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管理職へ昇進させる人材の見極めは、組織の形成に重要です。他の社員の人事異動を同時に行うケースも多く、組織に大きな影響をもたらします。
人事異動が成功すれば、社員のモチベーションが上がったり、生産性が向上したりなどのメリットがあります。しかし、人材の見極めや配置を誤り、適材適所が実現できない場合は、社員のモチベーション低下による離職率悪化や生産性の低下につながりかねません。
そこで本記事では、人事異動の基本知識と管理職への昇進について解説します。人事担当者や経営者の方は、ぜひお役立てください。
また、ミイダスでは無料でお役立ち資料を配布しています。以下からダウンロードできますので、あわせてご覧ください。
【無料ダウンロード資料：適切な人事異動・配置をするための方法とは】
人事異動が成功すれば、社員のモチベーションが上がったり、生産性が向上したりなどのメリットがあります。しかし、人材の見極めや配置を誤り、適材適所が実現できない場合は、社員のモチベーション低下による離職率悪化や生産性の低下につながりかねません。
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▼この記事でわかること
人事異動とは？意味や目的を解説人事異動とは、企業の組織内でポジションや配置、雇用形態などが変更されることを言います。
一般的に、人事異動は年度変わりや決算期ごとに実施することが多いです。ただし、実施時期は企業によって異なり、半年ごとに実施したり、前年度の評価が決定したタイミングで行なったりする組織もあります。人事異動の目的3つ人事異動には以下の目的があります。- 組織変更のため
- 社員の成長やキャリア開発のため
- 組織を活性化させるため
組織変更のため
新規事業を立ち上げたり、事業規模の成長によって部署の再編をしたりなど、会社を拡大させるために組織変更はつきものです。
また、大きな組織変更がなくても、退職者が担当していた役割の補填や、業務量の増減によって異動が必要になる場合もあるでしょう。組織は常に変化し続けるため、組織の形に合わせて人事異動が行われます。
組織変更に伴う人事異動を考えている方は、以下の記事もぜひご覧ください。
【組織変更に伴う人事異動を成功させるには？時期やポイントなどを解説】社員の成長やキャリア開発のため
人事異動によって、社員の成長やキャリア開発をする目的もあります。
特に、将来の管理職候補として期待されている社員の場合、数年おきに人事異動を通じてさまざまな職務を経験してもらうのが有効です。すると、組織の全体像を把握したうえでのマネジメントがしやすくなります。
新卒採用者の場合は、社内研修もかねて数か月や数年といった短い期間で異動させることがあるでしょう。
また、さまざまな部署を経験させ、社員の適性を見極めるケースもあります。多様な業務経験から新たな適性を発掘する場合も多く、マネジメント能力の有無や向いている職種など、社員それぞれの個性や特徴を把握できます。組織を活性化させるため
人事異動を通じて組織を活性化させる目的もあります。
人材が固定化されてしまうと、イノベーションが起こりづらくなるデメリットがあります。そこで、人事異動を実施すると、新しいメンバーから新たな視点や価値観を取り入れやすくなるのです。
また、新しいメンバーが部署に加わると既存メンバーのモチベーションが上がったり、適材適所によって生産性が向上したりする効果も期待できます。人事異動には6つ種類がある
- 昇進・降格
- 転勤
- 出向
- 転籍
- 部署異動
それぞれ詳しく見ていきます。昇進・降格
「昇進」とは、組織内での地位や肩書きが上がることです。例えば、一般社員から課長になる場合などを指します。責任の増加に伴って昇給することが多いでしょう。
昇進の反対を意味するのが「降格」で、組織内での地位や肩書きが下がることを指します。社員のモチベーションの低下につながるため、あまり実施されませんが、ライフスタイルの変化などによって降格を余儀なくされるケースもあるでしょう。
昇進も降格も、部署異動や転勤を伴う場合があります。
また、昇進と昇格は混同されることが多いです。昇進は役職の変化を伴うのに対して、昇格は等級が上がることを指します。例えば「総合職2級から総合職3級になる」などのように、職能資格制度の等級が上がるケースが昇格です。昇格すれば昇給されることが多いですが、等級の変化のみを指すため、必ずしも人事異動は伴わないでしょう。転勤
転勤とは、転居を伴う配置転換のことを言います。
労働契約に転勤を伴う人事異動があると記載されている場合、基本的に労働者は企業からの転勤命令を拒否できません。ただし、両親の介護や子どもの看護を理由とした転勤の拒否は認められるようになってきました。
また、子どもの進学や配偶者の仕事の都合により単身赴任になる場合も多いですが、長期化しないように調整したり、転勤を伴わない雇用契約へ転換したりするなど、企業側の対応も柔軟になってきています。
転勤についての詳しい解説は以下の記事をご覧ください。
【転勤辞令とは？辞令の正しい書き方や人事トラブルの対処法を解説】
【転勤の時期とは？企業にとってのメリットとデメリットを解説】出向
出向には「在籍型出向」と「移籍型出向」の2つがあります。在籍型出向は、社員が出向元との労働契約関係を維持したまま、出向先とも労働契約を結びます。出向先から指揮命令を受けて、労務を提供する仕組みです。
一方、移籍型出向とは出向元との労働契約を終了させ、出向先の企業と労働契約を結ぶことです。なお、労働者派遣契約とよく似ていますが、派遣契約の場合は労務提供者が出向先と労働契約を結ぶことはありません。転籍
転籍とは、在籍している会社と労働契約を終了させ、転籍先の企業と契約を結びなおすことです。転籍前の企業と転籍後の企業との間で、人件費負担や使用者責任、労務提供内容などについて出向契約は締結しません。すべて転籍先企業に従うことになります。部署異動
部署異動とは、在籍部署が変わることです。労働契約にもよりますが、営業から管理部門など職種が変わる場合や、転勤を伴うこともあるでしょう。社員にさまざまな職種を経験させる、ジョブローテーションをする企業でよく行われます。管理職への昇進？管理職とは
管理職とは、リーダー職とも言い換えられ、組織において目標達成をするための責任と決定権を与えられた役割のことを指します。部下を統率する役割もあり、目標と人材のマネジメント（管理）をする役職です。
一般社員との大きな違いは責任範囲でしょう。一般社員の責任範囲は自分に課せられた業務で成果を出すことに対し、管理職の責任範囲は任せられた部署全体の成果です。そのため、管理職は人材と資源を最大限に活用し、部署の成果を上げる意思決定なども行う必要があります。管理職に向いている人材の特徴
