつてのような国内市場だけのビジネスでは売上アップや事業成長が見込めなくなり、海外進出を考える企業も増えています。しかし海外にはそれぞれの商習慣や文化、常識があり、日本のやり方をそのまま適用できません。
企業はダイバーシティによって幅広く柔軟な視点やアイデアを取り入れ、国内外の多様なニーズに対応する必要があります。
働き方の多様化
働く側の意識が多様化している点も、企業がダイバーシティに取り組む理由の1つと言えます。
人材の流動化が進み、1つの企業で定年まで勤め上げるといった働き方が当たり前ではなくなってきました。キャリアアップを目的とした転職や、ワークライフバランスを重視した転職など、働く側が就職先を選ぶ視点も多様化しています。
「転職は35歳まで」の常識は薄まり、ミドル層が転職していく例も増えています。人材流出を防ぎ、また優秀な人材が集まる魅力的な企業であるためには、ダイバーシティマネジメントの視点が必要不可欠となってきているのです。
【関連記事：企業がミドル層を採用する5つのポイント！面接時の注意点も解説】
人材の流動化が進み、1つの企業で定年まで勤め上げるといった働き方が当たり前ではなくなってきました。キャリアアップを目的とした転職や、ワークライフバランスを重視した転職など、働く側が就職先を選ぶ視点も多様化しています。
「転職は35歳まで」の常識は薄まり、ミドル層が転職していく例も増えています。人材流出を防ぎ、また優秀な人材が集まる魅力的な企業であるためには、ダイバーシティマネジメントの視点が必要不可欠となってきているのです。
【関連記事：企業がミドル層を採用する5つのポイント！面接時の注意点も解説】
ミイダスは自社にフィットする人材を特定してアプローチできる
「アセスメントリクルーティング」採用ツールです。
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日本企業がダイバーシティを推進するメリット
・企業業績の向上
・従業員の離職率が低下する
・企業イメージの向上優秀な人材の確保が可能になる
日本企業によくある「フルタイム勤務」にこだわると、柔軟な働き方を求める人材や、仕事と育児・介護を両立させたい人材の雇用はできません。また現在はフルタイム勤務が可能な人材からも、そのような企業で働くことはライフイベントが発生した際のリスクになるため、避けられる可能性があるでしょう。
ダイバーシティマネジメントによって、誰もが働きやすい職場を実現することで、さまざまな人材からの応募が集められます。また、自社サイトなどでダイバーシティへの取り組みを紹介すれば、多様な意見からイノベーションを創出したいと考える人材の目にもとまりやすくなるでしょう。
近年では、多様な働き方に対応する方法としてジョブ型雇用を取り入れる企業も増えつつあります。ジョブ型雇用についてはこちらの記事をご覧ください。
【関連記事：ジョブ型雇用の特徴とは？メリット・デメリット、導入の注意点を解説】イノベーションを創出しやすくなる
日本企業が持続的に成長するには、新しいイノベーションが必要です。しかし、似た属性や価値観のメンバーのみで長年仕事をしていると、新しい意見なども生まれにくくなります。
外国人やフリーランス、異業種出身者など、既存の人材とは異なる属性の人をメンバーに加えると、既存社員にも刺激を与え、新しい発想なども生まれやすくなるでしょう。
なお内閣府の令和元年度 年次経済財政報では、管理職の多様性がある企業ほどイノベーションの成果が得られているとの結果が示されています。よって、ダイバーシティにイノベーションの創出効果を期待するならば、非管理職の多様性よりも管理職層の多様性を重視すべきと言えます。
【関連記事：イノベーションとは？種類や成功事例をもとにわかりやすく解説】
企業業績の向上
内閣府の令和元年度 年次経済財政報によると、性別と国籍の多様性と企業業績には正の相関があることが示されています。出典：内閣府｜令和元年度 年次経済財政報告｜第2-3-1図 多様な人材と収益率
また、人材の多様性が保たれている組織では心理的安全性も高まります。従業員のなかに「この会社の売上に貢献したい」といった想いが生まれやすくなり、仕事へのモチベーション向上にもつながります。
【関連記事：モチベーションとは？やる気を引き出す動機づけ要因とモチベーションマネジメントの手法を解説】
従業員の離職率が低下する
