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「管理職には、どのような役割が求められるのだろうか」
「管理職の役割を果たすには、どのような能力やスキルが必要？」
と思っていませんか。
一定の責任と権限を持ち、限られた経営資源のなかで効率的な業務推進や組織づくりをおこなうのが管理職です。企業を成長・拡大していくための重要な立場を担います。
本記事では管理職に求める役割を、役職や組織運営・人材育成の観点から解説します。管理職に必要なスキル、将来の管理職候補を育成する方法も解説するので、企業の人事担当者や新人管理職の方、これから管理職へのキャリアプランを叶えたい方は、ぜひご一読ください。
なお、適切な人事異動や人材配置を実施する方法を記載したお役立ち資料もご用意しています。適材適所の実現に課題のある方は、あわせてご覧ください。
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一定の責任と権限を持ち、限られた経営資源のなかで効率的な業務推進や組織づくりをおこなうのが管理職です。企業を成長・拡大していくための重要な立場を担います。
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▼この記事でわかること
管理職に求められる役割とは
- 業務の計画立案、目標設定、進行管理、業績管理
- 生産性改善
- 商品・サービスの品質安定や向上
- セキュリティやコンプライアンスの管理
- 組織づくり、組織風土の形成
- 部下育成やモチベーション管理
- 人事評価、労務管理 など
業務の進行や労務といった各種管理だけではなく、企業の方針・戦略を踏まえた組織づくり、ルールづくりなど、幅広い役割が求められます。限られた経営資源のなかで一定の権限が与えられるため、それぞれについて適切な意思決定が必要です。
組織・チームの目標を達成するためにリーダーシップを発揮し、コミュニケーションをとりながら部下を動かしていく役割も求められます。問題や課題に対して、PDCAを回し続ける行動力が必要不可欠です。管理職の定義管理職は一般的に課長以上の役職に就いている人を指し、企業によって定義や名称、責任の範囲が異なります。
古くからある日本企業の組織では「課長・部長・本部長」といった呼び名が主流です。近年は「マネージャー」「グループリーダー」などの役職を与える企業もありますが、役割や職務内容は一般的な管理職と同様です。
そのほかの役職には、主幹・主任・係長・チームリーダーなども挙げられます。役職に就いているものの業務や部下の管理を職務内容としなかったり、決裁や意思決定の権限が与えられていなかったりする場合は、管理職に該当しないのが一般的です。【役職別】管理職が担う主な役割
課長の役割
組織のなかで、業務ごとに細かく分類されたグループ（課）のまとめ役となるのが課長です。たとえば営業部であれば、営業課や企画営業課などで実行する業務について責任を負い、部下のマネジメントや人材育成をおこないます。
課長の主な役割は下記のとおりです。- グループ（課）の目標設定
- 業務の指示、進捗管理
- 部下の育成、評価
- 労働時間の管理
- 課内のリスクマネジメント など
課長の部下となるのは、一般社員・係長・チームリーダーなどです。グループ（課）を指揮・監督する立場であると同時に、部下の意見や現場の問題点を吸い上げ、上位役職者に上申をおこなったり、改善につなげたりする役目もあります。部長の役割
部長には、経営層と部下の間に立ち、経営戦略や方針に合わせて指揮をとる役割があります。部署の業務遂行における最終的な意思決定をするほか、経営陣側の考えや戦略を理解して部下に伝え、実行させる力も必要です。
下記は、部長が担う役割の例です。- 部としての目標設定、進捗管理
- 課長や一般社員に経営戦略などの理解促進、浸透
- 売上、利益などの管理
- 適材適所の人材配置
- 部内のリスクマネジメント
- 他部署や社外との交渉や調整 など
部下を率いながら、組織としての目標達成や業績向上などに貢献できるよう努めなくてはなりません。自部署だけではなく、組織全体のことを考えた多角的な視点が部長に求められます。本部長の役割
本部長には、組織全体のマネジメントや最適化を担う役割があります。企業の事業展開における最終決定権を持っているのが本部長で、部長よりも経営に近い立ち位置です。
本部長は事業全体の状況を把握し、各部長へ指示を出します。状況によっては事業拡大や方向性の修正を意思決定することもあります。
本部長の意思決定によって事業の方向性が左右されるため、責任重大な役割を担っていると言えるでしょう。企業組織の側面から見たときの管理職の役割
- 会社の理念や戦略を周知し、浸透させる
- 目標達成するための責任と権限を持つ
- チームを強化し、部下をフォローする
- 働きやすさや働きがいを感じられる職場環境を構築する
ひとつずつ解説します。会社の理念や戦略を周知し、浸透させる
管理職として「これをやってくれ」と指示しただけでは部下は動きません。その指示について「なぜやらなければならないのか」が伝わっておらず、取り組むメリットもわからないからです。
結果の出ないチームにしないために、会社の理念や戦略などを部下に伝え、理解してもらうことが大切です。そのうえで下記のようなことを説明し、理解を促します。- なぜするのか
- この業務を実行することで、どのような結果が得られるのか
- どのように会社へ貢献できるのか
これらを伝えることで、チームがひとつの方向へ向かって動きやすくなります。目標達成するための責任と権限を持つ
部署やチームなど組織の目標達成に対して責任を持つのが管理職です。目標の例として、売上金額や販売個数、生産性・社員のモチベーション向上などが挙げられます。
各目標を達成するためにチームをまとめ、同じ方向へ進んでいけるように指揮します。目標の共有のほか、方向性がズレている場合には軌道修正をしたり、部下へ適切な指導をしたりといった行動が管理職に必要です。チームを強化し、部下をフォローする
目標を達成するにはチームの強化が必要です。一部のチームメンバーが頑張るような状況では業務負荷が偏り、チーム全体のパフォーマンスを最大限に発揮できません。
チーム強化の一例には、- 効率的に業務が進むようにメンバー間の連携を後押しする
- 誰でも同じクオリティの仕事ができるように業務を標準化する
などがあります。チームメンバーの適性を見極め、効率良く作業ができる人に仕事を割り振るマネジメント力も必要になるでしょう。
管理職は、組織のなかで部下が活躍できるよう体制や環境を整えます。状況によっては、部下を育成したり、仕事をフォローしたりといったサポートも管理職の役目です。
管理職がリーダーシップを発揮してチームマネジメントをおこなうことで、組織の強化につながります。働きやすさや働きがいを感じられる職場環境を構築する
職場環境を構築することも管理職の重要な役割です。働きやすさや働きがいを感じられない職場環境では、業務の生産性が落ちたり定着率に影響を及ぼしたりします。
職場環境を改善する例には、下記の要素が挙げられます。- 残業時間を削減する
- 有給休暇を取得しやすくする
- オフィス内の動線を改善する
- 部下同士で高め合える関係性づくり など
管理職が中心となって職場環境の改善に取り組むことで、部下に長く働いてもらう動機付けにもなります。
働きがいを高めるメリットや具体的な方法は下記にて解説していますので、あわせてご一読ください。
【関連記事：働きがいとは？意味と具体例、高める方法や職場での取り組みを紹介】人材育成における管理職の役割
- 部下を育成する
- チームワークを向上・強化する
- 適材適所の人材配置をする
- 適切に部下を評価する
部下を育成する
チーム内の目標達成のために業務面のスキルを習得させるだけではなく、部下ごとに持つキャリアや目標を達成につなげるサポートも必要です。
管理職と部下が1対1で対話をおこなう1on1ミーティングを実施することで、個別に抱えている悩みや現状などを把握しやすくなります。上司と部下の信頼関係を構築する機会として有効に活用していきましょう。
【関連記事：1on1ミーティングは意味ない？失敗する理由と成功させる方法】
また、部下の育成を目的に権限委譲する方法もあります。権限委譲とは、管理職の持つ仕事の一部を部下に任せ、権限を与えることです。
権限委譲によって部下は自己裁量のもとで業務できる範囲が広がり、スキルアップやモチベーション向上につながります。
【関連記事：権限委譲とは？導入の目的やメリット、やり方を解説】チームワークを向上・強化する
チームワーク向上のために、管理職は積極的にチームメンバーとコミュニケーションをとっていくことが求められます。活発なコミュニケーションによって、チームメンバーのことを理解でき、情報共有やディスカッションなどへのハードルが下がります。
管理職がチームメンバー間のコミュニケーションを活性化するように努めることで、部下が「チームの一員として留まりたい」と思う集団凝集性を高めることも可能です。集団凝集性の高まりによって、一致団結して目標達成に向けて進んでいけるチームづくりにもつながります。
集団凝集性を高めるメリット・デメリットは下記の記事をご覧ください。
【関連記事：集団凝集性をわかりやすく解説！高める方法も紹介】適材適所の人材配置をする
適材適所の人材配置をすることも、部下の育成につながります。適材適所とは、部下それぞれの強みや適性を把握し、最大のパフォーマンスが発揮できる部署へ配属することです。部署に配属したあとも、適切な役割分担ができるように管理職が調整します。
適材適所ではない人材配置をしてしまった場合、部下が持っている能力を活かしきれず、業務効率が悪くなったり、モチベーションの低下を引き起こしたりします。チームで目指している目標達成にも影響を与えるだけではなく、大切なメンバーが離職を選択する理由にもなるため、管理職が適切な人材配置をすることが重要です。
とは言うものの、部下それぞれの適性を把握しきるのは難しいのではないでしょうか。表面的に見える特性だけではなく、まだ気付けていない潜在的な能力を持つ可能性があるからです。
部下の適性を把握したうえで人材配置に活かしていくには、ミイダスが提供する「コンピテンシー診断」がおすすめです。個人別に行動特性や業務適性がわかるだけではなく、ストレス耐性や上司と部下のタイプを把握できます。
適切な人材配置のほか、チームの強化にもつなげられる診断ですので、ぜひお役立てください。ミイダスの無料アカウント登録後、すぐにお試しいただけます。適切に部下を評価する
管理職は、部下が出した成果や業績、直近の成長なども踏まえて定期的に評価をする役割があります。その際、管理職自身の肌感覚や好き・嫌いなどの主観ではなく、客観的かつ公平な視点で評価することが重要です。
特定の管理職が出す評価だけが高い傾向にあるといったバラつきはなくさなければなりません。事前に組織間で共通する評価基準を定め、評価する管理職が違ったとしても基準がブレないようにします。
たとえば、目標の達成度やスキル・技術の習得具合、チームや業務への貢献度などによって1～5段階の評価基準を設定するのが効果的です。社員の等級や役職別に基準をつくることで、何を目標に頑張ったらよいのか部下から見ても明確になります。管理職に求められる能力とスキル
- テクニカルスキル
- ヒューマンスキル
- マネジメントスキル
- コンセプチュアルスキル
ひとつずつ解説していきます。テクニカルスキル
テクニカルスキルは、業務を遂行するうえで必要となる専門的知識や技術のことです。たとえば、下記がテクニカルスキルの一例として挙げられます。- マーケティングや会計など業務に関する専門知識
- 業界や他社の動向
