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昇進や昇格は、人事異動制度の一環として多くの企業で取り入れられています。どちらも将来の幹部候補となる人材の育成、ひいては会社の業績向上を目的とした制度です。
ステップアップにつながるポジティブな人事異動と捉える社員が多い一方で、近年では家庭の事情などで昇進・昇格を望まない社員も増えています。場合によっては、そこから退職につながってしまうケースもあるほどです。
この記事では、昇進と昇格の違いをわかりやすく解説します。社員から昇進・昇格が拒否される理由と、そのときの企業側の対応についても紹介しますので、ぜひお役立てください。
また適材適所の人材配置にお悩みの方は、こちらの資料もぜひダウンロードしてください。
【無料ダウンロード：適切な人事異動・配置をするための方法とは】
ステップアップにつながるポジティブな人事異動と捉える社員が多い一方で、近年では家庭の事情などで昇進・昇格を望まない社員も増えています。場合によっては、そこから退職につながってしまうケースもあるほどです。
この記事では、昇進と昇格の違いをわかりやすく解説します。社員から昇進・昇格が拒否される理由と、そのときの企業側の対応についても紹介しますので、ぜひお役立てください。
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▼この記事でわかること
昇進と昇格の違いとは？転勤や昇給との関係も解説
- 昇進：役職が上がること
- 昇格：組織内の等級が上がること
まずはそれぞれの意味について、例をあげて詳しく解説します。昇進とは役職が上がること
「昇進」とは、企業などの組織内で地位が上がることを指します。- 課長→部長
- 部長→事業部長
たとえば上記のように肩書きが上位の役職へ変わった場合は「昇進」に該当します。肩書が上がるため、権限と責任も大きくなります。また昇給をともなうことがほとんどです。
役職の名称や種類は企業によって多少差がありますが、一般的な日本企業の序列を下位から並べると次のようになります。1．一般社員
2．主任
3．係長（リーダー）
4．課長（マネージャー）
5．次長（部長代理、シニアマネージャー）
6．部長
7．事業部長（本部長）
8．常務取締役
9．専務取締役
10．代表取締役社長一般社員はいわゆる平社員、主任や係長は現場リーダー（まとめ役）です。主任以上は「役職あり」の存在ではありますが、「管理職」の扱いになるのは係長や課長以上の会社が多いでしょう。
昇進は、上のポジションに空きが出た場合に選抜が行われます。選抜では、勤続年数や人事評価といったこれまでの経歴のほか、上司の推薦や経営陣との面談結果などが考慮されます。このあと紹介する昇格よりも狭き門になるでしょう。
なお「昇進」と似た言葉に「出世」がありますが、こちらは一般社員が取締役クラスになるなど、昇進を重ねて高い役職につく場合に使われます。
管理職への昇進については、こちらの記事で詳しく解説しています。あわせてご覧ください。
【関連記事：管理職への昇進で気を付けることは？人事異動のポイントを解説】
昇格とは組織内の等級が上がること
「昇格」とは、企業や組織内において等級が上がることを指し、おもに「職務等級制度」「職能資格制度」などの等級制度を導入している企業で実施されます。
たとえば、等級制度を設けている組織のなかでは、一般社員のなかでも1等級、2等級といった具合に等級があります。＜一例＞
一般社員：1等級〜2等級
主任：3等級
係長：3〜4等級
課長以上：4等級〜等級の分け方や役職との関係は企業によってさまざまです。
また、等級と役職は別物であるため、昇格したからといって必ずしも肩書が変わるわけではありません。ただ、この等級が一定のレベルまで上がると、上のポジションへの選抜対象となるため、昇進と昇格が同時に発生する場合もあります。
選考については、勤続年数や直近の人事評価で決まることが多く、昇進試験に比べればまだ通りやすいと言えます。また昇格の多くは昇給を伴いますが、昇進と同時の場合を除いて、あまり大きく上昇はしません。
昇進・昇格と転勤の関係
転勤とは企業などの組織において、勤務場所が従来と変わることを意味します。
拠点が広範囲にある企業では、「昇進と同時に転勤となった」という話も珍しくはないでしょう。なぜ昇進・昇格に転勤が付きものなのかというと、転勤の目的に理由があります。
転勤の目的は、定期的な人員配置転換による組織の活性化や、将来の幹部候補などの育成、人員配置の適正化です。
転勤により新しいメンバーが加わると、組織では新旧メンバーの間で業務を通じて意見の交換などが行われ、部署が活性化します。また、将来の幹部候補を見いだすため、転勤によってさまざまな地域の部署で経験を積ませる場合もあります。
つまり、昇進・昇格と転勤は目的が重なっているため、同時発生しやすくなるのです。
とはいえ転居をともなう異動辞令はさまざまなトラブルにつながる恐れもあります。こちらの記事で詳しく解説していますので、トラブル回避にぜひお役立てください。
【関連記事：転勤辞令とは？辞令の正しい書き方や人事トラブルの対処法を解説】
【関連記事：会社都合の転勤や人事異動で起こりうる問題とは？】
昇進・昇格と昇給制度の関係
昇進・昇格と昇給（給与アップ）はほぼセットと言って良いでしょう。ほとんどの企業で、役職や等級が上がるほど賃金水準も上がります。
したがって、一般社員であれば新入社員よりもベテラン社員のほうが基本給は高くなります。また、主任や係長よりも課長以上のほうがトータルの年収が高くなるよう調整されているはずです。
具体的には、次のようなイメージです。＜例＞
［新入社員〜入社5年目くらい］勤続年数で横並びに昇格と昇給が行われる
［入社6年目〜］昇進試験を挟み、主任クラスへ等級の区分が上がる。実績や勤務態度によりその後の昇格・昇給が決まる
［入社10年目〜］管理職への昇進試験を通った社員のみ課長クラスへ等級が上がる。実績や能力によってその後の昇進・昇格・昇給が決まる上記はあくまで国内企業の一例ですが、入社数年目までは教育や育成の面が強く、20代後半からは個人の能力や実績が評価の中心になってきます。これにより、若くして管理職になる人材と、年齢を重ねても管理職にならない人材に徐々に分かれるわけです。
なお、ジョブ型人事制度を取り入れている企業や外資系企業などでは、勤続年数ではなく、職務や保有スキルなどによって給与水準が変わります。ジョブ型人事制度についてはこちらの記事で詳しく解説していますので、ぜひご覧ください。
【関連記事：ジョブ型人事制度とは？失敗する企業の特徴や導入事例から成功の秘訣を学ぶ】
社員を昇進・昇格させるメリット
- 社員のエンゲージメントが向上する
- 給与・待遇に納得感が出る
- 円滑な組織運営につながる
社員のエンゲージメントが向上する
昇進・昇格すると、一般的には社員の責任範囲や業務の難易度は上がります。- 先輩社員のサポート役だった社員が、自分だけで仕事を回すようになる
- 現場リーダーだった社員が、課長となって課全体の仕事を取りまとめるようになる
上記のように責任の重みが増すことで、仕事にやりがいが生まれます。自分の日々の業務が会社の業績に貢献している実感が持てるため、会社へのエンゲージメント向上にもつながるでしょう。
エンゲージメントおよびエンゲージメント向上施策について、こちらの記事で解説しています。ぜひご覧ください。
【関連記事：エンゲージメント向上にはアセスメントツールが効果大！活用方法や事例を紹介】
給与・待遇に納得感が出る
社員が任されている仕事の責任や業務内容、難易度には幅があります。全員が横並びの評価では、社員はモチベーション維持が困難になるでしょう。