ダイバーシティマネジメントによって、従業員それぞれの考え方や価値観を認めると、チーム内でのメンバーの孤立やコミュニケーション不足なども起こりにくくなります。人間関係を理由とした離職を少なくできるでしょう。
また、それぞれのライフスタイルに合った時短勤務やテレワークなどを選択できれば、介護や子育てなど家庭の事情による離職も回避できます。
企業イメージが向上する
ダイバーシティマネジメントは、国をあげて推進する取り組みです。よって、子育て中の女性やシニア層、障害者などを積極採用すれば、多様な属性や生き方への理解があることへのアピールになります。
また、企業としてのSDGs（持続可能性）への意識の高さを知ってもらううえでも、ダイバーシティ推進は役立ちます。
女性を積極的に採用するメリットや効果については、こちらの記事をご覧ください。
【関連記事：女性採用のメリット8つ！成長する企業は女性を採用している理由】
ダイバーシティ推進の注意点
しかし、ただ人材を多様化させれば良いわけではありません。曖昧な認識のままダイバーシティを取り入れると、多様化の「負の側面」が強まる可能性があります。
ダイバーシティを推進する際は、以下の3点を念頭に取り組みましょう。・成果が見えにくい
・ハラスメント発生のリスクがある
・適切に取り組まないと逆効果になる成果が見えにくい
ダイバーシティの推進にあたって「異業種出身者の比率を〇％まで上げる」といった数値目標は設定できます。しかし、その結果どのような成果が得られたかはすぐには見えてきません。
なぜならば、ダイバーシティによる生産性の向上やイノベーションの創出などは、取り組みを中長期的に継続した先で得られる成果であるためです。
組織の多様化は、少なからずメンバー間の衝突や対立を発生させます。短期的な視点でダイバーシティを進めると、成果が出る前に挫折する恐れがあるでしょう。ハラスメント発生のリスクがある
同一性が高い集団のなかに、異なる属性を持つ人材が入ることで、ハラスメント発生のリスクが高まります。
人間には誰しもアンコンシャスバイアスという無意識の偏見や思い込みがあり、それが自分とは異なる属性への批判や警戒につながりやすいためです。
アンコンシャスバイアスへの対策や、ハラスメント対策を同時並行で進める必要があるでしょう。アンコンシャスバイアスについては以下の記事で詳しく解説しています。
【関連記事：アンコンシャスバイアスとは？職場での例や企業ができる対処法を解説】
適切に取り組まないと逆効果になる
ダイバーシティを推進しても、インクルージョンまで実現できなければ生産性は高まりません。
下図は、人材の多様化が生産性へ与える影響を調査した結果です。多様な人材の活躍に向けた取り組みと人材の多様化をセットで実施している企業では、生産性が向上していることが見てとれます。一方、多様性を増加しただけで何の取り組みも行っていない企業では、かえって生産性がマイナスになっています。出典：内閣府｜令和元年度 年次経済財政報告｜第2-3-2図 多様な人材と生産性
つまり、人材を多様化させても、それに対応する取り組みを適切に行わないと、逆効果になる可能性が高いのです。ダイバーシティ推進のポイントダイバーシティは、ただ多様な人材を採用すれば良いわけではありません。インクルージョンにつながる仕組み作りが重要です。
ダイバーシティに基づく制度や採用基準を取り入れることは、既存のやり方や慣例に変化を与えることと同じです。したがって、最初は大小さまざまな問題が生じるでしょう。制度や基準を改善しながら、徐々に施策の質を向上させていく慎重さも大切になります。
ここで、ダイバーシティの推進ポイントを確認していきましょう。ダイバーシティ推進の目的やメリットを伝える
従業員に何も伝えず、いきなり従来とは異なる基準で採用活動や社内制度改革を進めれば、既存の従業員のなかに不信感や反発が生まれます。
ダイバーシティという概念や、異なる属性の人材と働く目的、効果などを経営者のメッセージとして伝えることが大切です。
相互理解の機会を増やす
ダイバーシティを推進すると、互いの価値観や経歴、スキルなどがわからない人同士が一緒に仕事をすることになります。お互いの働き方への誤解や対立、軋轢が生じやすくなるでしょう。
この問題を防ぐには、相互理解を促進する以下のような仕組みを強化する必要があります。- 社内広報
- イベント
- ワークショップ など