- コミュニケーション力がある
- 素早い意思決定ができる
- 心身ともに健康である
- テクニカルスキルが高い
- 学ぶ意欲がある
- 聞く力がある
- リスクマネジメントができる
- ロジカルシンキングができる
それぞれ解説していきます。コミュニケーション力がある
管理職にコミュニケーション力は欠かせません。部署を統率するには、部下や他部署のリーダー、経営陣などとの対話が必要です。普段から人と関わるのが得意で、人脈を築ける人が管理職に向いているでしょう。
部署の生産性を最大限に向上させるには、部下を目標達成に導く力も試されます。コミュニケーションを円滑にする施策として1on1を行うケースもあり、部下との信頼関係を築く力が欠かせません。また、人事評価や業務のフィードバックなどを行う場合には、部下のモチベーションを下げずに指摘するスキルなども必要です。素早い意思決定ができる
素早く意思決定を行える人は管理職に向いている可能性があります。
管理職は、さまざまな意思決定を求められます。- 設備投資をすべきか
- 企画を採用するか
- 質とスピードのどちらを優先させるか など
日々、影響力の大きい意思決定が必要です。そのため、素早い意思決定は活躍するリーダーに共通する特徴と言えます。
また、組織全体に影響のある事象が発生したときに、経営層などにためらわずに報告できる力にもつながります。スピード感を持って、組織にとって何が最適かを考えるスキルが重要です。心身ともに健康である
心身ともに健康な人は、管理職として活躍しやすいでしょう。
管理職は一般社員と比較して責任範囲が広いため、大きなプレッシャーがかかります。また、代わりがおらず、負荷の分散が難しいため、長時間労働になることも多々あるものです。そのため、心身ともに健康で、ストレス発散法や自分に合った健康管理法などが分かっている人のほうが管理職として活躍しやすいでしょう。
例えば管理職の人が長期間体調を崩すと、部署全体の業務に大きな影響が出てしまうこともあります。本人のためにも組織のためにも、健康管理とメンタルケアが大切です。
職場でのストレス対処法などについては、以下の記事をご覧ください。
【職場でのストレスの原因・対処法は？職場環境・業務内容・人間関係の3つの要因から生じる】テクニカルスキルが高い
管理職に向いている人は、マネジメントスキルだけではなく、テクニカルスキルも高いです。
プレイヤーとして成果を出してきた人材は、管理職に昇進したあとも現場を把握した適切なマネジメントができます。全体像を把握したうえで意思決定ができて、現場とのコミュニケーションも取りやすいのです。
また、管理職はプロジェクトのスケジュールなどを作ることも多いです。テクニカルスキルがある人は、どの工程にどれくらい時間がかかるかなどを把握できているため、無理のない適切なスケジュールを立てられます。結果として、部署全体の生産性向上が期待できるのです。学ぶ意欲がある
管理職には学ぶ意欲があることも大切です。管理職は部署や組織全体の利益に関わる大きな意思決定を多く行います。現状に即した効果的な意思決定をするには、常に変化し続ける市場を知り、知識をアップデートする必要があるのです。
マネジメントスキルやテクニカルスキルがあっても、学ぶ意欲が少ない場合はイノベーションが起こりにくくなってしまいます。結果として、生産性の低下だけではなく、社員のモチベーション低下につながるリスクもあります。
イノベーションを起こす人材の特徴については、以下の記事をご覧ください。
【イノベーション人材とは？意味や採用・育成方法を解説】聞く力がある
管理職として活躍する人は、聞く力があります。先ほども述べたように、管理職は意思決定を多く行います。そのため「決断力」を重視した人材配置になりがちです。しかし、部署や組織の長期的な利益を見据えた意思決定をするには、決断力だけではなく、聞く力も必要になります。
固定観念に捉われすぎず、部下や他部署などの要望を聞ける人は、周りからの信頼も得やすいでしょう。トップダウン型のマネジメントになりすぎず、軸を持った意思決定をしながら周りの意見を聞く力がある人は、管理職に向いていると言えます。リスクマネジメントができる
管理職は部署をリスクから守る役割もあります。そのため、リスクマネジメントができる人は管理職に向いています。
組織におけるリスクとは、市場の変化などの外的要因と、製造スケジュールの遅れや権利問題などの内的要因があります。すべてを予知することは困難ですが、管理職は客観的に潜在的なリスクを分析し、それに備えているべきなのです。
想像力を働かせてリスクを管理することは、リスクに強い組織を作り上げるために重要です。ロジカルシンキングができる
管理職にロジカルシンキングは欠かせません。問題解決が必要な場面では、問題の要因と、あるべき姿、そして解決すべき課題と解決策を考える力が求められます。ロジカルシンキングは組織の成果を上げる必須スキルのため、管理職研修で強化する企業も多いです。
また、社内の問題解決以外でも、ロジカルシンキングは重要となります。例えば、取引先と交渉するときは、相手にとってのメリットを論理的に解説します。経営層に企画やアイデアをプレゼンするときも、すべての発言に根拠と論理がなければ、承認されないかもしれません。
ロジカルシンキングは一般社員にとっても重要なスキルですが、管理職ではなおさら必要になるのです。管理職に向いていない人材が昇進したら
研修では補えないスキルがある
勤続年数が長く、人事評価も申し分ない人でも、マネジメントには向いていない場合があります。
たとえば、よく起こり得るケースを見てみましょう。ある社員は、専門的な知識があり、業務内でのミスはほとんどしません。しかし、高いスキルがある一方で、マネジメントに必要となる「チームに仕事を割り振ってタスク管理をする」「部下の労務管理や育成をする」といったことができないケースがあります。
他者とのコミュニケーションやチームでの仕事に苦手意識があると、管理職としての活躍は難しいでしょう。
マネジメントの技術的な部分は、研修や仕事の進め方を工夫することで補えます。しかし、パーソナリティの部分が管理職に向いていない場合は、これまでの人事評価が高い人材でも管理職として活躍できない可能性があるのです。昇進後に心身の不調が起こる
管理職としての適性を的確に判断できずに昇進させてしまった場合、該当社員の心身に不調が起こるリスクがあります。
職務になじめずに、うつ病などの精神疾患を患ったり、仕事を抱え込んで長時間労働になり、体調を崩したりする可能性があります。管理職よりも、専門知識や経験を活かせるエキスパート職に向いている社員の配置を誤ると、心身に悪影響が出やすくなるでしょう。