昇進・昇格制度を用意すれば、社員の働きぶりに応じて給与や待遇に傾斜をつけられます。
業績に貢献してくれている社員をしっかり評価・厚遇することで、社員のなかで納得感が高まり、仕事へのモチベーション向上につながります。
円滑な組織運営につながる
社員のがんばりを適正に評価する昇進・昇格制度は、「業績に貢献する→昇進・昇格する→責任ある仕事が増し、より意欲的に働いてくれる」という好循環を生みます。
評価や待遇への不満が軽減できるため、離職回避にもつながるでしょう。
また若手のなかに「課長や部長のようになりたい」といった気持ちを醸成しやすくなるため、社員の成長意欲も促進できます。結果的に、組織の円滑な運営につながるでしょう。
昇進・昇格制度のデメリット昇進・昇格制度のデメリットは、納得感と公平性のない制度だと社員の意欲を低下させてしまう点です。- 実際の成果や貢献度より上司との人間関係を優先させる
- 管理職に向かない人材まで年功序列で昇進させる
- 昇進・昇格による仕事の難易度の上昇に、昇給額が見合っていない
たとえば上記のような企業は、昇進昇格制度への不満から社員の離職を引き起こしてしまいがちです。また離職まではいかなくても、このあと紹介する「昇進・昇格の拒否」につながってしまうでしょう。
昇進・昇格制度の目的は「将来の幹部候補となる人材の育成と、優秀な人材の影響度を上げることによる会社の業績向上」です。逆効果にならない昇進・昇格制度を構築すべきだと言えるでしょう。
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なぜ昇進・昇格は拒否されるのか
その理由として、以下の3つを紹介します。- 家庭の事情があるから
- ワークライフバランスを重視しているから
- 責任と給与水準が見合っていないから
家庭の事情があるから
近年増えてきているのが、家庭の事情で昇進・昇格を拒否されるケースです。具体的な拒否理由としては、次のようなものがあげられます。- 両親の介護がある
- 病気や障害のある子どもの看護をしている
とくに両親の介護や子どもの看護を一人または夫婦で分担しながら行っている場合、仕事の責任と負担増につながる昇進・昇格は拒否される可能性が高まります。
家庭の事情はさまざまですが、上記のような場合、無理に話を進めると社員は仕事を辞めざるを得ません。よって、やむを得ない事情とみなせるでしょう。
ワークライフバランスを重視しているから
女性の社会進出が進み、共働き家庭が一般的になりつつあります。転勤を命じられても配偶者は帯同せず、単身赴任を選ぶ社員も増えてきました。
しかし、全国に支店がある企業で支店長や支社長といったポジションの場合、全国転勤が続いて単身赴任の期間が長くなることがあります。その結果、家族と過ごす時間が極端に少なくなるとの理由から、転勤につながるような昇進・昇格を拒否するケースもあるようです。
また、育児に時間や体力がかかる時期の社員は、女性を中心に昇進・昇格を拒否されるケースも多いでしょう。残業対応や休日出勤、宿泊ありの出張といった働き方が、育児中はどうしても難しくなるためです。近年は男性の育児参加も増加しているため、男性社員でも同様の理由で拒否されるケースもあります。
なお、育児や介護といった家庭の事情だけではなく、仕事よりも趣味や社会活動を充実させたいと考え、昇進・昇格を拒否する場合もあります。
働き方の多様化により、昇進・昇格がすべての社員に歓迎される時代ではなくなっていることを、上司や人事は認識すべきと言えるでしょう。
責任と給与水準が見合っていないから
昇進・昇格すると、責任範囲や業務範囲が拡大します。
長時間労働が課題となっている組織の場合、「昇給しても、業務量が増加して逆に損なのでは……」という懸念から、昇進昇格を拒否されるケースもあるようです。
とくに係長や課長といった「管理職」への昇進は、労働基準法 第41条に基づく以下の項目が適用されなくなる可能性があります。- 労働時間
- 休憩
- 休日
第四十一条
この章、第六章及び第六章の二で定める労働時間、休憩及び休日に関する規定は、次の各号の一に該当する労働者については適用しない。
一 別表第一第六号（林業を除く。）又は第七号に掲げる事業に従事する者
二 事業の種類にかかわらず監督若しくは管理の地位にある者又は機密の事務を取り扱う者
三 監視又は断続的労働に従事する者で、使用者が行政官庁の許可を受けたもの
（引用：e-GOV 法令検索「労働基準法」）労働基準法上の「監督若しくは管理の地位にある者又は機密の事務を取り扱う者」は、企業における管理職と同義ではありません。しかし、実際は課長以上の管理職をこの対象として扱っている企業が多いでしょう。
よって、昇給以上の負担増を警戒する社員の気持ちも理解できます。昇進・昇格を拒否されやすい企業は、以下の項目について合理的な説明ができるかチェックしましょう。- 各役職・等級に期待される役割
- 各役職・等級に期待される具体的な業務内容
- 各役職に与えられる権限・待遇
これらが曖昧な場合は、残念ながら部下から「課長になったら大変そうだ」「部長のようにはなりたくない」と思われている可能性があります。
昇進や昇格によって責任に見合った待遇が与えられ、かつキャリアにプラスであると感じてもらえれば、拒否される回数は低減できるはずです。
昇進・昇格の拒否は懲戒事由に該当する事も昇進・昇格や転勤があり得ると労働契約や就業規則に記載がある場合には、その内容に納得して契約を締結しているとみなされ、原則として社員は昇進・昇格および転勤を拒否できません。
正当な理由なく拒否を続ける場合は、業務命令違反として懲戒処分の対象となる可能性があるでしょう。
ただ、昇進や配置転換などに関して規定がなかった場合は、社員の同意を得る必要があります。また地域限定社員のように、そもそも転勤のない労働契約を結んでいた場合についても、昇進と同時に転勤が必要ならば同意が必要です。
さらに、
「障害のある子の看護に特定の病院への通院が必要」
「両親の介護を行っており、その地域でなければ難しい」
などの事情を社員が抱えている場合は、やむを得ない理由として昇進・昇格拒否が認められる可能性が高いでしょう。
とはいえ、すべての理由が「やむを得ない理由」とみなされるわけではありません。- 住宅ローンが残っている
- 子どもを転校させたくない
- 配偶者の仕事を辞めさせたくない
などは、正当な拒否理由とみなす企業は少ないでしょう。昇進・昇格を拒否されたときの対処法「正当な理由のない昇進・昇格の拒否は懲戒処分の対象」とは言っても、昇進・昇格の対象になる社員はそもそもが優秀な人材であるはずです。
処分がきっかけで社員のモチベーションが低下してしまったり、退職につながったりすれば、企業にとって大きな損失になります。懲戒処分が可能でも、その判断は慎重に行うべきです。
では、実際に昇進・昇格の提案を拒否されてしまったら、どのように対処すべきなのでしょうか。大きなトラブルに発展させないために、取るべき対処法を紹介します。
丁寧な説得を行う
まず行うべきは、昇進・昇格を拒否した社員の説得です。
拒否理由を突き詰めると「昇進・昇格によって自分が被るデメリットのほうが大きいのではないか」という懸念に集約されます。
したがって、説得に際しては、- 給与・待遇がこれまでと比べてどう良くなるのか
- 具体的な業務内容や責任範囲、権限がどう変わるのか
- 今後のキャリアプランにどうプラスになるのか
など、昇進・昇格によって得られるメリットを丁寧に説明することが重要です。
ただし、ここで適当な対応をしてしまうと、離職やエンゲージメント低下などのリスクが増大します。また説得を試みる際は、社員が昇進・昇格を拒否する理由を詳しくヒアリングし、可能な範囲で要望に応える配慮も大切です。