こちらの関連記事のなかで、アセスメントツールを使ったワークショップの事例を紹介しています。従業員間の相互理解の促進策としても活用できますので、ぜひご参照ください。
【関連記事：エンゲージメント向上にはアセスメントツールが効果大！活用方法や事例を紹介】
コミュニケーションの場やツールを導入する
母語が日本語ではない人材を採用した場合、言葉やコミュニケーションの問題が生じる可能性があります。また、一部のメンバーを在宅勤務にした場合、フルタイムでオフィスにいる従業員とのコミュニケーションに支障が出ることもあるでしょう。
コミュニケーションの問題は、以下のようなツールや仕組みの導入で改善できます。- チャットツールの活用
- 翻訳ツールの活用
- 雑談タイムの設定
- コミュニケーションルームの設置 など
意思決定への参加を促す風土をつくる
会社にとって重要な意思決定が、一部の担当者の間だけで行われていたのでは、異なる価値観や属性の従業員をたくさん採用しても、多様な意見の否定になってしまいます。
たとえば、人材の多様化が非管理職に限定されており、管理職以上は特定の属性の人材に占められているような企業は、ダイバーシティ＆インクルージョンが実現できているとは言えません。
従業員が「自分はこの組織で認められている」と思えるようにするには、大事な意思決定にも積極的に関わってもらう必要があります。- 昇進や昇格制度を見直す
- 社内コンペでチャレンジの機会を増やす など
上記のような取り組みによって、斬新なアイデアや意見を取り入れる風土を作りましょう。従業員向けの相談窓口を開設する
異なる価値観や属性の従業員が集まれば、ハラスメントや人間関係の悩みを抱えた人が増える可能性もあります。また、これらの問題がチーム内で起こった場合、自分の上司や同僚に相談できないこともあるでしょう。
ダイバーシティ推進による従業員の孤立や悩みに対処するには、現場から独立した人事部門などが相談窓口を開く必要があります。
窓口を通して多くの従業員の話に耳を傾けると、自社のダイバーシティ推進の問題も見えやすくなり、施策のブラッシュアップもしやすくなるでしょう。
なおハラスメントの予防策および対応方法についてはこちらの記事をご覧ください。
【関連記事：ハラスメントとは？定義と判断基準、発生した場合の対応方法を紹介】
ダイバーシティ推進に取り組むなら「ミイダス」を活用しよう
とはいえ、多様な人材をただ集めるだけでは不十分です。性別、年齢、キャリア、学歴などの異なる多様な人材のなかから「自社で定着・活躍してくれる人材」を見極めなくてはなりません。
そこで参考になるのがコンピテンシーです。コンピテンシーは、人材の仕事における行動特性を示す用語であり、採用後のパフォーマンスと正の相関があることがわかっています。
［▲採用の手法と入社後のパフォーマンスの相関関係（数値が大きいほど、その後のパフォーマンスを予測できていることを示す）］
【関連記事：コンピテンシー診断とは？導入事例や使用方法も解説】
ミイダスは、多様な経験、属性の人材を採用しながらも、衝突や対立が起きづらく、成果をあげる組織作りを可能にします。
また、「ミイダス」のフィッティング人材分析（活躍要因診断）を活用すれば、多様性の実現だけでなく、企業文化に合った人材を見極めやすくなります。それぞれの人材が安心して活躍できる採用や環境づくりも進めやすくなるでしょう。
まずはお気軽に無料トライアルをお試しください。
・企業業績の向上
・従業員の離職率が低下する
・企業イメージの向上
ダイバーシティマネジメントによって、誰もが働きやすい職場を実現することで、さまざまな人材からの応募が集められます。また、自社サイトなどでダイバーシティへの取り組みを紹介すれば、多様な意見からイノベーションを創出したいと考える人材の目にもとまりやすくなるでしょう。
近年では、多様な働き方に対応する方法としてジョブ型雇用を取り入れる企業も増えつつあります。ジョブ型雇用についてはこちらの記事をご覧ください。
【関連記事：ジョブ型雇用の特徴とは？メリット・デメリット、導入の注意点を解説】
外国人やフリーランス、異業種出身者など、既存の人材とは異なる属性の人をメンバーに加えると、既存社員にも刺激を与え、新しい発想なども生まれやすくなるでしょう。
なお内閣府の令和元年度 年次経済財政報では、管理職の多様性がある企業ほどイノベーションの成果が得られているとの結果が示されています。よって、ダイバーシティにイノベーションの創出効果を期待するならば、非管理職の多様性よりも管理職層の多様性を重視すべきと言えます。