また、マネジメントの素質はあるものの、配属された部署のメンバーと相性が合わなかった場合も不調が起こり得ます。
同じ職種や会社でもメンバーの年齢や経歴、性格はさまざまです。そのため、これまで人間関係に問題がなかった社員でも、配属後のメンバーと相性が合わないことはあり得ます。管理職とその部下それぞれの特性に配慮することが大切です。管理職へ昇進させる人材の見極め方
組織に合った管理職の特徴を明確化する
人事異動の中でも、管理職への昇進は難しい選択でしょう。一般的に管理職に向く人、向かない人といった傾向はありますが、組織によって経営方針やカルチャーはさまざまです。また、同じ会社内でも部署ごとに特徴は異なります。
そのため、どの部署にどのような人材が必要か見極めるには、- 自組織に、どのようなタイプの部下が多いのか
- どのようなマネジメントタイプの上司が必要なのか
を分析することが大切です。
しかし一般的には、明確な基準を持って判断するのが難しいため、営業成績やマネジメント経験といったもので評価する組織がほとんどです。適切な人材配置をするには、現在における組織の長所や短所を把握し、昇進させる管理職との相乗効果を意識しなければなりません。コンピテンシーを取り入れる
管理職へ昇進させる人材を見極めるには、勤続年数や実績など以外にも「コンピテンシー」を取り入れると効果的です。コンピテンシーとは、高い成果を上げる人材（ハイパフォーマー）に共通する行動特性のことを指します。
コンピテンシーについての詳しい説明は、こちらの記事をご覧ください。
【コンピテンシーとは？4つの活用シーンや分析ツールの導入事例を紹介】
勤続年数や実績などは、数字やデータに表れやすい評価基準です。しかし、自社で活躍する人材の判断基準を、このようなデータのみで作成するのは困難です。これまで紹介したように、管理職に向いている人材を見極めるには、パーソナリティや行動特性などの見えづらい側面に着目する必要があります。
ミイダスでは、自社で活躍する人材の特徴が分かる「コンピテンシー診断」を実施できます。オンラインで社員の都合の良い時間に受検でき、可視化しづらい行動特性をデータで示すことが可能です。ミイダスは自社にフィットする人材を特定してアプローチできる
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人事異動のカギを握る「アセスメント」とは？
アセスメントとは、客観的でバイアスのない評価をすることを言います。通常の上司が評価する人事評価や面談などでは、どうしても評価者の主観が入ってしまいます。上司との相性によって、適切な評価ができないケースもあるでしょう。
そこでアセスメントを利用すれば、評価者の主観が入らない、客観的な評価が実現できるのです。アセスメントの意味や使われ方についての詳しい解説は、以下の記事をご覧ください。
【アセスメントとは？意味や使われ方を詳しく解説】
また、昇格アセスメントについては以下の記事で解説していますので、参考にしてください。
【昇格アセスメントを取り入れた人事評価が重要！従来の見極め方法の欠点は？】人材アセスメントと組織アセスメント
人事異動においてアセスメントを活用するときは「人材アセスメント」と「組織アセスメント」の2つが重要です。
人材アセスメント
「人材アセスメント」とは、人材個人の特性やスキルなどを客観的に評価することです。個人の特性を把握し、業務の適性や強み・弱み、管理職に必要なコミュニケーション力があるかなどのデータを知ることができます。
とはいえ、人材アセスメントを実施しただけでは、適切な人材配置は難しいです。人材アセスメントで明らかになった個人の特性が、どこで活かされるかを考えるには、組織や部署の特徴も把握する必要があります。それを実現するのが「組織アセスメント」です。
組織アセスメント
組織アセスメントとは、組織や部署の特徴を客観的、定量的に評価することです。アセスメントの対象が、個人ではなく組織になっている点がポイントとなります。
組織アセスメントを実施すると、その組織にどのような特性を持った人が多いのか把握できます。例えば、A部署では慎重な人が多いと分かった場合、行動派のリーダーとは相性が悪いかもしれません。このような部署では、リスクマネジメントをして部下を安心させながら意思決定できる人が向いている可能性があります。
このように、人材マネジメントと組織マネジメントを組み合わせることで、人材の特性を活かした適材適所な人事配置が可能となるのです。アセスメントツールを3つ紹介
- アセスメント研修
- 適性検査・昇進試験
- コンピテンシー診断ツール
それぞれ紹介していきます。アセスメント研修
アセスメント研修では、実際の業務と似ているシチュエーションを作り出し、参加者の対応を見ることで人材を評価します。客観的な評価をするには、外部の専門的な知識を持った人材を雇う必要があるため、多額の費用がかかることがデメリットです。
しかし、専門知識を持った外部の人材から意見を聞くことができるため、評価にバイアスがかかりにくいと言えます。また、アセスメント研修を通じて人事評価ができるだけではなく、参加者の学びにつながる可能性もあります。適性検査・昇進試験
適性検査は、人材の適性をテスト方式で客観的に評価するアセスメントツールです。管理職への昇進を希望する人に昇進試験を受検してもらうことで評価する組織もあります。
適性検査では知的能力を計測する「能力適性検査」と、人格や思考特性などを計測する「性格適性検査」の2種類があります。管理職には、業務知識とマネジメントスキル、さらにコミュニケーション力などが重要です。これらを兼ね備えているかをテスト形式で把握するのが適性検査です。
ただしデメリットとしては、対象者の自己申告の評価になるため、結果が正しく出ない可能性があります。また、個人の特性を知る人材アセスメントはできても、組織全体の特性を知る組織アセスメントにまで手が回っていない適性検査も多いのが現実です。
適性検査の実例や詳しい解説については、以下の記事をご覧ください。
【【適性検査とは？】30種類の検査の特徴と選び方を一挙解説】コンピテンシー診断ツール
コンピテンシー診断ツールとは、受検者の行動特性を可視化できる診断ツールです。オンラインで受検できるため、場所を選ばず、受検者の都合の良いタイミングで実施できます。
通常の人事評価では、現在の職種で活用できていないスキルを発掘することは難しいと言えます。評価者である上司は、勤務の様子を見て評価するしかないため、本人のパーソナリティや潜在的な能力を見出すのは難しいのです。
その点、コンピテンシー診断ツールを活用すれば、パーソナリティや思考特性を客観的にデータ化できます。また、組織メンバーがコンピテンシー診断を受検すると、組織で活躍しやすい「フィッティング人材」を知らせてくれるため、組織アセスメントとしても利用できます。