たとえば複数拠点を有する企業のなかには、最終的な居住地の希望を社員に提出させ、一定期間が経過したらその希望地に近い拠点へ配置転換することを慣例としているところもあります。仮に単身赴任となっても家族の元へ戻れる安心感があるため、昇進・昇格や転勤に対する拒否感を軽減できます。
内示を試みる
公示の2週間〜1か月前に内示を行うことも有効です。
内示とは、正式な辞令（公示）を下す前に、辞令の内容を本人へ伝えることを指します。
内示の時点ではまだ昇進・昇格は正式決定していません。よって、社員本人がやむを得ない事情を抱えていた場合に、拒否理由を申し出る機会になるでしょう。
また、社員が申し出た拒否理由がやむを得ないものではない場合でも、家族を説得したり、育児や介護の負担を軽減させる方法を考えたりなどの猶予期間ができます。
なお昇進や転勤・転属を伴わない昇格の場合は、定期面談などで本人に伝えるだけの場合もあります。
内示についてはこちらの記事をご覧ください。
【関連記事：人事異動の内示とは？異動のトラブルを避ける方法や伝え方を解説】
段階的に懲戒処分を行う
説得や配慮を重ねても正当な理由なく昇進・昇格を拒否する社員に対しては、段階的に懲戒処分を行います。
とはいえ、どんな処分も下せるわけではありません。労働基準法第15条により「社会通念上相当であると認められない場合は、その権利を濫用したものとして、当該懲戒は、無効」とされています。よって、いきなり懲戒解雇のような処分は権利の濫用と見なされる可能性が高いでしょう。
「戒告（かいこく）」や「譴責（けんせき）」といった軽いものから段階的に処分を行うのが妥当です。
そもそも昇進・昇格に前向きな人材か見極めが大切昇進・昇格は、社員のこれまでの実績や能力、適性を見極めて企業側が判断します。
しかし、能力があっても昇進・昇格について「負担が増す」と後ろ向きに捉えている社員もいます。また、そもそも仕事での出世よりプライベートを充実させたいと考える社員もいるでしょう。
そのため、昇進・昇格に前向きな人材かを見極めることが大切です。
- 人事評価の時期にキャリアプランをすり合わせておく
- 昇進・昇格や転勤についての意向をヒアリングしておく
人材の見極めにはアセスメントツールを活用しよう昇進や昇格にともなう配置変えなどを検討するのであれば、そのポジションで活躍できる人材を抜擢することが重要です。
しかし、勤続年数や実績、目に見える能力以外の内面的な要素まで上司や人事が見極めるのは容易ではありません。
そこでおすすめしたいのが、アセスメントツールを活用した人材の見極めです。
アセスメントツールは、客観的なデータ分析に基づいて対象を評価するツールです。具体的なツール紹介などはこちらの記事をご覧ください。
【関連記事：アセスメントツールとは？5つの導入メリット・選び方の3つのポイントなどを完全解説】
「ミイダス」のアセスメントツールは組織と人材の両方を分析
- 人材アセスメント：コンピテンシー診断により、社員個人の特徴、上司としてのタイプ、マネジメント適性などを分析
- 組織アセスメント：活躍要因診断により、その組織の特徴や活躍しやすい人のタイプなどを分析
ミイダスでは、人材のコンピテンシー（行動や思考の特性）に基づいて、- 人材のパーソナリティ
- マネジメント資質
- ストレス要因
- 上下関係適性（相性の良い上司・部下のタイプ）
など41項目の指標で、活躍する社員の適性を把握できます。コンピテンシー診断の詳細はこちらの記事をご覧ください。
【関連記事：コンピテンシー診断とは？導入事例や使用方法も解説】
また、ミイダスの組織アセスメントでは、コンピテンシー診断を既存社員に受験してもらうことで、部署やチームといった組織として以下のような分析が可能です。- どのような特性を持った人が多い組織か
- 組織にはどのような人材が定着・活躍しやすいか
組織と個人の2つの結果を組み合わせることで「この部署では統率力があってストレス耐性がある人が管理職として活躍しているから、昇進対象者もその特徴を持つ人を優先しよう」といった活用ができます。
また、昇格と同時に配置転換を行う場合も、個人と組織の相性が確認できるため、ミスマッチのない適材適所が実現可能です。
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役職の名称や種類は企業によって多少差がありますが、一般的な日本企業の序列を下位から並べると次のようになります。
2．主任
3．係長（リーダー）
4．課長（マネージャー）
5．次長（部長代理、シニアマネージャー）
6．部長
7．事業部長（本部長）
8．常務取締役
9．専務取締役
10．代表取締役社長
昇進は、上のポジションに空きが出た場合に選抜が行われます。選抜では、勤続年数や人事評価といったこれまでの経歴のほか、上司の推薦や経営陣との面談結果などが考慮されます。このあと紹介する昇格よりも狭き門になるでしょう。
なお「昇進」と似た言葉に「出世」がありますが、こちらは一般社員が取締役クラスになるなど、昇進を重ねて高い役職につく場合に使われます。
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たとえば、等級制度を設けている組織のなかでは、一般社員のなかでも1等級、2等級といった具合に等級があります。
一般社員：1等級〜2等級
主任：3等級
係長：3〜4等級
課長以上：4等級〜
また、等級と役職は別物であるため、昇格したからといって必ずしも肩書が変わるわけではありません。ただ、この等級が一定のレベルまで上がると、上のポジションへの選抜対象となるため、昇進と昇格が同時に発生する場合もあります。
選考については、勤続年数や直近の人事評価で決まることが多く、昇進試験に比べればまだ通りやすいと言えます。また昇格の多くは昇給を伴いますが、昇進と同時の場合を除いて、あまり大きく上昇はしません。
拠点が広範囲にある企業では、「昇進と同時に転勤となった」という話も珍しくはないでしょう。なぜ昇進・昇格に転勤が付きものなのかというと、転勤の目的に理由があります。
転勤の目的は、定期的な人員配置転換による組織の活性化や、将来の幹部候補などの育成、人員配置の適正化です。
転勤により新しいメンバーが加わると、組織では新旧メンバーの間で業務を通じて意見の交換などが行われ、部署が活性化します。また、将来の幹部候補を見いだすため、転勤によってさまざまな地域の部署で経験を積ませる場合もあります。
つまり、昇進・昇格と転勤は目的が重なっているため、同時発生しやすくなるのです。
とはいえ転居をともなう異動辞令はさまざまなトラブルにつながる恐れもあります。こちらの記事で詳しく解説していますので、トラブル回避にぜひお役立てください。
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したがって、一般社員であれば新入社員よりもベテラン社員のほうが基本給は高くなります。また、主任や係長よりも課長以上のほうがトータルの年収が高くなるよう調整されているはずです。
具体的には、次のようなイメージです。
［新入社員〜入社5年目くらい］勤続年数で横並びに昇格と昇給が行われる
［入社6年目〜］昇進試験を挟み、主任クラスへ等級の区分が上がる。実績や勤務態度によりその後の昇格・昇給が決まる
［入社10年目〜］管理職への昇進試験を通った社員のみ課長クラスへ等級が上がる。実績や能力によってその後の昇進・昇格・昇給が決まる
なお、ジョブ型人事制度を取り入れている企業や外資系企業などでは、勤続年数ではなく、職務や保有スキルなどによって給与水準が変わります。ジョブ型人事制度についてはこちらの記事で詳しく解説していますので、ぜひご覧ください。