- 業務上で使用する機械やパソコンソフトなどを使いこなす力
- プレゼンテーションや提案力 など
部署によって業務内容が異なるため、管理職に求められるテクニカルスキルも変わってきます。業務に関連する、適切なテクニカルスキルの習得が必要です。ヒューマンスキル
ヒューマンスキルとは、円滑な対人関係を構築するスキルのことです。管理職に求められるヒューマンスキルは下記のとおりです。- スムーズなコミュニケーション
- 適切な指示でチームを率いるリーダーシップ
- 改善点や課題のフィードバック
- 社内・社外の関係者と良好な関係を構築 など
チームの目標達成に向けてメンバーを率いていくために、管理職にヒューマンスキルが必要です。マネジメントスキル
経営資源である「ヒト・モノ・カネ」を管理する力がマネジメントスキルです。マネジメントスキルには、下記のようなものがあります。- 経営戦略に沿った目標設定と計画立案
- いかなる状況下でも冷静な意思決定と行動
- 適切な人材を配属し、業務をアサイン
- 業務進捗やリスクなどの管理
- 部下の育成や支援 など
優れたマネジメントスキルを持つ管理職は、チームの士気を高めたり、業務の生産性を高めたりして組織を強化できます。多数のメンバーをまとめて、ひとつの目標を目指すには、管理職のマネジメントスキルが必要不可欠です。コンセプチュアルスキル
コンセプチュアルスキルは、課題や問題の本質を見極める能力です。多面的な視点で課題や問題を分析し、具体的な業務や行動に落とし込みます。
コンセプチュアルスキルの例は下記のとおりです。- 組織全体を多面的に分析
- 課題や問題の把握
- 経営戦略に沿って、問題を具体的な計画にする力
- ロジカルシンキング など
自部署だけではなく、組織全体を見た意思決定が大切です。
「テクニカルスキル」「ヒューマンスキル」「マネジメントスキル」「コンセプチュアルスキル」を4つ紹介しましたが、どれも組織の目標を達成に導くために必要な能力と言えます。
これらの能力を身につけるには、管理職向けの研修を実施し、実践する機会を設けると効果的です。たとえば、リーダーシップやマネジメントに関する内容の研修が挙げられるでしょう。
新人のOJTのように管理職育成向けのカリキュラムを組み、現場で実践できるとスキルの定着も早くなります。管理職に向いている人・なってはいけない人
では、どのような人が管理職に向いているのでしょうか。管理職になってはいけない人も紹介するので、人事異動の際にお役立てください。管理職に向いている人
管理職に向いているのは、下記のような人です。- 会社の理念やビジョンを適切に理解し、経営戦略に合わせた意思決定ができる人
- 目標達成までの計画や実行が得意でメンバーを巻き込める人
- 環境や時代に合わせて自分自身を柔軟に変化できる人
- チームメンバーの成長に関心が高い人
- 適切なコミュニケーションが取れる人
リーダーシップやマネジメントなど、前項の「管理職に求められる能力とスキル」で紹介した力を持ち合わせている人が管理職に向いていると言えます。
管理職に適性があるのか客観的な視点で知るには、ミイダスの「コンピテンシー診断」がおすすめです。簡単な質問に答えるだけで、個人ごとにマネジメント適性を有しているのか可視化できます。あわせてストレス耐性や上司と部下の相性などもわかるため、人事異動や人材配置にぜひお役立てください。
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ミイダスのコンピテンシー診断でマネジメント適性を調べてみる管理職になってはいけない人
一方、管理職になってはいけない人には、下記のような特徴があります。- リーダーシップがない
- 組織全体を見る視座を持てない
- 責任感が弱い
- メンバーと適切なコミュニケーションが取れない
- 部下・組織の成長や利益よりも、自分のことを優先する
- 過去の成功体験や自分の価値観に固執し、柔軟性に欠ける
このような人は、管理職の適性が低いと言えます。管理職の適性が低いのに無理に昇格させるのは、組織的にも本人にとってもWin-Winではありません。
「年齢や経験年数で見たらAさんだろう」「人手が足りないからBさんに管理職の立場を任せざるを得ない」など、本人の適性を無視したケースは組織の機能不全を起こす可能性があります。
組織の拡大や成長を目指すには、管理職を任命する際にも適材適所の考え方が重要です。将来の管理職を育成する流れ
- 自社が求める管理職人材の要件を定義する
- 管理職育成の計画を策定する
- 管理職候補者に研修を実施する
- 現場で実践できる場を設ける
- 定期的に現状を振り返る
それぞれ見ていきましょう。自社が求める管理職人材の要件を定義する
人材の要件定義は土台とも言える部分です。どのような管理職人材を求めているのか定義し、役割や職務内容を明確にします。ここがブレてしまうと育成施策の方向性も変わるため、はじめに定義しておくことが肝要です。
また、闇雲に人選して育成するのも非効率です。管理職候補となる人材の適性を見極めたうえで、将来的に活躍する可能性の高い人に焦点を絞るようにしましょう。管理職育成の計画を策定する
要件定義した管理職人材をどのように育成していくのか全体像を定めます。
具体的な育成目標となる数値や習得させたいスキル・能力を明確にします。そのうえで、研修やeラーニング、OJTを実施するのか検討しましょう。
育成に必要な期間や担当者なども定めておくと、計画全体を把握しやすくなります。
OJTと聞くと新入社員向けのイメージがありますが、新任管理職にも有効な手段です。OJTの方法や進め方は以下の記事をご覧ください。
【関連記事：OJTとは？意味をわかりやすく解説！OFF-JTとの違いや研修の進め方など】管理職候補者に研修を実施する
立案した計画をもとに、管理職候補者に研修を実施します。研修内容の例には下記があります。- マネジメントの基礎
- 管理職としてのマインドや姿勢
- 管理職に必要な知識やスキル（リーダーシップ、チームビルディング、コンプライアンスなど）
はじめに定めた管理職の要件に近づけるような研修内容の実施が求められます。
なお、研修を実施する際、部長や本部長などの上長が講師になれる場合は費用を抑えられる点がメリットです。社内で研修を任せられる最適な人材がいない場合は、外部講師や研修プログラムを活用するのも方法のひとつです。研修にリソースを割かずに済むため、業務に集中できます。
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1本あたりの動画は25分程度となっており、隙間時間を活用してスキルアップを図ることも可能です。
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「活躍ラーニング」の詳細を見てみる現場で実践できる場を設ける
研修を実施すると、頭では何となくわかったつもりになります。しかし、いざ実践で活用しようとすると、「うまくできない」「研修で学んだのに忘れてしまった」ということもあります。
研修内容の定着を図るために、学んだことを業務のなかで実践する機会を設けるようにしましょう。実践することで知識やスキルを自分のものにする期間が短縮されます。
個人ごとに理解度やスキルの習得度合いは異なるため、個別の育成プランを作成して実行するのもおすすめです。定期的に現状を振り返る
研修の受講や業務のなかで実践したことによって、どのような変化があったのか定期的に振り返ります。その際、管理職候補者に現状をヒアリングし、良かった点や改善点をフィードバックします。
振り返りのなかで個別の支援が必要だと判断した場合は、継続してフォローアップをおこない、コーチングやメンタリングを実施するのも有効です。
適切なフィードバックの方法は下記にて紹介していますので、あわせてご一読ください。
【関連記事：フィードバックとは？意味や重要性、効果的に実践するためのテクニックを紹介】
コーチングのメリットや導入方法については、下記の記事が役立ちます。ぜひ参考にしてください。
【関連記事：コーチングとは？意味やメリット・デメリット、導入方法を簡単に解説】管理職の適性を見極めるには「コンピテンシー診断」が最適
求められる役割が多岐に渡る分、管理職の適性を持つ人の見極めも難しくなります。
部下が持つ管理職適性の程度を客観的な視点で分析するには、ミイダスの「コンピテンシー診断」が最適です。コンピテンシー診断は部下が持つ特徴を可視化できるツールで、下記の項目を明らかにできます。- マネジメント資質
- パーソナリティの特徴
- ストレス要因
- 上司と部下の上下関係適性
全41項目を10段階の数値で評価します。将来の管理職候補の選出や適材適所の人材配置、個人別の育成プラン立案などに役立てることが可能です。
管理職であっても適材適所である必要があります。部下が潜在的に持ち合わせている適性や能力を最大限に発揮し、社内で活躍してもらうために、コンピテンシー診断で表示される結果項目をぜひお役立てください。
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【簡単1分！】ミイダスの無料アカウントに登録する管理職の役割に関するよくある質問
- 管理職と管理監督者は同じ？
- 管理職と役員の違いは？
それぞれの質問に回答します。管理職と管理監督者は同じ？
社内で管理職の役職に就いていても、管理監督者に該当するとは限りません。つまり「管理職＝管理監督者」とならないケースがあるのです。
管理監督者とは、経営者と一体的な立場にある人を言います。労働基準法で定められている立場で、以下のように定義されています。「管理監督者」は労働条件の決定その他労務管理について経営者と一体的な立場にある者をいい、労働基準法で定められた労働時間、休憩、休日の制限を受けません。
「管理監督者」に当てはまるかどうかは、役職名ではなく、その職務内容、責任と権限、勤務態様等の実態によって判断します。
管理職と役員の違いは？
管理職と役員も明確に違います。
役員は会社組織の中核を担う存在であり、経営者と一緒に経営を進めるのが役割です。会社法では「取締役」「会計参与」「監査役」の3つが役員に該当すると定められています。
会社法によって役員の選任方法や業務内容が定められているため、一般的に管理職と言われる課長・部長・本部長とは役割が異なります。管理職が役割を果たすには適材適所が重要
マネジメントや組織づくり、育成などが業務内容になりますが、誰でも管理職の適性があるとは限りません。マネジメントを不得意とする人、部下とのコミュニケーションが苦手という人もいますので、管理職を人選する際にも適材適所が重要です。
管理職をするうえで大切となるマネジメント適性があるか、チームワークや問題解決能力を有しているかなどを客観的に評価するには、ミイダスの「コンピテンシー診断」をお試しください。ストレス要因や上司としてのタイプも可視化できる診断です。
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組織・チームの目標を達成するためにリーダーシップを発揮し、コミュニケーションをとりながら部下を動かしていく役割も求められます。問題や課題に対して、PDCAを回し続ける行動力が必要不可欠です。
管理職は一般的に課長以上の役職に就いている人を指し、企業によって定義や名称、責任の範囲が異なります。
古くからある日本企業の組織では「課長・部長・本部長」といった呼び名が主流です。近年は「マネージャー」「グループリーダー」などの役職を与える企業もありますが、役割や職務内容は一般的な管理職と同様です。
そのほかの役職には、主幹・主任・係長・チームリーダーなども挙げられます。役職に就いているものの業務や部下の管理を職務内容としなかったり、決裁や意思決定の権限が与えられていなかったりする場合は、管理職に該当しないのが一般的です。