【関連記事：イノベーションとは？種類や成功事例をもとにわかりやすく解説】
また、人材の多様性が保たれている組織では心理的安全性も高まります。従業員のなかに「この会社の売上に貢献したい」といった想いが生まれやすくなり、仕事へのモチベーション向上にもつながります。
【関連記事：モチベーションとは？やる気を引き出す動機づけ要因とモチベーションマネジメントの手法を解説】
また、それぞれのライフスタイルに合った時短勤務やテレワークなどを選択できれば、介護や子育てなど家庭の事情による離職も回避できます。
また、企業としてのSDGs（持続可能性）への意識の高さを知ってもらううえでも、ダイバーシティ推進は役立ちます。
女性を積極的に採用するメリットや効果については、こちらの記事をご覧ください。
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ダイバーシティマネジメントは企業にとってさまざまなメリットがあります。
しかし、ただ人材を多様化させれば良いわけではありません。曖昧な認識のままダイバーシティを取り入れると、多様化の「負の側面」が強まる可能性があります。
ダイバーシティを推進する際は、以下の3点を念頭に取り組みましょう。
しかし、ただ人材を多様化させれば良いわけではありません。曖昧な認識のままダイバーシティを取り入れると、多様化の「負の側面」が強まる可能性があります。
ダイバーシティを推進する際は、以下の3点を念頭に取り組みましょう。
・成果が見えにくい
・ハラスメント発生のリスクがある
・適切に取り組まないと逆効果になる
・ハラスメント発生のリスクがある
・適切に取り組まないと逆効果になる
成果が見えにくい
ダイバーシティの推進にあたって「異業種出身者の比率を〇％まで上げる」といった数値目標は設定できます。しかし、その結果どのような成果が得られたかはすぐには見えてきません。
なぜならば、ダイバーシティによる生産性の向上やイノベーションの創出などは、取り組みを中長期的に継続した先で得られる成果であるためです。
組織の多様化は、少なからずメンバー間の衝突や対立を発生させます。短期的な視点でダイバーシティを進めると、成果が出る前に挫折する恐れがあるでしょう。
なぜならば、ダイバーシティによる生産性の向上やイノベーションの創出などは、取り組みを中長期的に継続した先で得られる成果であるためです。
組織の多様化は、少なからずメンバー間の衝突や対立を発生させます。短期的な視点でダイバーシティを進めると、成果が出る前に挫折する恐れがあるでしょう。
ハラスメント発生のリスクがある
同一性が高い集団のなかに、異なる属性を持つ人材が入ることで、ハラスメント発生のリスクが高まります。
人間には誰しもアンコンシャスバイアスという無意識の偏見や思い込みがあり、それが自分とは異なる属性への批判や警戒につながりやすいためです。
アンコンシャスバイアスへの対策や、ハラスメント対策を同時並行で進める必要があるでしょう。アンコンシャスバイアスについては以下の記事で詳しく解説しています。
【関連記事：アンコンシャスバイアスとは？職場での例や企業ができる対処法を解説】
人間には誰しもアンコンシャスバイアスという無意識の偏見や思い込みがあり、それが自分とは異なる属性への批判や警戒につながりやすいためです。
アンコンシャスバイアスへの対策や、ハラスメント対策を同時並行で進める必要があるでしょう。アンコンシャスバイアスについては以下の記事で詳しく解説しています。
【関連記事：アンコンシャスバイアスとは？職場での例や企業ができる対処法を解説】
適切に取り組まないと逆効果になる
ダイバーシティを推進しても、インクルージョンまで実現できなければ生産性は高まりません。
下図は、人材の多様化が生産性へ与える影響を調査した結果です。多様な人材の活躍に向けた取り組みと人材の多様化をセットで実施している企業では、生産性が向上していることが見てとれます。一方、多様性を増加しただけで何の取り組みも行っていない企業では、かえって生産性がマイナスになっています。
下図は、人材の多様化が生産性へ与える影響を調査した結果です。多様な人材の活躍に向けた取り組みと人材の多様化をセットで実施している企業では、生産性が向上していることが見てとれます。一方、多様性を増加しただけで何の取り組みも行っていない企業では、かえって生産性がマイナスになっています。