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企業が社員に対して昇進・昇格制度を用意するメリットは以下の3つがあげられます。
- 社員のエンゲージメントが向上する
- 給与・待遇に納得感が出る
- 円滑な組織運営につながる
社員のエンゲージメントが向上する
昇進・昇格すると、一般的には社員の責任範囲や業務の難易度は上がります。
- 先輩社員のサポート役だった社員が、自分だけで仕事を回すようになる
- 現場リーダーだった社員が、課長となって課全体の仕事を取りまとめるようになる
上記のように責任の重みが増すことで、仕事にやりがいが生まれます。自分の日々の業務が会社の業績に貢献している実感が持てるため、会社へのエンゲージメント向上にもつながるでしょう。
エンゲージメントおよびエンゲージメント向上施策について、こちらの記事で解説しています。ぜひご覧ください。
【関連記事：エンゲージメント向上にはアセスメントツールが効果大！活用方法や事例を紹介】
エンゲージメントおよびエンゲージメント向上施策について、こちらの記事で解説しています。ぜひご覧ください。
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給与・待遇に納得感が出る
社員が任されている仕事の責任や業務内容、難易度には幅があります。全員が横並びの評価では、社員はモチベーション維持が困難になるでしょう。
昇進・昇格制度を用意すれば、社員の働きぶりに応じて給与や待遇に傾斜をつけられます。
業績に貢献してくれている社員をしっかり評価・厚遇することで、社員のなかで納得感が高まり、仕事へのモチベーション向上につながります。
昇進・昇格制度を用意すれば、社員の働きぶりに応じて給与や待遇に傾斜をつけられます。
業績に貢献してくれている社員をしっかり評価・厚遇することで、社員のなかで納得感が高まり、仕事へのモチベーション向上につながります。
円滑な組織運営につながる
社員のがんばりを適正に評価する昇進・昇格制度は、「業績に貢献する→昇進・昇格する→責任ある仕事が増し、より意欲的に働いてくれる」という好循環を生みます。
評価や待遇への不満が軽減できるため、離職回避にもつながるでしょう。
また若手のなかに「課長や部長のようになりたい」といった気持ちを醸成しやすくなるため、社員の成長意欲も促進できます。結果的に、組織の円滑な運営につながるでしょう。
評価や待遇への不満が軽減できるため、離職回避にもつながるでしょう。
また若手のなかに「課長や部長のようになりたい」といった気持ちを醸成しやすくなるため、社員の成長意欲も促進できます。結果的に、組織の円滑な運営につながるでしょう。
昇進・昇格制度のデメリット昇進・昇格制度のデメリットは、納得感と公平性のない制度だと社員の意欲を低下させてしまう点です。- 実際の成果や貢献度より上司との人間関係を優先させる
- 管理職に向かない人材まで年功序列で昇進させる
- 昇進・昇格による仕事の難易度の上昇に、昇給額が見合っていない
たとえば上記のような企業は、昇進昇格制度への不満から社員の離職を引き起こしてしまいがちです。また離職まではいかなくても、このあと紹介する「昇進・昇格の拒否」につながってしまうでしょう。
昇進・昇格制度の目的は「将来の幹部候補となる人材の育成と、優秀な人材の影響度を上げることによる会社の業績向上」です。逆効果にならない昇進・昇格制度を構築すべきだと言えるでしょう。
ミイダスは自社にフィットする人材を特定してアプローチできる
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なぜ昇進・昇格は拒否されるのか
その理由として、以下の3つを紹介します。- 家庭の事情があるから
- ワークライフバランスを重視しているから
- 責任と給与水準が見合っていないから
家庭の事情があるから
近年増えてきているのが、家庭の事情で昇進・昇格を拒否されるケースです。具体的な拒否理由としては、次のようなものがあげられます。- 両親の介護がある
- 病気や障害のある子どもの看護をしている
とくに両親の介護や子どもの看護を一人または夫婦で分担しながら行っている場合、仕事の責任と負担増につながる昇進・昇格は拒否される可能性が高まります。
家庭の事情はさまざまですが、上記のような場合、無理に話を進めると社員は仕事を辞めざるを得ません。よって、やむを得ない事情とみなせるでしょう。
ワークライフバランスを重視しているから
女性の社会進出が進み、共働き家庭が一般的になりつつあります。転勤を命じられても配偶者は帯同せず、単身赴任を選ぶ社員も増えてきました。
しかし、全国に支店がある企業で支店長や支社長といったポジションの場合、全国転勤が続いて単身赴任の期間が長くなることがあります。その結果、家族と過ごす時間が極端に少なくなるとの理由から、転勤につながるような昇進・昇格を拒否するケースもあるようです。
また、育児に時間や体力がかかる時期の社員は、女性を中心に昇進・昇格を拒否されるケースも多いでしょう。残業対応や休日出勤、宿泊ありの出張といった働き方が、育児中はどうしても難しくなるためです。近年は男性の育児参加も増加しているため、男性社員でも同様の理由で拒否されるケースもあります。
なお、育児や介護といった家庭の事情だけではなく、仕事よりも趣味や社会活動を充実させたいと考え、昇進・昇格を拒否する場合もあります。
働き方の多様化により、昇進・昇格がすべての社員に歓迎される時代ではなくなっていることを、上司や人事は認識すべきと言えるでしょう。
責任と給与水準が見合っていないから
昇進・昇格すると、責任範囲や業務範囲が拡大します。
長時間労働が課題となっている組織の場合、「昇給しても、業務量が増加して逆に損なのでは……」という懸念から、昇進昇格を拒否されるケースもあるようです。
とくに係長や課長といった「管理職」への昇進は、労働基準法 第41条に基づく以下の項目が適用されなくなる可能性があります。- 労働時間
- 休憩
- 休日
第四十一条
この章、第六章及び第六章の二で定める労働時間、休憩及び休日に関する規定は、次の各号の一に該当する労働者については適用しない。
一 別表第一第六号（林業を除く。）又は第七号に掲げる事業に従事する者
二 事業の種類にかかわらず監督若しくは管理の地位にある者又は機密の事務を取り扱う者
三 監視又は断続的労働に従事する者で、使用者が行政官庁の許可を受けたもの
（引用：e-GOV 法令検索「労働基準法」）労働基準法上の「監督若しくは管理の地位にある者又は機密の事務を取り扱う者」は、企業における管理職と同義ではありません。しかし、実際は課長以上の管理職をこの対象として扱っている企業が多いでしょう。
よって、昇給以上の負担増を警戒する社員の気持ちも理解できます。昇進・昇格を拒否されやすい企業は、以下の項目について合理的な説明ができるかチェックしましょう。- 各役職・等級に期待される役割
- 各役職・等級に期待される具体的な業務内容
- 各役職に与えられる権限・待遇
これらが曖昧な場合は、残念ながら部下から「課長になったら大変そうだ」「部長のようにはなりたくない」と思われている可能性があります。
昇進や昇格によって責任に見合った待遇が与えられ、かつキャリアにプラスであると感じてもらえれば、拒否される回数は低減できるはずです。
昇進・昇格の拒否は懲戒事由に該当する事も昇進・昇格や転勤があり得ると労働契約や就業規則に記載がある場合には、その内容に納得して契約を締結しているとみなされ、原則として社員は昇進・昇格および転勤を拒否できません。
正当な理由なく拒否を続ける場合は、業務命令違反として懲戒処分の対象となる可能性があるでしょう。
ただ、昇進や配置転換などに関して規定がなかった場合は、社員の同意を得る必要があります。また地域限定社員のように、そもそも転勤のない労働契約を結んでいた場合についても、昇進と同時に転勤が必要ならば同意が必要です。