古くからある日本企業の組織では「課長・部長・本部長」といった呼び名が主流です。近年は「マネージャー」「グループリーダー」などの役職を与える企業もありますが、役割や職務内容は一般的な管理職と同様です。
そのほかの役職には、主幹・主任・係長・チームリーダーなども挙げられます。役職に就いているものの業務や部下の管理を職務内容としなかったり、決裁や意思決定の権限が与えられていなかったりする場合は、管理職に該当しないのが一般的です。
【役職別】管理職が担う主な役割課長の役割
組織のなかで、業務ごとに細かく分類されたグループ（課）のまとめ役となるのが課長です。たとえば営業部であれば、営業課や企画営業課などで実行する業務について責任を負い、部下のマネジメントや人材育成をおこないます。
課長の主な役割は下記のとおりです。- グループ（課）の目標設定
- 業務の指示、進捗管理
- 部下の育成、評価
- 労働時間の管理
- 課内のリスクマネジメント など
課長の部下となるのは、一般社員・係長・チームリーダーなどです。グループ（課）を指揮・監督する立場であると同時に、部下の意見や現場の問題点を吸い上げ、上位役職者に上申をおこなったり、改善につなげたりする役目もあります。部長の役割
部長には、経営層と部下の間に立ち、経営戦略や方針に合わせて指揮をとる役割があります。部署の業務遂行における最終的な意思決定をするほか、経営陣側の考えや戦略を理解して部下に伝え、実行させる力も必要です。
下記は、部長が担う役割の例です。- 部としての目標設定、進捗管理
- 課長や一般社員に経営戦略などの理解促進、浸透
- 売上、利益などの管理
- 適材適所の人材配置
- 部内のリスクマネジメント
- 他部署や社外との交渉や調整 など
部下を率いながら、組織としての目標達成や業績向上などに貢献できるよう努めなくてはなりません。自部署だけではなく、組織全体のことを考えた多角的な視点が部長に求められます。本部長の役割
本部長には、組織全体のマネジメントや最適化を担う役割があります。企業の事業展開における最終決定権を持っているのが本部長で、部長よりも経営に近い立ち位置です。
本部長は事業全体の状況を把握し、各部長へ指示を出します。状況によっては事業拡大や方向性の修正を意思決定することもあります。
本部長の意思決定によって事業の方向性が左右されるため、責任重大な役割を担っていると言えるでしょう。企業組織の側面から見たときの管理職の役割- 会社の理念や戦略を周知し、浸透させる
- 目標達成するための責任と権限を持つ
- チームを強化し、部下をフォローする
- 働きやすさや働きがいを感じられる職場環境を構築する
ひとつずつ解説します。会社の理念や戦略を周知し、浸透させる
管理職として「これをやってくれ」と指示しただけでは部下は動きません。その指示について「なぜやらなければならないのか」が伝わっておらず、取り組むメリットもわからないからです。
結果の出ないチームにしないために、会社の理念や戦略などを部下に伝え、理解してもらうことが大切です。そのうえで下記のようなことを説明し、理解を促します。- なぜするのか
- この業務を実行することで、どのような結果が得られるのか
- どのように会社へ貢献できるのか
これらを伝えることで、チームがひとつの方向へ向かって動きやすくなります。目標達成するための責任と権限を持つ
部署やチームなど組織の目標達成に対して責任を持つのが管理職です。目標の例として、売上金額や販売個数、生産性・社員のモチベーション向上などが挙げられます。
各目標を達成するためにチームをまとめ、同じ方向へ進んでいけるように指揮します。目標の共有のほか、方向性がズレている場合には軌道修正をしたり、部下へ適切な指導をしたりといった行動が管理職に必要です。チームを強化し、部下をフォローする
目標を達成するにはチームの強化が必要です。一部のチームメンバーが頑張るような状況では業務負荷が偏り、チーム全体のパフォーマンスを最大限に発揮できません。
チーム強化の一例には、- 効率的に業務が進むようにメンバー間の連携を後押しする
- 誰でも同じクオリティの仕事ができるように業務を標準化する
などがあります。チームメンバーの適性を見極め、効率良く作業ができる人に仕事を割り振るマネジメント力も必要になるでしょう。
管理職は、組織のなかで部下が活躍できるよう体制や環境を整えます。状況によっては、部下を育成したり、仕事をフォローしたりといったサポートも管理職の役目です。
管理職がリーダーシップを発揮してチームマネジメントをおこなうことで、組織の強化につながります。働きやすさや働きがいを感じられる職場環境を構築する
職場環境を構築することも管理職の重要な役割です。働きやすさや働きがいを感じられない職場環境では、業務の生産性が落ちたり定着率に影響を及ぼしたりします。
職場環境を改善する例には、下記の要素が挙げられます。- 残業時間を削減する
- 有給休暇を取得しやすくする
- オフィス内の動線を改善する
- 部下同士で高め合える関係性づくり など
管理職が中心となって職場環境の改善に取り組むことで、部下に長く働いてもらう動機付けにもなります。
働きがいを高めるメリットや具体的な方法は下記にて解説していますので、あわせてご一読ください。
【関連記事：働きがいとは？意味と具体例、高める方法や職場での取り組みを紹介】人材育成における管理職の役割- 部下を育成する
- チームワークを向上・強化する
- 適材適所の人材配置をする
- 適切に部下を評価する
部下を育成する
チーム内の目標達成のために業務面のスキルを習得させるだけではなく、部下ごとに持つキャリアや目標を達成につなげるサポートも必要です。
管理職と部下が1対1で対話をおこなう1on1ミーティングを実施することで、個別に抱えている悩みや現状などを把握しやすくなります。上司と部下の信頼関係を構築する機会として有効に活用していきましょう。
【関連記事：1on1ミーティングは意味ない？失敗する理由と成功させる方法】
また、部下の育成を目的に権限委譲する方法もあります。権限委譲とは、管理職の持つ仕事の一部を部下に任せ、権限を与えることです。
権限委譲によって部下は自己裁量のもとで業務できる範囲が広がり、スキルアップやモチベーション向上につながります。
【関連記事：権限委譲とは？導入の目的やメリット、やり方を解説】チームワークを向上・強化する
チームワーク向上のために、管理職は積極的にチームメンバーとコミュニケーションをとっていくことが求められます。活発なコミュニケーションによって、チームメンバーのことを理解でき、情報共有やディスカッションなどへのハードルが下がります。
管理職がチームメンバー間のコミュニケーションを活性化するように努めることで、部下が「チームの一員として留まりたい」と思う集団凝集性を高めることも可能です。集団凝集性の高まりによって、一致団結して目標達成に向けて進んでいけるチームづくりにもつながります。
集団凝集性を高めるメリット・デメリットは下記の記事をご覧ください。
【関連記事：集団凝集性をわかりやすく解説！高める方法も紹介】適材適所の人材配置をする
適材適所の人材配置をすることも、部下の育成につながります。適材適所とは、部下それぞれの強みや適性を把握し、最大のパフォーマンスが発揮できる部署へ配属することです。部署に配属したあとも、適切な役割分担ができるように管理職が調整します。
適材適所ではない人材配置をしてしまった場合、部下が持っている能力を活かしきれず、業務効率が悪くなったり、モチベーションの低下を引き起こしたりします。チームで目指している目標達成にも影響を与えるだけではなく、大切なメンバーが離職を選択する理由にもなるため、管理職が適切な人材配置をすることが重要です。
とは言うものの、部下それぞれの適性を把握しきるのは難しいのではないでしょうか。表面的に見える特性だけではなく、まだ気付けていない潜在的な能力を持つ可能性があるからです。
部下の適性を把握したうえで人材配置に活かしていくには、ミイダスが提供する「コンピテンシー診断」がおすすめです。個人別に行動特性や業務適性がわかるだけではなく、ストレス耐性や上司と部下のタイプを把握できます。
適切な人材配置のほか、チームの強化にもつなげられる診断ですので、ぜひお役立てください。ミイダスの無料アカウント登録後、すぐにお試しいただけます。適切に部下を評価する
管理職は、部下が出した成果や業績、直近の成長なども踏まえて定期的に評価をする役割があります。その際、管理職自身の肌感覚や好き・嫌いなどの主観ではなく、客観的かつ公平な視点で評価することが重要です。
特定の管理職が出す評価だけが高い傾向にあるといったバラつきはなくさなければなりません。事前に組織間で共通する評価基準を定め、評価する管理職が違ったとしても基準がブレないようにします。
たとえば、目標の達成度やスキル・技術の習得具合、チームや業務への貢献度などによって1～5段階の評価基準を設定するのが効果的です。社員の等級や役職別に基準をつくることで、何を目標に頑張ったらよいのか部下から見ても明確になります。管理職に求められる能力とスキル- テクニカルスキル
- ヒューマンスキル
- マネジメントスキル
- コンセプチュアルスキル
ひとつずつ解説していきます。テクニカルスキル
テクニカルスキルは、業務を遂行するうえで必要となる専門的知識や技術のことです。たとえば、下記がテクニカルスキルの一例として挙げられます。- マーケティングや会計など業務に関する専門知識
- 業界や他社の動向
- 業務上で使用する機械やパソコンソフトなどを使いこなす力
- プレゼンテーションや提案力 など
部署によって業務内容が異なるため、管理職に求められるテクニカルスキルも変わってきます。業務に関連する、適切なテクニカルスキルの習得が必要です。ヒューマンスキル
ヒューマンスキルとは、円滑な対人関係を構築するスキルのことです。管理職に求められるヒューマンスキルは下記のとおりです。- スムーズなコミュニケーション
- 適切な指示でチームを率いるリーダーシップ
- 改善点や課題のフィードバック
- 社内・社外の関係者と良好な関係を構築 など
チームの目標達成に向けてメンバーを率いていくために、管理職にヒューマンスキルが必要です。マネジメントスキル
経営資源である「ヒト・モノ・カネ」を管理する力がマネジメントスキルです。マネジメントスキルには、下記のようなものがあります。- 経営戦略に沿った目標設定と計画立案
- いかなる状況下でも冷静な意思決定と行動
- 適切な人材を配属し、業務をアサイン
- 業務進捗やリスクなどの管理
- 部下の育成や支援 など
優れたマネジメントスキルを持つ管理職は、チームの士気を高めたり、業務の生産性を高めたりして組織を強化できます。多数のメンバーをまとめて、ひとつの目標を目指すには、管理職のマネジメントスキルが必要不可欠です。コンセプチュアルスキル
コンセプチュアルスキルは、課題や問題の本質を見極める能力です。多面的な視点で課題や問題を分析し、具体的な業務や行動に落とし込みます。
コンセプチュアルスキルの例は下記のとおりです。- 組織全体を多面的に分析
- 課題や問題の把握
- 経営戦略に沿って、問題を具体的な計画にする力
- ロジカルシンキング など
自部署だけではなく、組織全体を見た意思決定が大切です。
「テクニカルスキル」「ヒューマンスキル」「マネジメントスキル」「コンセプチュアルスキル」を4つ紹介しましたが、どれも組織の目標を達成に導くために必要な能力と言えます。
これらの能力を身につけるには、管理職向けの研修を実施し、実践する機会を設けると効果的です。たとえば、リーダーシップやマネジメントに関する内容の研修が挙げられるでしょう。