【ミイダスの「コンピテンシー診断」はこちらから】アセスメントを活用して管理職への昇進を成功させるアセスメントを活用すれば、理想的な管理職への昇進を実現できるでしょう。管理職として活躍する人材を客観的に把握することで、適材適所の人材配置を目指せます。
ミイダスのコンピテンシー診断は、社員の適性や素質を定量的に分析できるアセスメントツールです。- ストレスを感じやすい環境
- 上司と部下の相性
- マネジメント資質
など、さまざまな項目を知ることが可能です。また「フィッティング人材分析」では、すでに活躍している社員の傾向から、どのような思考性・行動特性を持った人材が活躍できるのか可視化することもできます。
社員の受験が完了すれば、その場で結果が出るので、導入から1週間以内の分析も可能です。社員15名まで無料でコンピテンシー診断を受検できるため、ぜひ気軽に試してみてください。
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一般的に、人事異動は年度変わりや決算期ごとに実施することが多いです。ただし、実施時期は企業によって異なり、半年ごとに実施したり、前年度の評価が決定したタイミングで行なったりする組織もあります。
人事異動には以下の目的があります。
- 組織変更のため
- 社員の成長やキャリア開発のため
- 組織を活性化させるため
組織変更のため
新規事業を立ち上げたり、事業規模の成長によって部署の再編をしたりなど、会社を拡大させるために組織変更はつきものです。
また、大きな組織変更がなくても、退職者が担当していた役割の補填や、業務量の増減によって異動が必要になる場合もあるでしょう。組織は常に変化し続けるため、組織の形に合わせて人事異動が行われます。
組織変更に伴う人事異動を考えている方は、以下の記事もぜひご覧ください。
【組織変更に伴う人事異動を成功させるには？時期やポイントなどを解説】
また、大きな組織変更がなくても、退職者が担当していた役割の補填や、業務量の増減によって異動が必要になる場合もあるでしょう。組織は常に変化し続けるため、組織の形に合わせて人事異動が行われます。
組織変更に伴う人事異動を考えている方は、以下の記事もぜひご覧ください。
【組織変更に伴う人事異動を成功させるには？時期やポイントなどを解説】
社員の成長やキャリア開発のため
人事異動によって、社員の成長やキャリア開発をする目的もあります。
特に、将来の管理職候補として期待されている社員の場合、数年おきに人事異動を通じてさまざまな職務を経験してもらうのが有効です。すると、組織の全体像を把握したうえでのマネジメントがしやすくなります。
新卒採用者の場合は、社内研修もかねて数か月や数年といった短い期間で異動させることがあるでしょう。
また、さまざまな部署を経験させ、社員の適性を見極めるケースもあります。多様な業務経験から新たな適性を発掘する場合も多く、マネジメント能力の有無や向いている職種など、社員それぞれの個性や特徴を把握できます。
特に、将来の管理職候補として期待されている社員の場合、数年おきに人事異動を通じてさまざまな職務を経験してもらうのが有効です。すると、組織の全体像を把握したうえでのマネジメントがしやすくなります。
新卒採用者の場合は、社内研修もかねて数か月や数年といった短い期間で異動させることがあるでしょう。
また、さまざまな部署を経験させ、社員の適性を見極めるケースもあります。多様な業務経験から新たな適性を発掘する場合も多く、マネジメント能力の有無や向いている職種など、社員それぞれの個性や特徴を把握できます。
組織を活性化させるため
人事異動を通じて組織を活性化させる目的もあります。
人材が固定化されてしまうと、イノベーションが起こりづらくなるデメリットがあります。そこで、人事異動を実施すると、新しいメンバーから新たな視点や価値観を取り入れやすくなるのです。
また、新しいメンバーが部署に加わると既存メンバーのモチベーションが上がったり、適材適所によって生産性が向上したりする効果も期待できます。
人材が固定化されてしまうと、イノベーションが起こりづらくなるデメリットがあります。そこで、人事異動を実施すると、新しいメンバーから新たな視点や価値観を取り入れやすくなるのです。
また、新しいメンバーが部署に加わると既存メンバーのモチベーションが上がったり、適材適所によって生産性が向上したりする効果も期待できます。
人事異動には6つ種類がある- 昇進・降格
- 転勤
- 出向
- 転籍
- 部署異動
それぞれ詳しく見ていきます。昇進・降格
「昇進」とは、組織内での地位や肩書きが上がることです。例えば、一般社員から課長になる場合などを指します。責任の増加に伴って昇給することが多いでしょう。
昇進の反対を意味するのが「降格」で、組織内での地位や肩書きが下がることを指します。社員のモチベーションの低下につながるため、あまり実施されませんが、ライフスタイルの変化などによって降格を余儀なくされるケースもあるでしょう。
昇進も降格も、部署異動や転勤を伴う場合があります。
また、昇進と昇格は混同されることが多いです。昇進は役職の変化を伴うのに対して、昇格は等級が上がることを指します。例えば「総合職2級から総合職3級になる」などのように、職能資格制度の等級が上がるケースが昇格です。昇格すれば昇給されることが多いですが、等級の変化のみを指すため、必ずしも人事異動は伴わないでしょう。転勤
転勤とは、転居を伴う配置転換のことを言います。
労働契約に転勤を伴う人事異動があると記載されている場合、基本的に労働者は企業からの転勤命令を拒否できません。ただし、両親の介護や子どもの看護を理由とした転勤の拒否は認められるようになってきました。
また、子どもの進学や配偶者の仕事の都合により単身赴任になる場合も多いですが、長期化しないように調整したり、転勤を伴わない雇用契約へ転換したりするなど、企業側の対応も柔軟になってきています。
転勤についての詳しい解説は以下の記事をご覧ください。
【転勤辞令とは？辞令の正しい書き方や人事トラブルの対処法を解説】
【転勤の時期とは？企業にとってのメリットとデメリットを解説】出向
出向には「在籍型出向」と「移籍型出向」の2つがあります。在籍型出向は、社員が出向元との労働契約関係を維持したまま、出向先とも労働契約を結びます。出向先から指揮命令を受けて、労務を提供する仕組みです。
一方、移籍型出向とは出向元との労働契約を終了させ、出向先の企業と労働契約を結ぶことです。なお、労働者派遣契約とよく似ていますが、派遣契約の場合は労務提供者が出向先と労働契約を結ぶことはありません。転籍