さらに、
「障害のある子の看護に特定の病院への通院が必要」
「両親の介護を行っており、その地域でなければ難しい」
などの事情を社員が抱えている場合は、やむを得ない理由として昇進・昇格拒否が認められる可能性が高いでしょう。
とはいえ、すべての理由が「やむを得ない理由」とみなされるわけではありません。- 住宅ローンが残っている
- 子どもを転校させたくない
- 配偶者の仕事を辞めさせたくない
などは、正当な拒否理由とみなす企業は少ないでしょう。昇進・昇格を拒否されたときの対処法「正当な理由のない昇進・昇格の拒否は懲戒処分の対象」とは言っても、昇進・昇格の対象になる社員はそもそもが優秀な人材であるはずです。
処分がきっかけで社員のモチベーションが低下してしまったり、退職につながったりすれば、企業にとって大きな損失になります。懲戒処分が可能でも、その判断は慎重に行うべきです。
では、実際に昇進・昇格の提案を拒否されてしまったら、どのように対処すべきなのでしょうか。大きなトラブルに発展させないために、取るべき対処法を紹介します。
丁寧な説得を行う
まず行うべきは、昇進・昇格を拒否した社員の説得です。
拒否理由を突き詰めると「昇進・昇格によって自分が被るデメリットのほうが大きいのではないか」という懸念に集約されます。
したがって、説得に際しては、- 給与・待遇がこれまでと比べてどう良くなるのか
- 具体的な業務内容や責任範囲、権限がどう変わるのか
- 今後のキャリアプランにどうプラスになるのか
など、昇進・昇格によって得られるメリットを丁寧に説明することが重要です。
ただし、ここで適当な対応をしてしまうと、離職やエンゲージメント低下などのリスクが増大します。また説得を試みる際は、社員が昇進・昇格を拒否する理由を詳しくヒアリングし、可能な範囲で要望に応える配慮も大切です。
たとえば複数拠点を有する企業のなかには、最終的な居住地の希望を社員に提出させ、一定期間が経過したらその希望地に近い拠点へ配置転換することを慣例としているところもあります。仮に単身赴任となっても家族の元へ戻れる安心感があるため、昇進・昇格や転勤に対する拒否感を軽減できます。
内示を試みる
公示の2週間〜1か月前に内示を行うことも有効です。
内示とは、正式な辞令（公示）を下す前に、辞令の内容を本人へ伝えることを指します。
内示の時点ではまだ昇進・昇格は正式決定していません。よって、社員本人がやむを得ない事情を抱えていた場合に、拒否理由を申し出る機会になるでしょう。
また、社員が申し出た拒否理由がやむを得ないものではない場合でも、家族を説得したり、育児や介護の負担を軽減させる方法を考えたりなどの猶予期間ができます。
なお昇進や転勤・転属を伴わない昇格の場合は、定期面談などで本人に伝えるだけの場合もあります。
内示についてはこちらの記事をご覧ください。
【関連記事：人事異動の内示とは？異動のトラブルを避ける方法や伝え方を解説】
段階的に懲戒処分を行う
説得や配慮を重ねても正当な理由なく昇進・昇格を拒否する社員に対しては、段階的に懲戒処分を行います。
とはいえ、どんな処分も下せるわけではありません。労働基準法第15条により「社会通念上相当であると認められない場合は、その権利を濫用したものとして、当該懲戒は、無効」とされています。よって、いきなり懲戒解雇のような処分は権利の濫用と見なされる可能性が高いでしょう。
「戒告（かいこく）」や「譴責（けんせき）」といった軽いものから段階的に処分を行うのが妥当です。
そもそも昇進・昇格に前向きな人材か見極めが大切昇進・昇格は、社員のこれまでの実績や能力、適性を見極めて企業側が判断します。
しかし、能力があっても昇進・昇格について「負担が増す」と後ろ向きに捉えている社員もいます。また、そもそも仕事での出世よりプライベートを充実させたいと考える社員もいるでしょう。
そのため、昇進・昇格に前向きな人材かを見極めることが大切です。
- 人事評価の時期にキャリアプランをすり合わせておく
- 昇進・昇格や転勤についての意向をヒアリングしておく
人材の見極めにはアセスメントツールを活用しよう昇進や昇格にともなう配置変えなどを検討するのであれば、そのポジションで活躍できる人材を抜擢することが重要です。
しかし、勤続年数や実績、目に見える能力以外の内面的な要素まで上司や人事が見極めるのは容易ではありません。
そこでおすすめしたいのが、アセスメントツールを活用した人材の見極めです。
アセスメントツールは、客観的なデータ分析に基づいて対象を評価するツールです。具体的なツール紹介などはこちらの記事をご覧ください。
【関連記事：アセスメントツールとは？5つの導入メリット・選び方の3つのポイントなどを完全解説】
「ミイダス」のアセスメントツールは組織と人材の両方を分析
- 人材アセスメント：コンピテンシー診断により、社員個人の特徴、上司としてのタイプ、マネジメント適性などを分析
- 組織アセスメント：活躍要因診断により、その組織の特徴や活躍しやすい人のタイプなどを分析
ミイダスでは、人材のコンピテンシー（行動や思考の特性）に基づいて、- 人材のパーソナリティ
- マネジメント資質
- ストレス要因
- 上下関係適性（相性の良い上司・部下のタイプ）
など41項目の指標で、活躍する社員の適性を把握できます。コンピテンシー診断の詳細はこちらの記事をご覧ください。
【関連記事：コンピテンシー診断とは？導入事例や使用方法も解説】
また、ミイダスの組織アセスメントでは、コンピテンシー診断を既存社員に受験してもらうことで、部署やチームといった組織として以下のような分析が可能です。- どのような特性を持った人が多い組織か
- 組織にはどのような人材が定着・活躍しやすいか
組織と個人の2つの結果を組み合わせることで「この部署では統率力があってストレス耐性がある人が管理職として活躍しているから、昇進対象者もその特徴を持つ人を優先しよう」といった活用ができます。
また、昇格と同時に配置転換を行う場合も、個人と組織の相性が確認できるため、ミスマッチのない適材適所が実現可能です。
まずは無料で組織で活躍できる社員の適性を分析してみてください。
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昇進・昇格制度の目的は「将来の幹部候補となる人材の育成と、優秀な人材の影響度を上げることによる会社の業績向上」です。逆効果にならない昇進・昇格制度を構築すべきだと言えるでしょう。
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昇進・昇格は社員にとって昇給のチャンスであり、一般的にはポジティブな意味合いが強い制度です。しかし、昇進・昇格の提案を拒否をされてしまうケースもあります。
その理由として、以下の3つを紹介します。
その理由として、以下の3つを紹介します。
- 家庭の事情があるから
- ワークライフバランスを重視しているから
- 責任と給与水準が見合っていないから
家庭の事情があるから
近年増えてきているのが、家庭の事情で昇進・昇格を拒否されるケースです。具体的な拒否理由としては、次のようなものがあげられます。
- 両親の介護がある
- 病気や障害のある子どもの看護をしている
とくに両親の介護や子どもの看護を一人または夫婦で分担しながら行っている場合、仕事の責任と負担増につながる昇進・昇格は拒否される可能性が高まります。
家庭の事情はさまざまですが、上記のような場合、無理に話を進めると社員は仕事を辞めざるを得ません。よって、やむを得ない事情とみなせるでしょう。
家庭の事情はさまざまですが、上記のような場合、無理に話を進めると社員は仕事を辞めざるを得ません。よって、やむを得ない事情とみなせるでしょう。