新人のOJTのように管理職育成向けのカリキュラムを組み、現場で実践できるとスキルの定着も早くなります。管理職に向いている人・なってはいけない人
では、どのような人が管理職に向いているのでしょうか。管理職になってはいけない人も紹介するので、人事異動の際にお役立てください。管理職に向いている人
管理職に向いているのは、下記のような人です。- 会社の理念やビジョンを適切に理解し、経営戦略に合わせた意思決定ができる人
- 目標達成までの計画や実行が得意でメンバーを巻き込める人
- 環境や時代に合わせて自分自身を柔軟に変化できる人
- チームメンバーの成長に関心が高い人
- 適切なコミュニケーションが取れる人
リーダーシップやマネジメントなど、前項の「管理職に求められる能力とスキル」で紹介した力を持ち合わせている人が管理職に向いていると言えます。
管理職に適性があるのか客観的な視点で知るには、ミイダスの「コンピテンシー診断」がおすすめです。簡単な質問に答えるだけで、個人ごとにマネジメント適性を有しているのか可視化できます。あわせてストレス耐性や上司と部下の相性などもわかるため、人事異動や人材配置にぜひお役立てください。
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ミイダスのコンピテンシー診断でマネジメント適性を調べてみる管理職になってはいけない人
一方、管理職になってはいけない人には、下記のような特徴があります。- リーダーシップがない
- 組織全体を見る視座を持てない
- 責任感が弱い
- メンバーと適切なコミュニケーションが取れない
- 部下・組織の成長や利益よりも、自分のことを優先する
- 過去の成功体験や自分の価値観に固執し、柔軟性に欠ける
このような人は、管理職の適性が低いと言えます。管理職の適性が低いのに無理に昇格させるのは、組織的にも本人にとってもWin-Winではありません。
「年齢や経験年数で見たらAさんだろう」「人手が足りないからBさんに管理職の立場を任せざるを得ない」など、本人の適性を無視したケースは組織の機能不全を起こす可能性があります。
組織の拡大や成長を目指すには、管理職を任命する際にも適材適所の考え方が重要です。将来の管理職を育成する流れ- 自社が求める管理職人材の要件を定義する
- 管理職育成の計画を策定する
- 管理職候補者に研修を実施する
- 現場で実践できる場を設ける
- 定期的に現状を振り返る
それぞれ見ていきましょう。自社が求める管理職人材の要件を定義する
人材の要件定義は土台とも言える部分です。どのような管理職人材を求めているのか定義し、役割や職務内容を明確にします。ここがブレてしまうと育成施策の方向性も変わるため、はじめに定義しておくことが肝要です。
また、闇雲に人選して育成するのも非効率です。管理職候補となる人材の適性を見極めたうえで、将来的に活躍する可能性の高い人に焦点を絞るようにしましょう。管理職育成の計画を策定する
要件定義した管理職人材をどのように育成していくのか全体像を定めます。
具体的な育成目標となる数値や習得させたいスキル・能力を明確にします。そのうえで、研修やeラーニング、OJTを実施するのか検討しましょう。
育成に必要な期間や担当者なども定めておくと、計画全体を把握しやすくなります。
OJTと聞くと新入社員向けのイメージがありますが、新任管理職にも有効な手段です。OJTの方法や進め方は以下の記事をご覧ください。
【関連記事：OJTとは？意味をわかりやすく解説！OFF-JTとの違いや研修の進め方など】管理職候補者に研修を実施する
立案した計画をもとに、管理職候補者に研修を実施します。研修内容の例には下記があります。- マネジメントの基礎
- 管理職としてのマインドや姿勢
- 管理職に必要な知識やスキル（リーダーシップ、チームビルディング、コンプライアンスなど）
はじめに定めた管理職の要件に近づけるような研修内容の実施が求められます。
なお、研修を実施する際、部長や本部長などの上長が講師になれる場合は費用を抑えられる点がメリットです。社内で研修を任せられる最適な人材がいない場合は、外部講師や研修プログラムを活用するのも方法のひとつです。研修にリソースを割かずに済むため、業務に集中できます。
ミイダスでは、社員一人一人に合わせて研修を実施できる「活躍ラーニング」を提供中です。200種類以上の動画コンテンツを視聴でき、管理職研修・コンプライアンス・労務管理など、必要に応じて受講する研修を選択できます。
1本あたりの動画は25分程度となっており、隙間時間を活用してスキルアップを図ることも可能です。
活躍ラーニングは、ミイダスにご契約いただいた法人さまが追加料金なしでご利用いただけるコンテンツです。管理職人材の育成やスキルアップにご活用ください。
「活躍ラーニング」の詳細を見てみる現場で実践できる場を設ける
研修を実施すると、頭では何となくわかったつもりになります。しかし、いざ実践で活用しようとすると、「うまくできない」「研修で学んだのに忘れてしまった」ということもあります。
研修内容の定着を図るために、学んだことを業務のなかで実践する機会を設けるようにしましょう。実践することで知識やスキルを自分のものにする期間が短縮されます。
個人ごとに理解度やスキルの習得度合いは異なるため、個別の育成プランを作成して実行するのもおすすめです。定期的に現状を振り返る
研修の受講や業務のなかで実践したことによって、どのような変化があったのか定期的に振り返ります。その際、管理職候補者に現状をヒアリングし、良かった点や改善点をフィードバックします。
振り返りのなかで個別の支援が必要だと判断した場合は、継続してフォローアップをおこない、コーチングやメンタリングを実施するのも有効です。
適切なフィードバックの方法は下記にて紹介していますので、あわせてご一読ください。
【関連記事：フィードバックとは？意味や重要性、効果的に実践するためのテクニックを紹介】
コーチングのメリットや導入方法については、下記の記事が役立ちます。ぜひ参考にしてください。
【関連記事：コーチングとは？意味やメリット・デメリット、導入方法を簡単に解説】管理職の適性を見極めるには「コンピテンシー診断」が最適
求められる役割が多岐に渡る分、管理職の適性を持つ人の見極めも難しくなります。
部下が持つ管理職適性の程度を客観的な視点で分析するには、ミイダスの「コンピテンシー診断」が最適です。コンピテンシー診断は部下が持つ特徴を可視化できるツールで、下記の項目を明らかにできます。- マネジメント資質
- パーソナリティの特徴
- ストレス要因
- 上司と部下の上下関係適性
全41項目を10段階の数値で評価します。将来の管理職候補の選出や適材適所の人材配置、個人別の育成プラン立案などに役立てることが可能です。
管理職であっても適材適所である必要があります。部下が潜在的に持ち合わせている適性や能力を最大限に発揮し、社内で活躍してもらうために、コンピテンシー診断で表示される結果項目をぜひお役立てください。
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【簡単1分！】ミイダスの無料アカウントに登録する管理職の役割に関するよくある質問- 管理職と管理監督者は同じ？
- 管理職と役員の違いは？
それぞれの質問に回答します。管理職と管理監督者は同じ？
社内で管理職の役職に就いていても、管理監督者に該当するとは限りません。つまり「管理職＝管理監督者」とならないケースがあるのです。
管理監督者とは、経営者と一体的な立場にある人を言います。労働基準法で定められている立場で、以下のように定義されています。「管理監督者」は労働条件の決定その他労務管理について経営者と一体的な立場にある者をいい、労働基準法で定められた労働時間、休憩、休日の制限を受けません。
「管理監督者」に当てはまるかどうかは、役職名ではなく、その職務内容、責任と権限、勤務態様等の実態によって判断します。
管理職と役員の違いは？
管理職と役員も明確に違います。
役員は会社組織の中核を担う存在であり、経営者と一緒に経営を進めるのが役割です。会社法では「取締役」「会計参与」「監査役」の3つが役員に該当すると定められています。
会社法によって役員の選任方法や業務内容が定められているため、一般的に管理職と言われる課長・部長・本部長とは役割が異なります。管理職が役割を果たすには適材適所が重要
マネジメントや組織づくり、育成などが業務内容になりますが、誰でも管理職の適性があるとは限りません。マネジメントを不得意とする人、部下とのコミュニケーションが苦手という人もいますので、管理職を人選する際にも適材適所が重要です。
管理職をするうえで大切となるマネジメント適性があるか、チームワークや問題解決能力を有しているかなどを客観的に評価するには、ミイダスの「コンピテンシー診断」をお試しください。ストレス要因や上司としてのタイプも可視化できる診断です。
ミイダスの無料アカウント登録後に始められるので、管理職人材の選出や育成などにご活用ください。
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また、ミイダスでは研修コンテンツの「活躍ラーニング」もご用意しています。コンピテンシー診断の結果項目ごとの解説や、管理職研修・コンプライアンス研修など200以上の動画が視聴できます。
「研修にリソースを割けない」「社員が自主的に学べる環境を提供したい」という方は、ぜひご検討ください。活躍ラーニングは、ミイダスに登録した法人さまが有料契約すると、すべてのコンテンツが無料で視聴できます。
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課長の主な役割は下記のとおりです。
下記は、部長が担う役割の例です。
本部長は事業全体の状況を把握し、各部長へ指示を出します。状況によっては事業拡大や方向性の修正を意思決定することもあります。
本部長の意思決定によって事業の方向性が左右されるため、責任重大な役割を担っていると言えるでしょう。
管理職の役割を企業組織の側面から見てみましょう。企業組織の観点では、下記の役割が管理職に課されます。
- 会社の理念や戦略を周知し、浸透させる
- 目標達成するための責任と権限を持つ
- チームを強化し、部下をフォローする
- 働きやすさや働きがいを感じられる職場環境を構築する
ひとつずつ解説します。
会社の理念や戦略を周知し、浸透させる
管理職として「これをやってくれ」と指示しただけでは部下は動きません。その指示について「なぜやらなければならないのか」が伝わっておらず、取り組むメリットもわからないからです。
結果の出ないチームにしないために、会社の理念や戦略などを部下に伝え、理解してもらうことが大切です。そのうえで下記のようなことを説明し、理解を促します。
結果の出ないチームにしないために、会社の理念や戦略などを部下に伝え、理解してもらうことが大切です。そのうえで下記のようなことを説明し、理解を促します。
- なぜするのか
- この業務を実行することで、どのような結果が得られるのか
- どのように会社へ貢献できるのか
これらを伝えることで、チームがひとつの方向へ向かって動きやすくなります。
目標達成するための責任と権限を持つ
部署やチームなど組織の目標達成に対して責任を持つのが管理職です。目標の例として、売上金額や販売個数、生産性・社員のモチベーション向上などが挙げられます。
各目標を達成するためにチームをまとめ、同じ方向へ進んでいけるように指揮します。目標の共有のほか、方向性がズレている場合には軌道修正をしたり、部下へ適切な指導をしたりといった行動が管理職に必要です。
各目標を達成するためにチームをまとめ、同じ方向へ進んでいけるように指揮します。目標の共有のほか、方向性がズレている場合には軌道修正をしたり、部下へ適切な指導をしたりといった行動が管理職に必要です。