転籍とは、在籍している会社と労働契約を終了させ、転籍先の企業と契約を結びなおすことです。転籍前の企業と転籍後の企業との間で、人件費負担や使用者責任、労務提供内容などについて出向契約は締結しません。すべて転籍先企業に従うことになります。部署異動
部署異動とは、在籍部署が変わることです。労働契約にもよりますが、営業から管理部門など職種が変わる場合や、転勤を伴うこともあるでしょう。社員にさまざまな職種を経験させる、ジョブローテーションをする企業でよく行われます。管理職への昇進？管理職とは
管理職とは、リーダー職とも言い換えられ、組織において目標達成をするための責任と決定権を与えられた役割のことを指します。部下を統率する役割もあり、目標と人材のマネジメント（管理）をする役職です。
一般社員との大きな違いは責任範囲でしょう。一般社員の責任範囲は自分に課せられた業務で成果を出すことに対し、管理職の責任範囲は任せられた部署全体の成果です。そのため、管理職は人材と資源を最大限に活用し、部署の成果を上げる意思決定なども行う必要があります。管理職に向いている人材の特徴- コミュニケーション力がある
- 素早い意思決定ができる
- 心身ともに健康である
- テクニカルスキルが高い
- 学ぶ意欲がある
- 聞く力がある
- リスクマネジメントができる
- ロジカルシンキングができる
それぞれ解説していきます。コミュニケーション力がある
管理職にコミュニケーション力は欠かせません。部署を統率するには、部下や他部署のリーダー、経営陣などとの対話が必要です。普段から人と関わるのが得意で、人脈を築ける人が管理職に向いているでしょう。
部署の生産性を最大限に向上させるには、部下を目標達成に導く力も試されます。コミュニケーションを円滑にする施策として1on1を行うケースもあり、部下との信頼関係を築く力が欠かせません。また、人事評価や業務のフィードバックなどを行う場合には、部下のモチベーションを下げずに指摘するスキルなども必要です。素早い意思決定ができる
素早く意思決定を行える人は管理職に向いている可能性があります。
管理職は、さまざまな意思決定を求められます。- 設備投資をすべきか
- 企画を採用するか
- 質とスピードのどちらを優先させるか など
日々、影響力の大きい意思決定が必要です。そのため、素早い意思決定は活躍するリーダーに共通する特徴と言えます。
また、組織全体に影響のある事象が発生したときに、経営層などにためらわずに報告できる力にもつながります。スピード感を持って、組織にとって何が最適かを考えるスキルが重要です。心身ともに健康である
心身ともに健康な人は、管理職として活躍しやすいでしょう。
管理職は一般社員と比較して責任範囲が広いため、大きなプレッシャーがかかります。また、代わりがおらず、負荷の分散が難しいため、長時間労働になることも多々あるものです。そのため、心身ともに健康で、ストレス発散法や自分に合った健康管理法などが分かっている人のほうが管理職として活躍しやすいでしょう。
例えば管理職の人が長期間体調を崩すと、部署全体の業務に大きな影響が出てしまうこともあります。本人のためにも組織のためにも、健康管理とメンタルケアが大切です。
職場でのストレス対処法などについては、以下の記事をご覧ください。
【職場でのストレスの原因・対処法は？職場環境・業務内容・人間関係の3つの要因から生じる】テクニカルスキルが高い
管理職に向いている人は、マネジメントスキルだけではなく、テクニカルスキルも高いです。
プレイヤーとして成果を出してきた人材は、管理職に昇進したあとも現場を把握した適切なマネジメントができます。全体像を把握したうえで意思決定ができて、現場とのコミュニケーションも取りやすいのです。
また、管理職はプロジェクトのスケジュールなどを作ることも多いです。テクニカルスキルがある人は、どの工程にどれくらい時間がかかるかなどを把握できているため、無理のない適切なスケジュールを立てられます。結果として、部署全体の生産性向上が期待できるのです。学ぶ意欲がある
管理職には学ぶ意欲があることも大切です。管理職は部署や組織全体の利益に関わる大きな意思決定を多く行います。現状に即した効果的な意思決定をするには、常に変化し続ける市場を知り、知識をアップデートする必要があるのです。
マネジメントスキルやテクニカルスキルがあっても、学ぶ意欲が少ない場合はイノベーションが起こりにくくなってしまいます。結果として、生産性の低下だけではなく、社員のモチベーション低下につながるリスクもあります。
イノベーションを起こす人材の特徴については、以下の記事をご覧ください。
【イノベーション人材とは？意味や採用・育成方法を解説】聞く力がある
管理職として活躍する人は、聞く力があります。先ほども述べたように、管理職は意思決定を多く行います。そのため「決断力」を重視した人材配置になりがちです。しかし、部署や組織の長期的な利益を見据えた意思決定をするには、決断力だけではなく、聞く力も必要になります。
固定観念に捉われすぎず、部下や他部署などの要望を聞ける人は、周りからの信頼も得やすいでしょう。トップダウン型のマネジメントになりすぎず、軸を持った意思決定をしながら周りの意見を聞く力がある人は、管理職に向いていると言えます。リスクマネジメントができる
管理職は部署をリスクから守る役割もあります。そのため、リスクマネジメントができる人は管理職に向いています。
組織におけるリスクとは、市場の変化などの外的要因と、製造スケジュールの遅れや権利問題などの内的要因があります。すべてを予知することは困難ですが、管理職は客観的に潜在的なリスクを分析し、それに備えているべきなのです。
想像力を働かせてリスクを管理することは、リスクに強い組織を作り上げるために重要です。ロジカルシンキングができる
管理職にロジカルシンキングは欠かせません。問題解決が必要な場面では、問題の要因と、あるべき姿、そして解決すべき課題と解決策を考える力が求められます。ロジカルシンキングは組織の成果を上げる必須スキルのため、管理職研修で強化する企業も多いです。
また、社内の問題解決以外でも、ロジカルシンキングは重要となります。例えば、取引先と交渉するときは、相手にとってのメリットを論理的に解説します。経営層に企画やアイデアをプレゼンするときも、すべての発言に根拠と論理がなければ、承認されないかもしれません。
ロジカルシンキングは一般社員にとっても重要なスキルですが、管理職ではなおさら必要になるのです。管理職に向いていない人材が昇進したら研修では補えないスキルがある
勤続年数が長く、人事評価も申し分ない人でも、マネジメントには向いていない場合があります。
たとえば、よく起こり得るケースを見てみましょう。ある社員は、専門的な知識があり、業務内でのミスはほとんどしません。しかし、高いスキルがある一方で、マネジメントに必要となる「チームに仕事を割り振ってタスク管理をする」「部下の労務管理や育成をする」といったことができないケースがあります。