ワークライフバランスを重視しているから
女性の社会進出が進み、共働き家庭が一般的になりつつあります。転勤を命じられても配偶者は帯同せず、単身赴任を選ぶ社員も増えてきました。
しかし、全国に支店がある企業で支店長や支社長といったポジションの場合、全国転勤が続いて単身赴任の期間が長くなることがあります。その結果、家族と過ごす時間が極端に少なくなるとの理由から、転勤につながるような昇進・昇格を拒否するケースもあるようです。
また、育児に時間や体力がかかる時期の社員は、女性を中心に昇進・昇格を拒否されるケースも多いでしょう。残業対応や休日出勤、宿泊ありの出張といった働き方が、育児中はどうしても難しくなるためです。近年は男性の育児参加も増加しているため、男性社員でも同様の理由で拒否されるケースもあります。
なお、育児や介護といった家庭の事情だけではなく、仕事よりも趣味や社会活動を充実させたいと考え、昇進・昇格を拒否する場合もあります。
働き方の多様化により、昇進・昇格がすべての社員に歓迎される時代ではなくなっていることを、上司や人事は認識すべきと言えるでしょう。
しかし、全国に支店がある企業で支店長や支社長といったポジションの場合、全国転勤が続いて単身赴任の期間が長くなることがあります。その結果、家族と過ごす時間が極端に少なくなるとの理由から、転勤につながるような昇進・昇格を拒否するケースもあるようです。
また、育児に時間や体力がかかる時期の社員は、女性を中心に昇進・昇格を拒否されるケースも多いでしょう。残業対応や休日出勤、宿泊ありの出張といった働き方が、育児中はどうしても難しくなるためです。近年は男性の育児参加も増加しているため、男性社員でも同様の理由で拒否されるケースもあります。
なお、育児や介護といった家庭の事情だけではなく、仕事よりも趣味や社会活動を充実させたいと考え、昇進・昇格を拒否する場合もあります。
働き方の多様化により、昇進・昇格がすべての社員に歓迎される時代ではなくなっていることを、上司や人事は認識すべきと言えるでしょう。
責任と給与水準が見合っていないから
昇進・昇格すると、責任範囲や業務範囲が拡大します。
長時間労働が課題となっている組織の場合、「昇給しても、業務量が増加して逆に損なのでは……」という懸念から、昇進昇格を拒否されるケースもあるようです。
とくに係長や課長といった「管理職」への昇進は、労働基準法 第41条に基づく以下の項目が適用されなくなる可能性があります。
長時間労働が課題となっている組織の場合、「昇給しても、業務量が増加して逆に損なのでは……」という懸念から、昇進昇格を拒否されるケースもあるようです。
とくに係長や課長といった「管理職」への昇進は、労働基準法 第41条に基づく以下の項目が適用されなくなる可能性があります。
- 労働時間
- 休憩
- 休日
第四十一条
この章、第六章及び第六章の二で定める労働時間、休憩及び休日に関する規定は、次の各号の一に該当する労働者については適用しない。
一 別表第一第六号（林業を除く。）又は第七号に掲げる事業に従事する者
二 事業の種類にかかわらず監督若しくは管理の地位にある者又は機密の事務を取り扱う者
三 監視又は断続的労働に従事する者で、使用者が行政官庁の許可を受けたもの
（引用：e-GOV 法令検索「労働基準法」）
この章、第六章及び第六章の二で定める労働時間、休憩及び休日に関する規定は、次の各号の一に該当する労働者については適用しない。
一 別表第一第六号（林業を除く。）又は第七号に掲げる事業に従事する者
二 事業の種類にかかわらず監督若しくは管理の地位にある者又は機密の事務を取り扱う者
三 監視又は断続的労働に従事する者で、使用者が行政官庁の許可を受けたもの
（引用：e-GOV 法令検索「労働基準法」）
労働基準法上の「監督若しくは管理の地位にある者又は機密の事務を取り扱う者」は、企業における管理職と同義ではありません。しかし、実際は課長以上の管理職をこの対象として扱っている企業が多いでしょう。
よって、昇給以上の負担増を警戒する社員の気持ちも理解できます。昇進・昇格を拒否されやすい企業は、以下の項目について合理的な説明ができるかチェックしましょう。
よって、昇給以上の負担増を警戒する社員の気持ちも理解できます。昇進・昇格を拒否されやすい企業は、以下の項目について合理的な説明ができるかチェックしましょう。
- 各役職・等級に期待される役割
- 各役職・等級に期待される具体的な業務内容
- 各役職に与えられる権限・待遇
これらが曖昧な場合は、残念ながら部下から「課長になったら大変そうだ」「部長のようにはなりたくない」と思われている可能性があります。
昇進や昇格によって責任に見合った待遇が与えられ、かつキャリアにプラスであると感じてもらえれば、拒否される回数は低減できるはずです。
昇進や昇格によって責任に見合った待遇が与えられ、かつキャリアにプラスであると感じてもらえれば、拒否される回数は低減できるはずです。
昇進・昇格の拒否は懲戒事由に該当する事も昇進・昇格や転勤があり得ると労働契約や就業規則に記載がある場合には、その内容に納得して契約を締結しているとみなされ、原則として社員は昇進・昇格および転勤を拒否できません。
正当な理由なく拒否を続ける場合は、業務命令違反として懲戒処分の対象となる可能性があるでしょう。
ただ、昇進や配置転換などに関して規定がなかった場合は、社員の同意を得る必要があります。また地域限定社員のように、そもそも転勤のない労働契約を結んでいた場合についても、昇進と同時に転勤が必要ならば同意が必要です。
さらに、
「障害のある子の看護に特定の病院への通院が必要」
「両親の介護を行っており、その地域でなければ難しい」
などの事情を社員が抱えている場合は、やむを得ない理由として昇進・昇格拒否が認められる可能性が高いでしょう。
とはいえ、すべての理由が「やむを得ない理由」とみなされるわけではありません。- 住宅ローンが残っている
- 子どもを転校させたくない
- 配偶者の仕事を辞めさせたくない
などは、正当な拒否理由とみなす企業は少ないでしょう。昇進・昇格を拒否されたときの対処法「正当な理由のない昇進・昇格の拒否は懲戒処分の対象」とは言っても、昇進・昇格の対象になる社員はそもそもが優秀な人材であるはずです。
処分がきっかけで社員のモチベーションが低下してしまったり、退職につながったりすれば、企業にとって大きな損失になります。懲戒処分が可能でも、その判断は慎重に行うべきです。
では、実際に昇進・昇格の提案を拒否されてしまったら、どのように対処すべきなのでしょうか。大きなトラブルに発展させないために、取るべき対処法を紹介します。
丁寧な説得を行う
まず行うべきは、昇進・昇格を拒否した社員の説得です。
拒否理由を突き詰めると「昇進・昇格によって自分が被るデメリットのほうが大きいのではないか」という懸念に集約されます。
したがって、説得に際しては、- 給与・待遇がこれまでと比べてどう良くなるのか
- 具体的な業務内容や責任範囲、権限がどう変わるのか
- 今後のキャリアプランにどうプラスになるのか
など、昇進・昇格によって得られるメリットを丁寧に説明することが重要です。
ただし、ここで適当な対応をしてしまうと、離職やエンゲージメント低下などのリスクが増大します。また説得を試みる際は、社員が昇進・昇格を拒否する理由を詳しくヒアリングし、可能な範囲で要望に応える配慮も大切です。
たとえば複数拠点を有する企業のなかには、最終的な居住地の希望を社員に提出させ、一定期間が経過したらその希望地に近い拠点へ配置転換することを慣例としているところもあります。仮に単身赴任となっても家族の元へ戻れる安心感があるため、昇進・昇格や転勤に対する拒否感を軽減できます。