チームを強化し、部下をフォローする
目標を達成するにはチームの強化が必要です。一部のチームメンバーが頑張るような状況では業務負荷が偏り、チーム全体のパフォーマンスを最大限に発揮できません。
チーム強化の一例には、
チーム強化の一例には、
- 効率的に業務が進むようにメンバー間の連携を後押しする
- 誰でも同じクオリティの仕事ができるように業務を標準化する
などがあります。チームメンバーの適性を見極め、効率良く作業ができる人に仕事を割り振るマネジメント力も必要になるでしょう。
管理職は、組織のなかで部下が活躍できるよう体制や環境を整えます。状況によっては、部下を育成したり、仕事をフォローしたりといったサポートも管理職の役目です。
管理職がリーダーシップを発揮してチームマネジメントをおこなうことで、組織の強化につながります。
管理職は、組織のなかで部下が活躍できるよう体制や環境を整えます。状況によっては、部下を育成したり、仕事をフォローしたりといったサポートも管理職の役目です。
管理職がリーダーシップを発揮してチームマネジメントをおこなうことで、組織の強化につながります。
働きやすさや働きがいを感じられる職場環境を構築する
職場環境を構築することも管理職の重要な役割です。働きやすさや働きがいを感じられない職場環境では、業務の生産性が落ちたり定着率に影響を及ぼしたりします。
職場環境を改善する例には、下記の要素が挙げられます。
職場環境を改善する例には、下記の要素が挙げられます。
- 残業時間を削減する
- 有給休暇を取得しやすくする
- オフィス内の動線を改善する
- 部下同士で高め合える関係性づくり など
管理職が中心となって職場環境の改善に取り組むことで、部下に長く働いてもらう動機付けにもなります。
働きがいを高めるメリットや具体的な方法は下記にて解説していますので、あわせてご一読ください。
【関連記事：働きがいとは？意味と具体例、高める方法や職場での取り組みを紹介】
働きがいを高めるメリットや具体的な方法は下記にて解説していますので、あわせてご一読ください。
【関連記事：働きがいとは？意味と具体例、高める方法や職場での取り組みを紹介】
人材育成における管理職の役割- 部下を育成する
- チームワークを向上・強化する
- 適材適所の人材配置をする
- 適切に部下を評価する
部下を育成する
チーム内の目標達成のために業務面のスキルを習得させるだけではなく、部下ごとに持つキャリアや目標を達成につなげるサポートも必要です。
管理職と部下が1対1で対話をおこなう1on1ミーティングを実施することで、個別に抱えている悩みや現状などを把握しやすくなります。上司と部下の信頼関係を構築する機会として有効に活用していきましょう。
【関連記事：1on1ミーティングは意味ない？失敗する理由と成功させる方法】
また、部下の育成を目的に権限委譲する方法もあります。権限委譲とは、管理職の持つ仕事の一部を部下に任せ、権限を与えることです。
権限委譲によって部下は自己裁量のもとで業務できる範囲が広がり、スキルアップやモチベーション向上につながります。
【関連記事：権限委譲とは？導入の目的やメリット、やり方を解説】チームワークを向上・強化する
チームワーク向上のために、管理職は積極的にチームメンバーとコミュニケーションをとっていくことが求められます。活発なコミュニケーションによって、チームメンバーのことを理解でき、情報共有やディスカッションなどへのハードルが下がります。
管理職がチームメンバー間のコミュニケーションを活性化するように努めることで、部下が「チームの一員として留まりたい」と思う集団凝集性を高めることも可能です。集団凝集性の高まりによって、一致団結して目標達成に向けて進んでいけるチームづくりにもつながります。
集団凝集性を高めるメリット・デメリットは下記の記事をご覧ください。
【関連記事：集団凝集性をわかりやすく解説！高める方法も紹介】適材適所の人材配置をする
適材適所の人材配置をすることも、部下の育成につながります。適材適所とは、部下それぞれの強みや適性を把握し、最大のパフォーマンスが発揮できる部署へ配属することです。部署に配属したあとも、適切な役割分担ができるように管理職が調整します。
適材適所ではない人材配置をしてしまった場合、部下が持っている能力を活かしきれず、業務効率が悪くなったり、モチベーションの低下を引き起こしたりします。チームで目指している目標達成にも影響を与えるだけではなく、大切なメンバーが離職を選択する理由にもなるため、管理職が適切な人材配置をすることが重要です。
とは言うものの、部下それぞれの適性を把握しきるのは難しいのではないでしょうか。表面的に見える特性だけではなく、まだ気付けていない潜在的な能力を持つ可能性があるからです。
部下の適性を把握したうえで人材配置に活かしていくには、ミイダスが提供する「コンピテンシー診断」がおすすめです。個人別に行動特性や業務適性がわかるだけではなく、ストレス耐性や上司と部下のタイプを把握できます。
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管理職は、部下が出した成果や業績、直近の成長なども踏まえて定期的に評価をする役割があります。その際、管理職自身の肌感覚や好き・嫌いなどの主観ではなく、客観的かつ公平な視点で評価することが重要です。
特定の管理職が出す評価だけが高い傾向にあるといったバラつきはなくさなければなりません。事前に組織間で共通する評価基準を定め、評価する管理職が違ったとしても基準がブレないようにします。
たとえば、目標の達成度やスキル・技術の習得具合、チームや業務への貢献度などによって1～5段階の評価基準を設定するのが効果的です。社員の等級や役職別に基準をつくることで、何を目標に頑張ったらよいのか部下から見ても明確になります。管理職に求められる能力とスキル- テクニカルスキル
- ヒューマンスキル
- マネジメントスキル
- コンセプチュアルスキル
ひとつずつ解説していきます。テクニカルスキル
テクニカルスキルは、業務を遂行するうえで必要となる専門的知識や技術のことです。たとえば、下記がテクニカルスキルの一例として挙げられます。- マーケティングや会計など業務に関する専門知識
- 業界や他社の動向
- 業務上で使用する機械やパソコンソフトなどを使いこなす力
- プレゼンテーションや提案力 など
部署によって業務内容が異なるため、管理職に求められるテクニカルスキルも変わってきます。業務に関連する、適切なテクニカルスキルの習得が必要です。ヒューマンスキル
ヒューマンスキルとは、円滑な対人関係を構築するスキルのことです。管理職に求められるヒューマンスキルは下記のとおりです。- スムーズなコミュニケーション
- 適切な指示でチームを率いるリーダーシップ
- 改善点や課題のフィードバック
- 社内・社外の関係者と良好な関係を構築 など
チームの目標達成に向けてメンバーを率いていくために、管理職にヒューマンスキルが必要です。マネジメントスキル
経営資源である「ヒト・モノ・カネ」を管理する力がマネジメントスキルです。マネジメントスキルには、下記のようなものがあります。- 経営戦略に沿った目標設定と計画立案
- いかなる状況下でも冷静な意思決定と行動
- 適切な人材を配属し、業務をアサイン
- 業務進捗やリスクなどの管理
- 部下の育成や支援 など
優れたマネジメントスキルを持つ管理職は、チームの士気を高めたり、業務の生産性を高めたりして組織を強化できます。多数のメンバーをまとめて、ひとつの目標を目指すには、管理職のマネジメントスキルが必要不可欠です。コンセプチュアルスキル
コンセプチュアルスキルは、課題や問題の本質を見極める能力です。多面的な視点で課題や問題を分析し、具体的な業務や行動に落とし込みます。
コンセプチュアルスキルの例は下記のとおりです。- 組織全体を多面的に分析
- 課題や問題の把握
- 経営戦略に沿って、問題を具体的な計画にする力
- ロジカルシンキング など
自部署だけではなく、組織全体を見た意思決定が大切です。
「テクニカルスキル」「ヒューマンスキル」「マネジメントスキル」「コンセプチュアルスキル」を4つ紹介しましたが、どれも組織の目標を達成に導くために必要な能力と言えます。
これらの能力を身につけるには、管理職向けの研修を実施し、実践する機会を設けると効果的です。たとえば、リーダーシップやマネジメントに関する内容の研修が挙げられるでしょう。
新人のOJTのように管理職育成向けのカリキュラムを組み、現場で実践できるとスキルの定着も早くなります。管理職に向いている人・なってはいけない人
では、どのような人が管理職に向いているのでしょうか。管理職になってはいけない人も紹介するので、人事異動の際にお役立てください。管理職に向いている人
管理職に向いているのは、下記のような人です。- 会社の理念やビジョンを適切に理解し、経営戦略に合わせた意思決定ができる人
- 目標達成までの計画や実行が得意でメンバーを巻き込める人
- 環境や時代に合わせて自分自身を柔軟に変化できる人
- チームメンバーの成長に関心が高い人
- 適切なコミュニケーションが取れる人
リーダーシップやマネジメントなど、前項の「管理職に求められる能力とスキル」で紹介した力を持ち合わせている人が管理職に向いていると言えます。
管理職に適性があるのか客観的な視点で知るには、ミイダスの「コンピテンシー診断」がおすすめです。簡単な質問に答えるだけで、個人ごとにマネジメント適性を有しているのか可視化できます。あわせてストレス耐性や上司と部下の相性などもわかるため、人事異動や人材配置にぜひお役立てください。
コンピテンシー診断は、ミイダスの無料アカウント登録後にお試しいただけます。
ミイダスのコンピテンシー診断でマネジメント適性を調べてみる管理職になってはいけない人
一方、管理職になってはいけない人には、下記のような特徴があります。- リーダーシップがない
- 組織全体を見る視座を持てない
- 責任感が弱い
- メンバーと適切なコミュニケーションが取れない
- 部下・組織の成長や利益よりも、自分のことを優先する
- 過去の成功体験や自分の価値観に固執し、柔軟性に欠ける
このような人は、管理職の適性が低いと言えます。管理職の適性が低いのに無理に昇格させるのは、組織的にも本人にとってもWin-Winではありません。
「年齢や経験年数で見たらAさんだろう」「人手が足りないからBさんに管理職の立場を任せざるを得ない」など、本人の適性を無視したケースは組織の機能不全を起こす可能性があります。
組織の拡大や成長を目指すには、管理職を任命する際にも適材適所の考え方が重要です。将来の管理職を育成する流れ- 自社が求める管理職人材の要件を定義する
- 管理職育成の計画を策定する
- 管理職候補者に研修を実施する
- 現場で実践できる場を設ける
- 定期的に現状を振り返る
それぞれ見ていきましょう。自社が求める管理職人材の要件を定義する
人材の要件定義は土台とも言える部分です。どのような管理職人材を求めているのか定義し、役割や職務内容を明確にします。ここがブレてしまうと育成施策の方向性も変わるため、はじめに定義しておくことが肝要です。
また、闇雲に人選して育成するのも非効率です。管理職候補となる人材の適性を見極めたうえで、将来的に活躍する可能性の高い人に焦点を絞るようにしましょう。管理職育成の計画を策定する
要件定義した管理職人材をどのように育成していくのか全体像を定めます。
具体的な育成目標となる数値や習得させたいスキル・能力を明確にします。そのうえで、研修やeラーニング、OJTを実施するのか検討しましょう。
育成に必要な期間や担当者なども定めておくと、計画全体を把握しやすくなります。