他者とのコミュニケーションやチームでの仕事に苦手意識があると、管理職としての活躍は難しいでしょう。
マネジメントの技術的な部分は、研修や仕事の進め方を工夫することで補えます。しかし、パーソナリティの部分が管理職に向いていない場合は、これまでの人事評価が高い人材でも管理職として活躍できない可能性があるのです。昇進後に心身の不調が起こる
管理職としての適性を的確に判断できずに昇進させてしまった場合、該当社員の心身に不調が起こるリスクがあります。
職務になじめずに、うつ病などの精神疾患を患ったり、仕事を抱え込んで長時間労働になり、体調を崩したりする可能性があります。管理職よりも、専門知識や経験を活かせるエキスパート職に向いている社員の配置を誤ると、心身に悪影響が出やすくなるでしょう。
また、マネジメントの素質はあるものの、配属された部署のメンバーと相性が合わなかった場合も不調が起こり得ます。
同じ職種や会社でもメンバーの年齢や経歴、性格はさまざまです。そのため、これまで人間関係に問題がなかった社員でも、配属後のメンバーと相性が合わないことはあり得ます。管理職とその部下それぞれの特性に配慮することが大切です。管理職へ昇進させる人材の見極め方組織に合った管理職の特徴を明確化する
人事異動の中でも、管理職への昇進は難しい選択でしょう。一般的に管理職に向く人、向かない人といった傾向はありますが、組織によって経営方針やカルチャーはさまざまです。また、同じ会社内でも部署ごとに特徴は異なります。
そのため、どの部署にどのような人材が必要か見極めるには、- 自組織に、どのようなタイプの部下が多いのか
- どのようなマネジメントタイプの上司が必要なのか
を分析することが大切です。
しかし一般的には、明確な基準を持って判断するのが難しいため、営業成績やマネジメント経験といったもので評価する組織がほとんどです。適切な人材配置をするには、現在における組織の長所や短所を把握し、昇進させる管理職との相乗効果を意識しなければなりません。コンピテンシーを取り入れる
管理職へ昇進させる人材を見極めるには、勤続年数や実績など以外にも「コンピテンシー」を取り入れると効果的です。コンピテンシーとは、高い成果を上げる人材（ハイパフォーマー）に共通する行動特性のことを指します。
コンピテンシーについての詳しい説明は、こちらの記事をご覧ください。
【コンピテンシーとは？4つの活用シーンや分析ツールの導入事例を紹介】
勤続年数や実績などは、数字やデータに表れやすい評価基準です。しかし、自社で活躍する人材の判断基準を、このようなデータのみで作成するのは困難です。これまで紹介したように、管理職に向いている人材を見極めるには、パーソナリティや行動特性などの見えづらい側面に着目する必要があります。
ミイダスでは、自社で活躍する人材の特徴が分かる「コンピテンシー診断」を実施できます。オンラインで社員の都合の良い時間に受検でき、可視化しづらい行動特性をデータで示すことが可能です。ミイダスは自社にフィットする人材を特定してアプローチできる
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人事異動のカギを握る「アセスメント」とは？
アセスメントとは、客観的でバイアスのない評価をすることを言います。通常の上司が評価する人事評価や面談などでは、どうしても評価者の主観が入ってしまいます。上司との相性によって、適切な評価ができないケースもあるでしょう。
そこでアセスメントを利用すれば、評価者の主観が入らない、客観的な評価が実現できるのです。アセスメントの意味や使われ方についての詳しい解説は、以下の記事をご覧ください。
【アセスメントとは？意味や使われ方を詳しく解説】
また、昇格アセスメントについては以下の記事で解説していますので、参考にしてください。
【昇格アセスメントを取り入れた人事評価が重要！従来の見極め方法の欠点は？】人材アセスメントと組織アセスメント
人事異動においてアセスメントを活用するときは「人材アセスメント」と「組織アセスメント」の2つが重要です。
人材アセスメント
「人材アセスメント」とは、人材個人の特性やスキルなどを客観的に評価することです。個人の特性を把握し、業務の適性や強み・弱み、管理職に必要なコミュニケーション力があるかなどのデータを知ることができます。
とはいえ、人材アセスメントを実施しただけでは、適切な人材配置は難しいです。人材アセスメントで明らかになった個人の特性が、どこで活かされるかを考えるには、組織や部署の特徴も把握する必要があります。それを実現するのが「組織アセスメント」です。
組織アセスメント
組織アセスメントとは、組織や部署の特徴を客観的、定量的に評価することです。アセスメントの対象が、個人ではなく組織になっている点がポイントとなります。
組織アセスメントを実施すると、その組織にどのような特性を持った人が多いのか把握できます。例えば、A部署では慎重な人が多いと分かった場合、行動派のリーダーとは相性が悪いかもしれません。このような部署では、リスクマネジメントをして部下を安心させながら意思決定できる人が向いている可能性があります。
このように、人材マネジメントと組織マネジメントを組み合わせることで、人材の特性を活かした適材適所な人事配置が可能となるのです。アセスメントツールを3つ紹介- アセスメント研修
- 適性検査・昇進試験
- コンピテンシー診断ツール
それぞれ紹介していきます。アセスメント研修
アセスメント研修では、実際の業務と似ているシチュエーションを作り出し、参加者の対応を見ることで人材を評価します。客観的な評価をするには、外部の専門的な知識を持った人材を雇う必要があるため、多額の費用がかかることがデメリットです。
しかし、専門知識を持った外部の人材から意見を聞くことができるため、評価にバイアスがかかりにくいと言えます。また、アセスメント研修を通じて人事評価ができるだけではなく、参加者の学びにつながる可能性もあります。適性検査・昇進試験
適性検査は、人材の適性をテスト方式で客観的に評価するアセスメントツールです。管理職への昇進を希望する人に昇進試験を受検してもらうことで評価する組織もあります。
適性検査では知的能力を計測する「能力適性検査」と、人格や思考特性などを計測する「性格適性検査」の2種類があります。管理職には、業務知識とマネジメントスキル、さらにコミュニケーション力などが重要です。これらを兼ね備えているかをテスト形式で把握するのが適性検査です。
ただしデメリットとしては、対象者の自己申告の評価になるため、結果が正しく出ない可能性があります。また、個人の特性を知る人材アセスメントはできても、組織全体の特性を知る組織アセスメントにまで手が回っていない適性検査も多いのが現実です。