この結果は、具体例で考えてみるとわかりやすいでしょう。たとえば、ずっと同じ業界でやってきたチームのなかに、異業種から転職してきた新メンバーを配属させたとします。その新メンバーは、既存メンバーの協力なしで実力を発揮できるでしょうか。おそらく、非常に難しいはずです。
つまり、人材を多様化させても、それに対応する取り組みを適切に行わないと、逆効果になる可能性が高いのです。
つまり、人材を多様化させても、それに対応する取り組みを適切に行わないと、逆効果になる可能性が高いのです。
ダイバーシティ推進のポイントダイバーシティは、ただ多様な人材を採用すれば良いわけではありません。インクルージョンにつながる仕組み作りが重要です。
ダイバーシティに基づく制度や採用基準を取り入れることは、既存のやり方や慣例に変化を与えることと同じです。したがって、最初は大小さまざまな問題が生じるでしょう。制度や基準を改善しながら、徐々に施策の質を向上させていく慎重さも大切になります。
ここで、ダイバーシティの推進ポイントを確認していきましょう。ダイバーシティ推進の目的やメリットを伝える
従業員に何も伝えず、いきなり従来とは異なる基準で採用活動や社内制度改革を進めれば、既存の従業員のなかに不信感や反発が生まれます。
ダイバーシティという概念や、異なる属性の人材と働く目的、効果などを経営者のメッセージとして伝えることが大切です。
相互理解の機会を増やす
ダイバーシティを推進すると、互いの価値観や経歴、スキルなどがわからない人同士が一緒に仕事をすることになります。お互いの働き方への誤解や対立、軋轢が生じやすくなるでしょう。
この問題を防ぐには、相互理解を促進する以下のような仕組みを強化する必要があります。- 社内広報
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コミュニケーションの場やツールを導入する
母語が日本語ではない人材を採用した場合、言葉やコミュニケーションの問題が生じる可能性があります。また、一部のメンバーを在宅勤務にした場合、フルタイムでオフィスにいる従業員とのコミュニケーションに支障が出ることもあるでしょう。
コミュニケーションの問題は、以下のようなツールや仕組みの導入で改善できます。- チャットツールの活用
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意思決定への参加を促す風土をつくる
会社にとって重要な意思決定が、一部の担当者の間だけで行われていたのでは、異なる価値観や属性の従業員をたくさん採用しても、多様な意見の否定になってしまいます。
たとえば、人材の多様化が非管理職に限定されており、管理職以上は特定の属性の人材に占められているような企業は、ダイバーシティ＆インクルージョンが実現できているとは言えません。
従業員が「自分はこの組織で認められている」と思えるようにするには、大事な意思決定にも積極的に関わってもらう必要があります。- 昇進や昇格制度を見直す
- 社内コンペでチャレンジの機会を増やす など
上記のような取り組みによって、斬新なアイデアや意見を取り入れる風土を作りましょう。従業員向けの相談窓口を開設する
異なる価値観や属性の従業員が集まれば、ハラスメントや人間関係の悩みを抱えた人が増える可能性もあります。また、これらの問題がチーム内で起こった場合、自分の上司や同僚に相談できないこともあるでしょう。
ダイバーシティ推進による従業員の孤立や悩みに対処するには、現場から独立した人事部門などが相談窓口を開く必要があります。
窓口を通して多くの従業員の話に耳を傾けると、自社のダイバーシティ推進の問題も見えやすくなり、施策のブラッシュアップもしやすくなるでしょう。
なおハラスメントの予防策および対応方法についてはこちらの記事をご覧ください。
【関連記事：ハラスメントとは？定義と判断基準、発生した場合の対応方法を紹介】
ダイバーシティ推進に取り組むなら「ミイダス」を活用しよう
とはいえ、多様な人材をただ集めるだけでは不十分です。性別、年齢、キャリア、学歴などの異なる多様な人材のなかから「自社で定着・活躍してくれる人材」を見極めなくてはなりません。
そこで参考になるのがコンピテンシーです。コンピテンシーは、人材の仕事における行動特性を示す用語であり、採用後のパフォーマンスと正の相関があることがわかっています。