OJTと聞くと新入社員向けのイメージがありますが、新任管理職にも有効な手段です。OJTの方法や進め方は以下の記事をご覧ください。
【関連記事：OJTとは？意味をわかりやすく解説！OFF-JTとの違いや研修の進め方など】管理職候補者に研修を実施する
立案した計画をもとに、管理職候補者に研修を実施します。研修内容の例には下記があります。- マネジメントの基礎
- 管理職としてのマインドや姿勢
- 管理職に必要な知識やスキル（リーダーシップ、チームビルディング、コンプライアンスなど）
はじめに定めた管理職の要件に近づけるような研修内容の実施が求められます。
なお、研修を実施する際、部長や本部長などの上長が講師になれる場合は費用を抑えられる点がメリットです。社内で研修を任せられる最適な人材がいない場合は、外部講師や研修プログラムを活用するのも方法のひとつです。研修にリソースを割かずに済むため、業務に集中できます。
ミイダスでは、社員一人一人に合わせて研修を実施できる「活躍ラーニング」を提供中です。200種類以上の動画コンテンツを視聴でき、管理職研修・コンプライアンス・労務管理など、必要に応じて受講する研修を選択できます。
1本あたりの動画は25分程度となっており、隙間時間を活用してスキルアップを図ることも可能です。
活躍ラーニングは、ミイダスにご契約いただいた法人さまが追加料金なしでご利用いただけるコンテンツです。管理職人材の育成やスキルアップにご活用ください。
「活躍ラーニング」の詳細を見てみる現場で実践できる場を設ける
研修を実施すると、頭では何となくわかったつもりになります。しかし、いざ実践で活用しようとすると、「うまくできない」「研修で学んだのに忘れてしまった」ということもあります。
研修内容の定着を図るために、学んだことを業務のなかで実践する機会を設けるようにしましょう。実践することで知識やスキルを自分のものにする期間が短縮されます。
個人ごとに理解度やスキルの習得度合いは異なるため、個別の育成プランを作成して実行するのもおすすめです。定期的に現状を振り返る
研修の受講や業務のなかで実践したことによって、どのような変化があったのか定期的に振り返ります。その際、管理職候補者に現状をヒアリングし、良かった点や改善点をフィードバックします。
振り返りのなかで個別の支援が必要だと判断した場合は、継続してフォローアップをおこない、コーチングやメンタリングを実施するのも有効です。
適切なフィードバックの方法は下記にて紹介していますので、あわせてご一読ください。
【関連記事：フィードバックとは？意味や重要性、効果的に実践するためのテクニックを紹介】
コーチングのメリットや導入方法については、下記の記事が役立ちます。ぜひ参考にしてください。
【関連記事：コーチングとは？意味やメリット・デメリット、導入方法を簡単に解説】管理職の適性を見極めるには「コンピテンシー診断」が最適
求められる役割が多岐に渡る分、管理職の適性を持つ人の見極めも難しくなります。
部下が持つ管理職適性の程度を客観的な視点で分析するには、ミイダスの「コンピテンシー診断」が最適です。コンピテンシー診断は部下が持つ特徴を可視化できるツールで、下記の項目を明らかにできます。- マネジメント資質
- パーソナリティの特徴
- ストレス要因
- 上司と部下の上下関係適性
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管理職であっても適材適所である必要があります。部下が潜在的に持ち合わせている適性や能力を最大限に発揮し、社内で活躍してもらうために、コンピテンシー診断で表示される結果項目をぜひお役立てください。
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- 管理職と役員の違いは？
それぞれの質問に回答します。管理職と管理監督者は同じ？
社内で管理職の役職に就いていても、管理監督者に該当するとは限りません。つまり「管理職＝管理監督者」とならないケースがあるのです。
管理監督者とは、経営者と一体的な立場にある人を言います。労働基準法で定められている立場で、以下のように定義されています。「管理監督者」は労働条件の決定その他労務管理について経営者と一体的な立場にある者をいい、労働基準法で定められた労働時間、休憩、休日の制限を受けません。
「管理監督者」に当てはまるかどうかは、役職名ではなく、その職務内容、責任と権限、勤務態様等の実態によって判断します。
管理職と役員の違いは？
管理職と役員も明確に違います。
役員は会社組織の中核を担う存在であり、経営者と一緒に経営を進めるのが役割です。会社法では「取締役」「会計参与」「監査役」の3つが役員に該当すると定められています。
会社法によって役員の選任方法や業務内容が定められているため、一般的に管理職と言われる課長・部長・本部長とは役割が異なります。管理職が役割を果たすには適材適所が重要
マネジメントや組織づくり、育成などが業務内容になりますが、誰でも管理職の適性があるとは限りません。マネジメントを不得意とする人、部下とのコミュニケーションが苦手という人もいますので、管理職を人選する際にも適材適所が重要です。
管理職をするうえで大切となるマネジメント適性があるか、チームワークや問題解決能力を有しているかなどを客観的に評価するには、ミイダスの「コンピテンシー診断」をお試しください。ストレス要因や上司としてのタイプも可視化できる診断です。
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また、ミイダスでは研修コンテンツの「活躍ラーニング」もご用意しています。コンピテンシー診断の結果項目ごとの解説や、管理職研修・コンプライアンス研修など200以上の動画が視聴できます。
「研修にリソースを割けない」「社員が自主的に学べる環境を提供したい」という方は、ぜひご検討ください。活躍ラーニングは、ミイダスに登録した法人さまが有料契約すると、すべてのコンテンツが無料で視聴できます。
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管理職と部下が1対1で対話をおこなう1on1ミーティングを実施することで、個別に抱えている悩みや現状などを把握しやすくなります。上司と部下の信頼関係を構築する機会として有効に活用していきましょう。
【関連記事：1on1ミーティングは意味ない？失敗する理由と成功させる方法】
また、部下の育成を目的に権限委譲する方法もあります。権限委譲とは、管理職の持つ仕事の一部を部下に任せ、権限を与えることです。
権限委譲によって部下は自己裁量のもとで業務できる範囲が広がり、スキルアップやモチベーション向上につながります。
【関連記事：権限委譲とは？導入の目的やメリット、やり方を解説】
管理職がチームメンバー間のコミュニケーションを活性化するように努めることで、部下が「チームの一員として留まりたい」と思う集団凝集性を高めることも可能です。集団凝集性の高まりによって、一致団結して目標達成に向けて進んでいけるチームづくりにもつながります。
集団凝集性を高めるメリット・デメリットは下記の記事をご覧ください。
【関連記事：集団凝集性をわかりやすく解説！高める方法も紹介】
適材適所ではない人材配置をしてしまった場合、部下が持っている能力を活かしきれず、業務効率が悪くなったり、モチベーションの低下を引き起こしたりします。チームで目指している目標達成にも影響を与えるだけではなく、大切なメンバーが離職を選択する理由にもなるため、管理職が適切な人材配置をすることが重要です。
とは言うものの、部下それぞれの適性を把握しきるのは難しいのではないでしょうか。表面的に見える特性だけではなく、まだ気付けていない潜在的な能力を持つ可能性があるからです。
部下の適性を把握したうえで人材配置に活かしていくには、ミイダスが提供する「コンピテンシー診断」がおすすめです。個人別に行動特性や業務適性がわかるだけではなく、ストレス耐性や上司と部下のタイプを把握できます。
適切な人材配置のほか、チームの強化にもつなげられる診断ですので、ぜひお役立てください。ミイダスの無料アカウント登録後、すぐにお試しいただけます。
特定の管理職が出す評価だけが高い傾向にあるといったバラつきはなくさなければなりません。事前に組織間で共通する評価基準を定め、評価する管理職が違ったとしても基準がブレないようにします。
たとえば、目標の達成度やスキル・技術の習得具合、チームや業務への貢献度などによって1～5段階の評価基準を設定するのが効果的です。社員の等級や役職別に基準をつくることで、何を目標に頑張ったらよいのか部下から見ても明確になります。
幅広い役割を担う管理職には、下記の能力とスキルが求められます。
- テクニカルスキル
- ヒューマンスキル
- マネジメントスキル
- コンセプチュアルスキル
ひとつずつ解説していきます。
テクニカルスキル
テクニカルスキルは、業務を遂行するうえで必要となる専門的知識や技術のことです。たとえば、下記がテクニカルスキルの一例として挙げられます。
- マーケティングや会計など業務に関する専門知識
- 業界や他社の動向
- 業務上で使用する機械やパソコンソフトなどを使いこなす力
- プレゼンテーションや提案力 など
部署によって業務内容が異なるため、管理職に求められるテクニカルスキルも変わってきます。業務に関連する、適切なテクニカルスキルの習得が必要です。
ヒューマンスキル
ヒューマンスキルとは、円滑な対人関係を構築するスキルのことです。管理職に求められるヒューマンスキルは下記のとおりです。
- スムーズなコミュニケーション
- 適切な指示でチームを率いるリーダーシップ
- 改善点や課題のフィードバック
- 社内・社外の関係者と良好な関係を構築 など
チームの目標達成に向けてメンバーを率いていくために、管理職にヒューマンスキルが必要です。
マネジメントスキル
経営資源である「ヒト・モノ・カネ」を管理する力がマネジメントスキルです。マネジメントスキルには、下記のようなものがあります。
- 経営戦略に沿った目標設定と計画立案
- いかなる状況下でも冷静な意思決定と行動
- 適切な人材を配属し、業務をアサイン
- 業務進捗やリスクなどの管理
- 部下の育成や支援 など
優れたマネジメントスキルを持つ管理職は、チームの士気を高めたり、業務の生産性を高めたりして組織を強化できます。多数のメンバーをまとめて、ひとつの目標を目指すには、管理職のマネジメントスキルが必要不可欠です。
コンセプチュアルスキル
コンセプチュアルスキルは、課題や問題の本質を見極める能力です。多面的な視点で課題や問題を分析し、具体的な業務や行動に落とし込みます。
コンセプチュアルスキルの例は下記のとおりです。
コンセプチュアルスキルの例は下記のとおりです。
- 組織全体を多面的に分析
- 課題や問題の把握
- 経営戦略に沿って、問題を具体的な計画にする力
- ロジカルシンキング など
自部署だけではなく、組織全体を見た意思決定が大切です。
「テクニカルスキル」「ヒューマンスキル」「マネジメントスキル」「コンセプチュアルスキル」を4つ紹介しましたが、どれも組織の目標を達成に導くために必要な能力と言えます。
これらの能力を身につけるには、管理職向けの研修を実施し、実践する機会を設けると効果的です。たとえば、リーダーシップやマネジメントに関する内容の研修が挙げられるでしょう。
新人のOJTのように管理職育成向けのカリキュラムを組み、現場で実践できるとスキルの定着も早くなります。
「テクニカルスキル」「ヒューマンスキル」「マネジメントスキル」「コンセプチュアルスキル」を4つ紹介しましたが、どれも組織の目標を達成に導くために必要な能力と言えます。