適性検査の実例や詳しい解説については、以下の記事をご覧ください。
【【適性検査とは？】30種類の検査の特徴と選び方を一挙解説】コンピテンシー診断ツール
コンピテンシー診断ツールとは、受検者の行動特性を可視化できる診断ツールです。オンラインで受検できるため、場所を選ばず、受検者の都合の良いタイミングで実施できます。
通常の人事評価では、現在の職種で活用できていないスキルを発掘することは難しいと言えます。評価者である上司は、勤務の様子を見て評価するしかないため、本人のパーソナリティや潜在的な能力を見出すのは難しいのです。
その点、コンピテンシー診断ツールを活用すれば、パーソナリティや思考特性を客観的にデータ化できます。また、組織メンバーがコンピテンシー診断を受検すると、組織で活躍しやすい「フィッティング人材」を知らせてくれるため、組織アセスメントとしても利用できます。
【ミイダスの「コンピテンシー診断」はこちらから】アセスメントを活用して管理職への昇進を成功させるアセスメントを活用すれば、理想的な管理職への昇進を実現できるでしょう。管理職として活躍する人材を客観的に把握することで、適材適所の人材配置を目指せます。
ミイダスのコンピテンシー診断は、社員の適性や素質を定量的に分析できるアセスメントツールです。- ストレスを感じやすい環境
- 上司と部下の相性
- マネジメント資質
など、さまざまな項目を知ることが可能です。また「フィッティング人材分析」では、すでに活躍している社員の傾向から、どのような思考性・行動特性を持った人材が活躍できるのか可視化することもできます。
社員の受験が完了すれば、その場で結果が出るので、導入から1週間以内の分析も可能です。社員15名まで無料でコンピテンシー診断を受検できるため、ぜひ気軽に試してみてください。
【ミイダスの「コンピテンシー診断」はこちらから】
昇進の反対を意味するのが「降格」で、組織内での地位や肩書きが下がることを指します。社員のモチベーションの低下につながるため、あまり実施されませんが、ライフスタイルの変化などによって降格を余儀なくされるケースもあるでしょう。
昇進も降格も、部署異動や転勤を伴う場合があります。
また、昇進と昇格は混同されることが多いです。昇進は役職の変化を伴うのに対して、昇格は等級が上がることを指します。例えば「総合職2級から総合職3級になる」などのように、職能資格制度の等級が上がるケースが昇格です。昇格すれば昇給されることが多いですが、等級の変化のみを指すため、必ずしも人事異動は伴わないでしょう。
労働契約に転勤を伴う人事異動があると記載されている場合、基本的に労働者は企業からの転勤命令を拒否できません。ただし、両親の介護や子どもの看護を理由とした転勤の拒否は認められるようになってきました。
また、子どもの進学や配偶者の仕事の都合により単身赴任になる場合も多いですが、長期化しないように調整したり、転勤を伴わない雇用契約へ転換したりするなど、企業側の対応も柔軟になってきています。
転勤についての詳しい解説は以下の記事をご覧ください。
【転勤辞令とは？辞令の正しい書き方や人事トラブルの対処法を解説】
【転勤の時期とは？企業にとってのメリットとデメリットを解説】
一方、移籍型出向とは出向元との労働契約を終了させ、出向先の企業と労働契約を結ぶことです。なお、労働者派遣契約とよく似ていますが、派遣契約の場合は労務提供者が出向先と労働契約を結ぶことはありません。
人事異動の中でも、管理職への昇進は重要視されます。管理職の人材が組織に与える影響は大きく、部下のモチベーションや部署全体の生産性などにも直結するからです。
管理職とは、リーダー職とも言い換えられ、組織において目標達成をするための責任と決定権を与えられた役割のことを指します。部下を統率する役割もあり、目標と人材のマネジメント（管理）をする役職です。
一般社員との大きな違いは責任範囲でしょう。一般社員の責任範囲は自分に課せられた業務で成果を出すことに対し、管理職の責任範囲は任せられた部署全体の成果です。そのため、管理職は人材と資源を最大限に活用し、部署の成果を上げる意思決定なども行う必要があります。
管理職とは、リーダー職とも言い換えられ、組織において目標達成をするための責任と決定権を与えられた役割のことを指します。部下を統率する役割もあり、目標と人材のマネジメント（管理）をする役職です。
一般社員との大きな違いは責任範囲でしょう。一般社員の責任範囲は自分に課せられた業務で成果を出すことに対し、管理職の責任範囲は任せられた部署全体の成果です。そのため、管理職は人材と資源を最大限に活用し、部署の成果を上げる意思決定なども行う必要があります。
管理職に向いている人材の特徴- コミュニケーション力がある
- 素早い意思決定ができる
- 心身ともに健康である
- テクニカルスキルが高い
- 学ぶ意欲がある
- 聞く力がある
- リスクマネジメントができる
- ロジカルシンキングができる
それぞれ解説していきます。コミュニケーション力がある
管理職にコミュニケーション力は欠かせません。部署を統率するには、部下や他部署のリーダー、経営陣などとの対話が必要です。普段から人と関わるのが得意で、人脈を築ける人が管理職に向いているでしょう。
部署の生産性を最大限に向上させるには、部下を目標達成に導く力も試されます。コミュニケーションを円滑にする施策として1on1を行うケースもあり、部下との信頼関係を築く力が欠かせません。また、人事評価や業務のフィードバックなどを行う場合には、部下のモチベーションを下げずに指摘するスキルなども必要です。素早い意思決定ができる
素早く意思決定を行える人は管理職に向いている可能性があります。
管理職は、さまざまな意思決定を求められます。- 設備投資をすべきか
- 企画を採用するか
- 質とスピードのどちらを優先させるか など
日々、影響力の大きい意思決定が必要です。そのため、素早い意思決定は活躍するリーダーに共通する特徴と言えます。
また、組織全体に影響のある事象が発生したときに、経営層などにためらわずに報告できる力にもつながります。スピード感を持って、組織にとって何が最適かを考えるスキルが重要です。心身ともに健康である
心身ともに健康な人は、管理職として活躍しやすいでしょう。
管理職は一般社員と比較して責任範囲が広いため、大きなプレッシャーがかかります。また、代わりがおらず、負荷の分散が難しいため、長時間労働になることも多々あるものです。そのため、心身ともに健康で、ストレス発散法や自分に合った健康管理法などが分かっている人のほうが管理職として活躍しやすいでしょう。
例えば管理職の人が長期間体調を崩すと、部署全体の業務に大きな影響が出てしまうこともあります。本人のためにも組織のためにも、健康管理とメンタルケアが大切です。