［▲採用の手法と入社後のパフォーマンスの相関関係（数値が大きいほど、その後のパフォーマンスを予測できていることを示す）］
【関連記事：コンピテンシー診断とは？導入事例や使用方法も解説】
ミイダスは、多様な経験、属性の人材を採用しながらも、衝突や対立が起きづらく、成果をあげる組織作りを可能にします。
また、「ミイダス」のフィッティング人材分析（活躍要因診断）を活用すれば、多様性の実現だけでなく、企業文化に合った人材を見極めやすくなります。それぞれの人材が安心して活躍できる採用や環境づくりも進めやすくなるでしょう。
まずはお気軽に無料トライアルをお試しください。
ダイバーシティに基づく制度や採用基準を取り入れることは、既存のやり方や慣例に変化を与えることと同じです。したがって、最初は大小さまざまな問題が生じるでしょう。制度や基準を改善しながら、徐々に施策の質を向上させていく慎重さも大切になります。
ここで、ダイバーシティの推進ポイントを確認していきましょう。
ダイバーシティという概念や、異なる属性の人材と働く目的、効果などを経営者のメッセージとして伝えることが大切です。
この問題を防ぐには、相互理解を促進する以下のような仕組みを強化する必要があります。
【関連記事：エンゲージメント向上にはアセスメントツールが効果大！活用方法や事例を紹介】
コミュニケーションの問題は、以下のようなツールや仕組みの導入で改善できます。
たとえば、人材の多様化が非管理職に限定されており、管理職以上は特定の属性の人材に占められているような企業は、ダイバーシティ＆インクルージョンが実現できているとは言えません。
従業員が「自分はこの組織で認められている」と思えるようにするには、大事な意思決定にも積極的に関わってもらう必要があります。
ダイバーシティ推進による従業員の孤立や悩みに対処するには、現場から独立した人事部門などが相談窓口を開く必要があります。
窓口を通して多くの従業員の話に耳を傾けると、自社のダイバーシティ推進の問題も見えやすくなり、施策のブラッシュアップもしやすくなるでしょう。
なおハラスメントの予防策および対応方法についてはこちらの記事をご覧ください。
【関連記事：ハラスメントとは？定義と判断基準、発生した場合の対応方法を紹介】
ダイバーシティを重視した人材採用をするには、従来とは異なった採用基準が必要となります。
とはいえ、多様な人材をただ集めるだけでは不十分です。性別、年齢、キャリア、学歴などの異なる多様な人材のなかから「自社で定着・活躍してくれる人材」を見極めなくてはなりません。
そこで参考になるのがコンピテンシーです。コンピテンシーは、人材の仕事における行動特性を示す用語であり、採用後のパフォーマンスと正の相関があることがわかっています。
とはいえ、多様な人材をただ集めるだけでは不十分です。性別、年齢、キャリア、学歴などの異なる多様な人材のなかから「自社で定着・活躍してくれる人材」を見極めなくてはなりません。
そこで参考になるのがコンピテンシーです。コンピテンシーは、人材の仕事における行動特性を示す用語であり、採用後のパフォーマンスと正の相関があることがわかっています。
アセスメントリクルーティング「ミイダス」では、独自のコンピテンシー診断によって自社にフィットするコンピテンシーを軸とした採用が可能です。
【関連記事：コンピテンシー診断とは？導入事例や使用方法も解説】
ミイダスは、多様な経験、属性の人材を採用しながらも、衝突や対立が起きづらく、成果をあげる組織作りを可能にします。
また、「ミイダス」のフィッティング人材分析（活躍要因診断）を活用すれば、多様性の実現だけでなく、企業文化に合った人材を見極めやすくなります。それぞれの人材が安心して活躍できる採用や環境づくりも進めやすくなるでしょう。
まずはお気軽に無料トライアルをお試しください。
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ミイダスは、多様な経験、属性の人材を採用しながらも、衝突や対立が起きづらく、成果をあげる組織作りを可能にします。
また、「ミイダス」のフィッティング人材分析（活躍要因診断）を活用すれば、多様性の実現だけでなく、企業文化に合った人材を見極めやすくなります。それぞれの人材が安心して活躍できる採用や環境づくりも進めやすくなるでしょう。
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