内示を試みる
公示の2週間〜1か月前に内示を行うことも有効です。
内示とは、正式な辞令（公示）を下す前に、辞令の内容を本人へ伝えることを指します。
内示の時点ではまだ昇進・昇格は正式決定していません。よって、社員本人がやむを得ない事情を抱えていた場合に、拒否理由を申し出る機会になるでしょう。
また、社員が申し出た拒否理由がやむを得ないものではない場合でも、家族を説得したり、育児や介護の負担を軽減させる方法を考えたりなどの猶予期間ができます。
なお昇進や転勤・転属を伴わない昇格の場合は、定期面談などで本人に伝えるだけの場合もあります。
内示についてはこちらの記事をご覧ください。
【関連記事：人事異動の内示とは？異動のトラブルを避ける方法や伝え方を解説】
段階的に懲戒処分を行う
説得や配慮を重ねても正当な理由なく昇進・昇格を拒否する社員に対しては、段階的に懲戒処分を行います。
とはいえ、どんな処分も下せるわけではありません。労働基準法第15条により「社会通念上相当であると認められない場合は、その権利を濫用したものとして、当該懲戒は、無効」とされています。よって、いきなり懲戒解雇のような処分は権利の濫用と見なされる可能性が高いでしょう。
「戒告（かいこく）」や「譴責（けんせき）」といった軽いものから段階的に処分を行うのが妥当です。
そもそも昇進・昇格に前向きな人材か見極めが大切昇進・昇格は、社員のこれまでの実績や能力、適性を見極めて企業側が判断します。
しかし、能力があっても昇進・昇格について「負担が増す」と後ろ向きに捉えている社員もいます。また、そもそも仕事での出世よりプライベートを充実させたいと考える社員もいるでしょう。
そのため、昇進・昇格に前向きな人材かを見極めることが大切です。
- 人事評価の時期にキャリアプランをすり合わせておく
- 昇進・昇格や転勤についての意向をヒアリングしておく
人材の見極めにはアセスメントツールを活用しよう昇進や昇格にともなう配置変えなどを検討するのであれば、そのポジションで活躍できる人材を抜擢することが重要です。
しかし、勤続年数や実績、目に見える能力以外の内面的な要素まで上司や人事が見極めるのは容易ではありません。
そこでおすすめしたいのが、アセスメントツールを活用した人材の見極めです。
アセスメントツールは、客観的なデータ分析に基づいて対象を評価するツールです。具体的なツール紹介などはこちらの記事をご覧ください。
【関連記事：アセスメントツールとは？5つの導入メリット・選び方の3つのポイントなどを完全解説】
「ミイダス」のアセスメントツールは組織と人材の両方を分析
- 人材アセスメント：コンピテンシー診断により、社員個人の特徴、上司としてのタイプ、マネジメント適性などを分析
- 組織アセスメント：活躍要因診断により、その組織の特徴や活躍しやすい人のタイプなどを分析
ミイダスでは、人材のコンピテンシー（行動や思考の特性）に基づいて、- 人材のパーソナリティ
- マネジメント資質
- ストレス要因
- 上下関係適性（相性の良い上司・部下のタイプ）
など41項目の指標で、活躍する社員の適性を把握できます。コンピテンシー診断の詳細はこちらの記事をご覧ください。
【関連記事：コンピテンシー診断とは？導入事例や使用方法も解説】
また、ミイダスの組織アセスメントでは、コンピテンシー診断を既存社員に受験してもらうことで、部署やチームといった組織として以下のような分析が可能です。- どのような特性を持った人が多い組織か
- 組織にはどのような人材が定着・活躍しやすいか
組織と個人の2つの結果を組み合わせることで「この部署では統率力があってストレス耐性がある人が管理職として活躍しているから、昇進対象者もその特徴を持つ人を優先しよう」といった活用ができます。
また、昇格と同時に配置転換を行う場合も、個人と組織の相性が確認できるため、ミスマッチのない適材適所が実現可能です。
まずは無料で組織で活躍できる社員の適性を分析してみてください。
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正当な理由なく拒否を続ける場合は、業務命令違反として懲戒処分の対象となる可能性があるでしょう。
ただ、昇進や配置転換などに関して規定がなかった場合は、社員の同意を得る必要があります。また地域限定社員のように、そもそも転勤のない労働契約を結んでいた場合についても、昇進と同時に転勤が必要ならば同意が必要です。
さらに、
「障害のある子の看護に特定の病院への通院が必要」
「両親の介護を行っており、その地域でなければ難しい」
などの事情を社員が抱えている場合は、やむを得ない理由として昇進・昇格拒否が認められる可能性が高いでしょう。
とはいえ、すべての理由が「やむを得ない理由」とみなされるわけではありません。
「正当な理由のない昇進・昇格の拒否は懲戒処分の対象」とは言っても、昇進・昇格の対象になる社員はそもそもが優秀な人材であるはずです。
処分がきっかけで社員のモチベーションが低下してしまったり、退職につながったりすれば、企業にとって大きな損失になります。懲戒処分が可能でも、その判断は慎重に行うべきです。
では、実際に昇進・昇格の提案を拒否されてしまったら、どのように対処すべきなのでしょうか。大きなトラブルに発展させないために、取るべき対処法を紹介します。
処分がきっかけで社員のモチベーションが低下してしまったり、退職につながったりすれば、企業にとって大きな損失になります。懲戒処分が可能でも、その判断は慎重に行うべきです。
では、実際に昇進・昇格の提案を拒否されてしまったら、どのように対処すべきなのでしょうか。大きなトラブルに発展させないために、取るべき対処法を紹介します。
丁寧な説得を行う
まず行うべきは、昇進・昇格を拒否した社員の説得です。
拒否理由を突き詰めると「昇進・昇格によって自分が被るデメリットのほうが大きいのではないか」という懸念に集約されます。
したがって、説得に際しては、
拒否理由を突き詰めると「昇進・昇格によって自分が被るデメリットのほうが大きいのではないか」という懸念に集約されます。
したがって、説得に際しては、
- 給与・待遇がこれまでと比べてどう良くなるのか
- 具体的な業務内容や責任範囲、権限がどう変わるのか
- 今後のキャリアプランにどうプラスになるのか
など、昇進・昇格によって得られるメリットを丁寧に説明することが重要です。
ただし、ここで適当な対応をしてしまうと、離職やエンゲージメント低下などのリスクが増大します。また説得を試みる際は、社員が昇進・昇格を拒否する理由を詳しくヒアリングし、可能な範囲で要望に応える配慮も大切です。
たとえば複数拠点を有する企業のなかには、最終的な居住地の希望を社員に提出させ、一定期間が経過したらその希望地に近い拠点へ配置転換することを慣例としているところもあります。仮に単身赴任となっても家族の元へ戻れる安心感があるため、昇進・昇格や転勤に対する拒否感を軽減できます。
ただし、ここで適当な対応をしてしまうと、離職やエンゲージメント低下などのリスクが増大します。また説得を試みる際は、社員が昇進・昇格を拒否する理由を詳しくヒアリングし、可能な範囲で要望に応える配慮も大切です。
たとえば複数拠点を有する企業のなかには、最終的な居住地の希望を社員に提出させ、一定期間が経過したらその希望地に近い拠点へ配置転換することを慣例としているところもあります。仮に単身赴任となっても家族の元へ戻れる安心感があるため、昇進・昇格や転勤に対する拒否感を軽減できます。
内示を試みる
公示の2週間〜1か月前に内示を行うことも有効です。
内示とは、正式な辞令（公示）を下す前に、辞令の内容を本人へ伝えることを指します。
内示の時点ではまだ昇進・昇格は正式決定していません。よって、社員本人がやむを得ない事情を抱えていた場合に、拒否理由を申し出る機会になるでしょう。