これらの能力を身につけるには、管理職向けの研修を実施し、実践する機会を設けると効果的です。たとえば、リーダーシップやマネジメントに関する内容の研修が挙げられるでしょう。
新人のOJTのように管理職育成向けのカリキュラムを組み、現場で実践できるとスキルの定着も早くなります。
管理職に向いている人・なってはいけない人
では、どのような人が管理職に向いているのでしょうか。管理職になってはいけない人も紹介するので、人事異動の際にお役立てください。管理職に向いている人
管理職に向いているのは、下記のような人です。- 会社の理念やビジョンを適切に理解し、経営戦略に合わせた意思決定ができる人
- 目標達成までの計画や実行が得意でメンバーを巻き込める人
- 環境や時代に合わせて自分自身を柔軟に変化できる人
- チームメンバーの成長に関心が高い人
- 適切なコミュニケーションが取れる人
リーダーシップやマネジメントなど、前項の「管理職に求められる能力とスキル」で紹介した力を持ち合わせている人が管理職に向いていると言えます。
管理職に適性があるのか客観的な視点で知るには、ミイダスの「コンピテンシー診断」がおすすめです。簡単な質問に答えるだけで、個人ごとにマネジメント適性を有しているのか可視化できます。あわせてストレス耐性や上司と部下の相性などもわかるため、人事異動や人材配置にぜひお役立てください。
コンピテンシー診断は、ミイダスの無料アカウント登録後にお試しいただけます。
ミイダスのコンピテンシー診断でマネジメント適性を調べてみる管理職になってはいけない人
一方、管理職になってはいけない人には、下記のような特徴があります。- リーダーシップがない
- 組織全体を見る視座を持てない
- 責任感が弱い
- メンバーと適切なコミュニケーションが取れない
- 部下・組織の成長や利益よりも、自分のことを優先する
- 過去の成功体験や自分の価値観に固執し、柔軟性に欠ける
このような人は、管理職の適性が低いと言えます。管理職の適性が低いのに無理に昇格させるのは、組織的にも本人にとってもWin-Winではありません。
「年齢や経験年数で見たらAさんだろう」「人手が足りないからBさんに管理職の立場を任せざるを得ない」など、本人の適性を無視したケースは組織の機能不全を起こす可能性があります。
組織の拡大や成長を目指すには、管理職を任命する際にも適材適所の考え方が重要です。将来の管理職を育成する流れ- 自社が求める管理職人材の要件を定義する
- 管理職育成の計画を策定する
- 管理職候補者に研修を実施する
- 現場で実践できる場を設ける
- 定期的に現状を振り返る
それぞれ見ていきましょう。自社が求める管理職人材の要件を定義する
人材の要件定義は土台とも言える部分です。どのような管理職人材を求めているのか定義し、役割や職務内容を明確にします。ここがブレてしまうと育成施策の方向性も変わるため、はじめに定義しておくことが肝要です。
また、闇雲に人選して育成するのも非効率です。管理職候補となる人材の適性を見極めたうえで、将来的に活躍する可能性の高い人に焦点を絞るようにしましょう。管理職育成の計画を策定する
要件定義した管理職人材をどのように育成していくのか全体像を定めます。
具体的な育成目標となる数値や習得させたいスキル・能力を明確にします。そのうえで、研修やeラーニング、OJTを実施するのか検討しましょう。
育成に必要な期間や担当者なども定めておくと、計画全体を把握しやすくなります。
OJTと聞くと新入社員向けのイメージがありますが、新任管理職にも有効な手段です。OJTの方法や進め方は以下の記事をご覧ください。
【関連記事：OJTとは？意味をわかりやすく解説！OFF-JTとの違いや研修の進め方など】管理職候補者に研修を実施する
立案した計画をもとに、管理職候補者に研修を実施します。研修内容の例には下記があります。- マネジメントの基礎
- 管理職としてのマインドや姿勢
- 管理職に必要な知識やスキル（リーダーシップ、チームビルディング、コンプライアンスなど）
はじめに定めた管理職の要件に近づけるような研修内容の実施が求められます。
なお、研修を実施する際、部長や本部長などの上長が講師になれる場合は費用を抑えられる点がメリットです。社内で研修を任せられる最適な人材がいない場合は、外部講師や研修プログラムを活用するのも方法のひとつです。研修にリソースを割かずに済むため、業務に集中できます。
ミイダスでは、社員一人一人に合わせて研修を実施できる「活躍ラーニング」を提供中です。200種類以上の動画コンテンツを視聴でき、管理職研修・コンプライアンス・労務管理など、必要に応じて受講する研修を選択できます。
1本あたりの動画は25分程度となっており、隙間時間を活用してスキルアップを図ることも可能です。
活躍ラーニングは、ミイダスにご契約いただいた法人さまが追加料金なしでご利用いただけるコンテンツです。管理職人材の育成やスキルアップにご活用ください。
「活躍ラーニング」の詳細を見てみる現場で実践できる場を設ける
研修を実施すると、頭では何となくわかったつもりになります。しかし、いざ実践で活用しようとすると、「うまくできない」「研修で学んだのに忘れてしまった」ということもあります。
研修内容の定着を図るために、学んだことを業務のなかで実践する機会を設けるようにしましょう。実践することで知識やスキルを自分のものにする期間が短縮されます。
個人ごとに理解度やスキルの習得度合いは異なるため、個別の育成プランを作成して実行するのもおすすめです。定期的に現状を振り返る
研修の受講や業務のなかで実践したことによって、どのような変化があったのか定期的に振り返ります。その際、管理職候補者に現状をヒアリングし、良かった点や改善点をフィードバックします。
振り返りのなかで個別の支援が必要だと判断した場合は、継続してフォローアップをおこない、コーチングやメンタリングを実施するのも有効です。
適切なフィードバックの方法は下記にて紹介していますので、あわせてご一読ください。
【関連記事：フィードバックとは？意味や重要性、効果的に実践するためのテクニックを紹介】
コーチングのメリットや導入方法については、下記の記事が役立ちます。ぜひ参考にしてください。
【関連記事：コーチングとは？意味やメリット・デメリット、導入方法を簡単に解説】管理職の適性を見極めるには「コンピテンシー診断」が最適
求められる役割が多岐に渡る分、管理職の適性を持つ人の見極めも難しくなります。
部下が持つ管理職適性の程度を客観的な視点で分析するには、ミイダスの「コンピテンシー診断」が最適です。コンピテンシー診断は部下が持つ特徴を可視化できるツールで、下記の項目を明らかにできます。- マネジメント資質
- パーソナリティの特徴
- ストレス要因
- 上司と部下の上下関係適性
全41項目を10段階の数値で評価します。将来の管理職候補の選出や適材適所の人材配置、個人別の育成プラン立案などに役立てることが可能です。
管理職であっても適材適所である必要があります。部下が潜在的に持ち合わせている適性や能力を最大限に発揮し、社内で活躍してもらうために、コンピテンシー診断で表示される結果項目をぜひお役立てください。
コンピテンシー診断は、ミイダスの無料アカウント登録をしたあとにお試しいただけます。アカウント登録は約1分で完了しますので、ほとんど手間はかかりません。
【簡単1分！】ミイダスの無料アカウントに登録する管理職の役割に関するよくある質問- 管理職と管理監督者は同じ？
- 管理職と役員の違いは？
それぞれの質問に回答します。管理職と管理監督者は同じ？
社内で管理職の役職に就いていても、管理監督者に該当するとは限りません。つまり「管理職＝管理監督者」とならないケースがあるのです。
管理監督者とは、経営者と一体的な立場にある人を言います。労働基準法で定められている立場で、以下のように定義されています。「管理監督者」は労働条件の決定その他労務管理について経営者と一体的な立場にある者をいい、労働基準法で定められた労働時間、休憩、休日の制限を受けません。
「管理監督者」に当てはまるかどうかは、役職名ではなく、その職務内容、責任と権限、勤務態様等の実態によって判断します。
管理職と役員の違いは？
管理職と役員も明確に違います。
役員は会社組織の中核を担う存在であり、経営者と一緒に経営を進めるのが役割です。会社法では「取締役」「会計参与」「監査役」の3つが役員に該当すると定められています。
会社法によって役員の選任方法や業務内容が定められているため、一般的に管理職と言われる課長・部長・本部長とは役割が異なります。管理職が役割を果たすには適材適所が重要
マネジメントや組織づくり、育成などが業務内容になりますが、誰でも管理職の適性があるとは限りません。マネジメントを不得意とする人、部下とのコミュニケーションが苦手という人もいますので、管理職を人選する際にも適材適所が重要です。
管理職をするうえで大切となるマネジメント適性があるか、チームワークや問題解決能力を有しているかなどを客観的に評価するには、ミイダスの「コンピテンシー診断」をお試しください。ストレス要因や上司としてのタイプも可視化できる診断です。
ミイダスの無料アカウント登録後に始められるので、管理職人材の選出や育成などにご活用ください。
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また、ミイダスでは研修コンテンツの「活躍ラーニング」もご用意しています。コンピテンシー診断の結果項目ごとの解説や、管理職研修・コンプライアンス研修など200以上の動画が視聴できます。
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では、どのような人が管理職に向いているのでしょうか。管理職になってはいけない人も紹介するので、人事異動の際にお役立てください。
管理職に適性があるのか客観的な視点で知るには、ミイダスの「コンピテンシー診断」がおすすめです。簡単な質問に答えるだけで、個人ごとにマネジメント適性を有しているのか可視化できます。あわせてストレス耐性や上司と部下の相性などもわかるため、人事異動や人材配置にぜひお役立てください。
コンピテンシー診断は、ミイダスの無料アカウント登録後にお試しいただけます。
「年齢や経験年数で見たらAさんだろう」「人手が足りないからBさんに管理職の立場を任せざるを得ない」など、本人の適性を無視したケースは組織の機能不全を起こす可能性があります。
組織の拡大や成長を目指すには、管理職を任命する際にも適材適所の考え方が重要です。
管理職の役割に人材育成がありますが、「将来の管理職人材を育成するには、どうしたらいいか」とお悩みの方もいるのではないでしょうか。ここでは、下記の順番で育成の流れを解説します。
- 自社が求める管理職人材の要件を定義する
- 管理職育成の計画を策定する
- 管理職候補者に研修を実施する
- 現場で実践できる場を設ける
- 定期的に現状を振り返る
それぞれ見ていきましょう。
自社が求める管理職人材の要件を定義する
人材の要件定義は土台とも言える部分です。どのような管理職人材を求めているのか定義し、役割や職務内容を明確にします。ここがブレてしまうと育成施策の方向性も変わるため、はじめに定義しておくことが肝要です。
また、闇雲に人選して育成するのも非効率です。管理職候補となる人材の適性を見極めたうえで、将来的に活躍する可能性の高い人に焦点を絞るようにしましょう。
また、闇雲に人選して育成するのも非効率です。管理職候補となる人材の適性を見極めたうえで、将来的に活躍する可能性の高い人に焦点を絞るようにしましょう。
管理職育成の計画を策定する
要件定義した管理職人材をどのように育成していくのか全体像を定めます。
具体的な育成目標となる数値や習得させたいスキル・能力を明確にします。そのうえで、研修やeラーニング、OJTを実施するのか検討しましょう。