また、社員が申し出た拒否理由がやむを得ないものではない場合でも、家族を説得したり、育児や介護の負担を軽減させる方法を考えたりなどの猶予期間ができます。
なお昇進や転勤・転属を伴わない昇格の場合は、定期面談などで本人に伝えるだけの場合もあります。
内示についてはこちらの記事をご覧ください。
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内示とは、正式な辞令（公示）を下す前に、辞令の内容を本人へ伝えることを指します。
内示の時点ではまだ昇進・昇格は正式決定していません。よって、社員本人がやむを得ない事情を抱えていた場合に、拒否理由を申し出る機会になるでしょう。
また、社員が申し出た拒否理由がやむを得ないものではない場合でも、家族を説得したり、育児や介護の負担を軽減させる方法を考えたりなどの猶予期間ができます。
なお昇進や転勤・転属を伴わない昇格の場合は、定期面談などで本人に伝えるだけの場合もあります。
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段階的に懲戒処分を行う
説得や配慮を重ねても正当な理由なく昇進・昇格を拒否する社員に対しては、段階的に懲戒処分を行います。
とはいえ、どんな処分も下せるわけではありません。労働基準法第15条により「社会通念上相当であると認められない場合は、その権利を濫用したものとして、当該懲戒は、無効」とされています。よって、いきなり懲戒解雇のような処分は権利の濫用と見なされる可能性が高いでしょう。
「戒告（かいこく）」や「譴責（けんせき）」といった軽いものから段階的に処分を行うのが妥当です。
とはいえ、どんな処分も下せるわけではありません。労働基準法第15条により「社会通念上相当であると認められない場合は、その権利を濫用したものとして、当該懲戒は、無効」とされています。よって、いきなり懲戒解雇のような処分は権利の濫用と見なされる可能性が高いでしょう。
「戒告（かいこく）」や「譴責（けんせき）」といった軽いものから段階的に処分を行うのが妥当です。
そもそも昇進・昇格に前向きな人材か見極めが大切昇進・昇格は、社員のこれまでの実績や能力、適性を見極めて企業側が判断します。
しかし、能力があっても昇進・昇格について「負担が増す」と後ろ向きに捉えている社員もいます。また、そもそも仕事での出世よりプライベートを充実させたいと考える社員もいるでしょう。
そのため、昇進・昇格に前向きな人材かを見極めることが大切です。
- 人事評価の時期にキャリアプランをすり合わせておく
- 昇進・昇格や転勤についての意向をヒアリングしておく
人材の見極めにはアセスメントツールを活用しよう昇進や昇格にともなう配置変えなどを検討するのであれば、そのポジションで活躍できる人材を抜擢することが重要です。
しかし、勤続年数や実績、目に見える能力以外の内面的な要素まで上司や人事が見極めるのは容易ではありません。
そこでおすすめしたいのが、アセスメントツールを活用した人材の見極めです。
アセスメントツールは、客観的なデータ分析に基づいて対象を評価するツールです。具体的なツール紹介などはこちらの記事をご覧ください。
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- 人材アセスメント：コンピテンシー診断により、社員個人の特徴、上司としてのタイプ、マネジメント適性などを分析
- 組織アセスメント：活躍要因診断により、その組織の特徴や活躍しやすい人のタイプなどを分析
ミイダスでは、人材のコンピテンシー（行動や思考の特性）に基づいて、- 人材のパーソナリティ
- マネジメント資質
- ストレス要因
- 上下関係適性（相性の良い上司・部下のタイプ）
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また、ミイダスの組織アセスメントでは、コンピテンシー診断を既存社員に受験してもらうことで、部署やチームといった組織として以下のような分析が可能です。- どのような特性を持った人が多い組織か
- 組織にはどのような人材が定着・活躍しやすいか
組織と個人の2つの結果を組み合わせることで「この部署では統率力があってストレス耐性がある人が管理職として活躍しているから、昇進対象者もその特徴を持つ人を優先しよう」といった活用ができます。
また、昇格と同時に配置転換を行う場合も、個人と組織の相性が確認できるため、ミスマッチのない適材適所が実現可能です。
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そのため、昇進・昇格に前向きな人材かを見極めることが大切です。
昇進や昇格にともなう配置変えなどを検討するのであれば、そのポジションで活躍できる人材を抜擢することが重要です。
しかし、勤続年数や実績、目に見える能力以外の内面的な要素まで上司や人事が見極めるのは容易ではありません。
そこでおすすめしたいのが、アセスメントツールを活用した人材の見極めです。
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【関連記事：アセスメントツールとは？5つの導入メリット・選び方の3つのポイントなどを完全解説】
しかし、勤続年数や実績、目に見える能力以外の内面的な要素まで上司や人事が見極めるのは容易ではありません。
そこでおすすめしたいのが、アセスメントツールを活用した人材の見極めです。
アセスメントツールは、客観的なデータ分析に基づいて対象を評価するツールです。具体的なツール紹介などはこちらの記事をご覧ください。
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「ミイダス」のアセスメントツールは組織と人材の両方を分析
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ミイダスでは、人材のコンピテンシー（行動や思考の特性）に基づいて、
- 人材のパーソナリティ
- マネジメント資質
- ストレス要因
- 上下関係適性（相性の良い上司・部下のタイプ）
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また、ミイダスの組織アセスメントでは、コンピテンシー診断を既存社員に受験してもらうことで、部署やチームといった組織として以下のような分析が可能です。
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また、ミイダスの組織アセスメントでは、コンピテンシー診断を既存社員に受験してもらうことで、部署やチームといった組織として以下のような分析が可能です。
- どのような特性を持った人が多い組織か
- 組織にはどのような人材が定着・活躍しやすいか
組織と個人の2つの結果を組み合わせることで「この部署では統率力があってストレス耐性がある人が管理職として活躍しているから、昇進対象者もその特徴を持つ人を優先しよう」といった活用ができます。
また、昇格と同時に配置転換を行う場合も、個人と組織の相性が確認できるため、ミスマッチのない適材適所が実現可能です。
まずは無料で組織で活躍できる社員の適性を分析してみてください。
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また、昇格と同時に配置転換を行う場合も、個人と組織の相性が確認できるため、ミスマッチのない適材適所が実現可能です。
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