育成に必要な期間や担当者なども定めておくと、計画全体を把握しやすくなります。
OJTと聞くと新入社員向けのイメージがありますが、新任管理職にも有効な手段です。OJTの方法や進め方は以下の記事をご覧ください。
【関連記事：OJTとは？意味をわかりやすく解説！OFF-JTとの違いや研修の進め方など】
具体的な育成目標となる数値や習得させたいスキル・能力を明確にします。そのうえで、研修やeラーニング、OJTを実施するのか検討しましょう。
育成に必要な期間や担当者なども定めておくと、計画全体を把握しやすくなります。
OJTと聞くと新入社員向けのイメージがありますが、新任管理職にも有効な手段です。OJTの方法や進め方は以下の記事をご覧ください。
【関連記事：OJTとは？意味をわかりやすく解説！OFF-JTとの違いや研修の進め方など】
管理職候補者に研修を実施する
立案した計画をもとに、管理職候補者に研修を実施します。研修内容の例には下記があります。
- マネジメントの基礎
- 管理職としてのマインドや姿勢
- 管理職に必要な知識やスキル（リーダーシップ、チームビルディング、コンプライアンスなど）
はじめに定めた管理職の要件に近づけるような研修内容の実施が求められます。
なお、研修を実施する際、部長や本部長などの上長が講師になれる場合は費用を抑えられる点がメリットです。社内で研修を任せられる最適な人材がいない場合は、外部講師や研修プログラムを活用するのも方法のひとつです。研修にリソースを割かずに済むため、業務に集中できます。
ミイダスでは、社員一人一人に合わせて研修を実施できる「活躍ラーニング」を提供中です。200種類以上の動画コンテンツを視聴でき、管理職研修・コンプライアンス・労務管理など、必要に応じて受講する研修を選択できます。
1本あたりの動画は25分程度となっており、隙間時間を活用してスキルアップを図ることも可能です。
活躍ラーニングは、ミイダスにご契約いただいた法人さまが追加料金なしでご利用いただけるコンテンツです。管理職人材の育成やスキルアップにご活用ください。
なお、研修を実施する際、部長や本部長などの上長が講師になれる場合は費用を抑えられる点がメリットです。社内で研修を任せられる最適な人材がいない場合は、外部講師や研修プログラムを活用するのも方法のひとつです。研修にリソースを割かずに済むため、業務に集中できます。
ミイダスでは、社員一人一人に合わせて研修を実施できる「活躍ラーニング」を提供中です。200種類以上の動画コンテンツを視聴でき、管理職研修・コンプライアンス・労務管理など、必要に応じて受講する研修を選択できます。
1本あたりの動画は25分程度となっており、隙間時間を活用してスキルアップを図ることも可能です。
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現場で実践できる場を設ける
研修を実施すると、頭では何となくわかったつもりになります。しかし、いざ実践で活用しようとすると、「うまくできない」「研修で学んだのに忘れてしまった」ということもあります。
研修内容の定着を図るために、学んだことを業務のなかで実践する機会を設けるようにしましょう。実践することで知識やスキルを自分のものにする期間が短縮されます。
個人ごとに理解度やスキルの習得度合いは異なるため、個別の育成プランを作成して実行するのもおすすめです。
研修内容の定着を図るために、学んだことを業務のなかで実践する機会を設けるようにしましょう。実践することで知識やスキルを自分のものにする期間が短縮されます。
個人ごとに理解度やスキルの習得度合いは異なるため、個別の育成プランを作成して実行するのもおすすめです。
定期的に現状を振り返る
研修の受講や業務のなかで実践したことによって、どのような変化があったのか定期的に振り返ります。その際、管理職候補者に現状をヒアリングし、良かった点や改善点をフィードバックします。
振り返りのなかで個別の支援が必要だと判断した場合は、継続してフォローアップをおこない、コーチングやメンタリングを実施するのも有効です。
適切なフィードバックの方法は下記にて紹介していますので、あわせてご一読ください。
【関連記事：フィードバックとは？意味や重要性、効果的に実践するためのテクニックを紹介】
コーチングのメリットや導入方法については、下記の記事が役立ちます。ぜひ参考にしてください。
【関連記事：コーチングとは？意味やメリット・デメリット、導入方法を簡単に解説】
振り返りのなかで個別の支援が必要だと判断した場合は、継続してフォローアップをおこない、コーチングやメンタリングを実施するのも有効です。
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【関連記事：フィードバックとは？意味や重要性、効果的に実践するためのテクニックを紹介】
コーチングのメリットや導入方法については、下記の記事が役立ちます。ぜひ参考にしてください。
【関連記事：コーチングとは？意味やメリット・デメリット、導入方法を簡単に解説】
管理職の適性を見極めるには「コンピテンシー診断」が最適
求められる役割が多岐に渡る分、管理職の適性を持つ人の見極めも難しくなります。
部下が持つ管理職適性の程度を客観的な視点で分析するには、ミイダスの「コンピテンシー診断」が最適です。コンピテンシー診断は部下が持つ特徴を可視化できるツールで、下記の項目を明らかにできます。- マネジメント資質
- パーソナリティの特徴
- ストレス要因
- 上司と部下の上下関係適性
全41項目を10段階の数値で評価します。将来の管理職候補の選出や適材適所の人材配置、個人別の育成プラン立案などに役立てることが可能です。
管理職であっても適材適所である必要があります。部下が潜在的に持ち合わせている適性や能力を最大限に発揮し、社内で活躍してもらうために、コンピテンシー診断で表示される結果項目をぜひお役立てください。
コンピテンシー診断は、ミイダスの無料アカウント登録をしたあとにお試しいただけます。アカウント登録は約1分で完了しますので、ほとんど手間はかかりません。
【簡単1分！】ミイダスの無料アカウントに登録する管理職の役割に関するよくある質問- 管理職と管理監督者は同じ？
- 管理職と役員の違いは？
それぞれの質問に回答します。管理職と管理監督者は同じ？
社内で管理職の役職に就いていても、管理監督者に該当するとは限りません。つまり「管理職＝管理監督者」とならないケースがあるのです。
管理監督者とは、経営者と一体的な立場にある人を言います。労働基準法で定められている立場で、以下のように定義されています。「管理監督者」は労働条件の決定その他労務管理について経営者と一体的な立場にある者をいい、労働基準法で定められた労働時間、休憩、休日の制限を受けません。
「管理監督者」に当てはまるかどうかは、役職名ではなく、その職務内容、責任と権限、勤務態様等の実態によって判断します。
管理職と役員の違いは？
管理職と役員も明確に違います。
役員は会社組織の中核を担う存在であり、経営者と一緒に経営を進めるのが役割です。会社法では「取締役」「会計参与」「監査役」の3つが役員に該当すると定められています。
会社法によって役員の選任方法や業務内容が定められているため、一般的に管理職と言われる課長・部長・本部長とは役割が異なります。管理職が役割を果たすには適材適所が重要
マネジメントや組織づくり、育成などが業務内容になりますが、誰でも管理職の適性があるとは限りません。マネジメントを不得意とする人、部下とのコミュニケーションが苦手という人もいますので、管理職を人選する際にも適材適所が重要です。
管理職をするうえで大切となるマネジメント適性があるか、チームワークや問題解決能力を有しているかなどを客観的に評価するには、ミイダスの「コンピテンシー診断」をお試しください。ストレス要因や上司としてのタイプも可視化できる診断です。
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求められる役割が多岐に渡る分、管理職の適性を持つ人の見極めも難しくなります。
部下が持つ管理職適性の程度を客観的な視点で分析するには、ミイダスの「コンピテンシー診断」が最適です。コンピテンシー診断は部下が持つ特徴を可視化できるツールで、下記の項目を明らかにできます。
管理職であっても適材適所である必要があります。部下が潜在的に持ち合わせている適性や能力を最大限に発揮し、社内で活躍してもらうために、コンピテンシー診断で表示される結果項目をぜひお役立てください。
コンピテンシー診断は、ミイダスの無料アカウント登録をしたあとにお試しいただけます。アカウント登録は約1分で完了しますので、ほとんど手間はかかりません。
管理職の役割に関する、よくある質問をご紹介します。ここで紹介するのは次の2つです。
- 管理職と管理監督者は同じ？
- 管理職と役員の違いは？
それぞれの質問に回答します。
管理職と管理監督者は同じ？
社内で管理職の役職に就いていても、管理監督者に該当するとは限りません。つまり「管理職＝管理監督者」とならないケースがあるのです。
管理監督者とは、経営者と一体的な立場にある人を言います。労働基準法で定められている立場で、以下のように定義されています。
管理監督者とは、経営者と一体的な立場にある人を言います。労働基準法で定められている立場で、以下のように定義されています。
「管理監督者」は労働条件の決定その他労務管理について経営者と一体的な立場にある者をいい、労働基準法で定められた労働時間、休憩、休日の制限を受けません。
「管理監督者」に当てはまるかどうかは、役職名ではなく、その職務内容、責任と権限、勤務態様等の実態によって判断します。
管理職と役員の違いは？
管理職と役員も明確に違います。
役員は会社組織の中核を担う存在であり、経営者と一緒に経営を進めるのが役割です。会社法では「取締役」「会計参与」「監査役」の3つが役員に該当すると定められています。
会社法によって役員の選任方法や業務内容が定められているため、一般的に管理職と言われる課長・部長・本部長とは役割が異なります。
役員は会社組織の中核を担う存在であり、経営者と一緒に経営を進めるのが役割です。会社法では「取締役」「会計参与」「監査役」の3つが役員に該当すると定められています。
会社法によって役員の選任方法や業務内容が定められているため、一般的に管理職と言われる課長・部長・本部長とは役割が異なります。
管理職が役割を果たすには適材適所が重要
マネジメントや組織づくり、育成などが業務内容になりますが、誰でも管理職の適性があるとは限りません。マネジメントを不得意とする人、部下とのコミュニケーションが苦手という人もいますので、管理職を人選する際にも適材適所が重要です。
管理職をするうえで大切となるマネジメント適性があるか、チームワークや問題解決能力を有しているかなどを客観的に評価するには、ミイダスの「コンピテンシー診断」をお試しください。ストレス要因や上司としてのタイプも可視化できる診断です。
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マネジメントや組織づくり、育成などが業務内容になりますが、誰でも管理職の適性があるとは限りません。マネジメントを不得意とする人、部下とのコミュニケーションが苦手という人もいますので、管理職を人選する際にも適材適所が重要です。
管理職をするうえで大切となるマネジメント適性があるか、チームワークや問題解決能力を有しているかなどを客観的に評価するには、ミイダスの「コンピテンシー診断」をお試しください。ストレス要因や上司としてのタイプも可視化できる診断です。
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