職場でのストレス対処法などについては、以下の記事をご覧ください。
【職場でのストレスの原因・対処法は？職場環境・業務内容・人間関係の3つの要因から生じる】テクニカルスキルが高い
管理職に向いている人は、マネジメントスキルだけではなく、テクニカルスキルも高いです。
プレイヤーとして成果を出してきた人材は、管理職に昇進したあとも現場を把握した適切なマネジメントができます。全体像を把握したうえで意思決定ができて、現場とのコミュニケーションも取りやすいのです。
また、管理職はプロジェクトのスケジュールなどを作ることも多いです。テクニカルスキルがある人は、どの工程にどれくらい時間がかかるかなどを把握できているため、無理のない適切なスケジュールを立てられます。結果として、部署全体の生産性向上が期待できるのです。学ぶ意欲がある
管理職には学ぶ意欲があることも大切です。管理職は部署や組織全体の利益に関わる大きな意思決定を多く行います。現状に即した効果的な意思決定をするには、常に変化し続ける市場を知り、知識をアップデートする必要があるのです。
マネジメントスキルやテクニカルスキルがあっても、学ぶ意欲が少ない場合はイノベーションが起こりにくくなってしまいます。結果として、生産性の低下だけではなく、社員のモチベーション低下につながるリスクもあります。
イノベーションを起こす人材の特徴については、以下の記事をご覧ください。
【イノベーション人材とは？意味や採用・育成方法を解説】聞く力がある
管理職として活躍する人は、聞く力があります。先ほども述べたように、管理職は意思決定を多く行います。そのため「決断力」を重視した人材配置になりがちです。しかし、部署や組織の長期的な利益を見据えた意思決定をするには、決断力だけではなく、聞く力も必要になります。
固定観念に捉われすぎず、部下や他部署などの要望を聞ける人は、周りからの信頼も得やすいでしょう。トップダウン型のマネジメントになりすぎず、軸を持った意思決定をしながら周りの意見を聞く力がある人は、管理職に向いていると言えます。リスクマネジメントができる
管理職は部署をリスクから守る役割もあります。そのため、リスクマネジメントができる人は管理職に向いています。
組織におけるリスクとは、市場の変化などの外的要因と、製造スケジュールの遅れや権利問題などの内的要因があります。すべてを予知することは困難ですが、管理職は客観的に潜在的なリスクを分析し、それに備えているべきなのです。
想像力を働かせてリスクを管理することは、リスクに強い組織を作り上げるために重要です。ロジカルシンキングができる
管理職にロジカルシンキングは欠かせません。問題解決が必要な場面では、問題の要因と、あるべき姿、そして解決すべき課題と解決策を考える力が求められます。ロジカルシンキングは組織の成果を上げる必須スキルのため、管理職研修で強化する企業も多いです。
また、社内の問題解決以外でも、ロジカルシンキングは重要となります。例えば、取引先と交渉するときは、相手にとってのメリットを論理的に解説します。経営層に企画やアイデアをプレゼンするときも、すべての発言に根拠と論理がなければ、承認されないかもしれません。
ロジカルシンキングは一般社員にとっても重要なスキルですが、管理職ではなおさら必要になるのです。管理職に向いていない人材が昇進したら研修では補えないスキルがある
勤続年数が長く、人事評価も申し分ない人でも、マネジメントには向いていない場合があります。
たとえば、よく起こり得るケースを見てみましょう。ある社員は、専門的な知識があり、業務内でのミスはほとんどしません。しかし、高いスキルがある一方で、マネジメントに必要となる「チームに仕事を割り振ってタスク管理をする」「部下の労務管理や育成をする」といったことができないケースがあります。
他者とのコミュニケーションやチームでの仕事に苦手意識があると、管理職としての活躍は難しいでしょう。
マネジメントの技術的な部分は、研修や仕事の進め方を工夫することで補えます。しかし、パーソナリティの部分が管理職に向いていない場合は、これまでの人事評価が高い人材でも管理職として活躍できない可能性があるのです。昇進後に心身の不調が起こる
管理職としての適性を的確に判断できずに昇進させてしまった場合、該当社員の心身に不調が起こるリスクがあります。
職務になじめずに、うつ病などの精神疾患を患ったり、仕事を抱え込んで長時間労働になり、体調を崩したりする可能性があります。管理職よりも、専門知識や経験を活かせるエキスパート職に向いている社員の配置を誤ると、心身に悪影響が出やすくなるでしょう。
また、マネジメントの素質はあるものの、配属された部署のメンバーと相性が合わなかった場合も不調が起こり得ます。
同じ職種や会社でもメンバーの年齢や経歴、性格はさまざまです。そのため、これまで人間関係に問題がなかった社員でも、配属後のメンバーと相性が合わないことはあり得ます。管理職とその部下それぞれの特性に配慮することが大切です。管理職へ昇進させる人材の見極め方組織に合った管理職の特徴を明確化する
人事異動の中でも、管理職への昇進は難しい選択でしょう。一般的に管理職に向く人、向かない人といった傾向はありますが、組織によって経営方針やカルチャーはさまざまです。また、同じ会社内でも部署ごとに特徴は異なります。
そのため、どの部署にどのような人材が必要か見極めるには、- 自組織に、どのようなタイプの部下が多いのか
- どのようなマネジメントタイプの上司が必要なのか
を分析することが大切です。
しかし一般的には、明確な基準を持って判断するのが難しいため、営業成績やマネジメント経験といったもので評価する組織がほとんどです。適切な人材配置をするには、現在における組織の長所や短所を把握し、昇進させる管理職との相乗効果を意識しなければなりません。コンピテンシーを取り入れる
管理職へ昇進させる人材を見極めるには、勤続年数や実績など以外にも「コンピテンシー」を取り入れると効果的です。コンピテンシーとは、高い成果を上げる人材（ハイパフォーマー）に共通する行動特性のことを指します。
コンピテンシーについての詳しい説明は、こちらの記事をご覧ください。
【コンピテンシーとは？4つの活用シーンや分析ツールの導入事例を紹介】
勤続年数や実績などは、数字やデータに表れやすい評価基準です。しかし、自社で活躍する人材の判断基準を、このようなデータのみで作成するのは困難です。これまで紹介したように、管理職に向いている人材を見極めるには、パーソナリティや行動特性などの見えづらい側面に着目する必要があります。
ミイダスでは、自社で活躍する人材の特徴が分かる「コンピテンシー診断」を実施できます。オンラインで社員の都合の良い時間に受検でき、可視化しづらい行動特性をデータで示すことが可能です。ミイダスは自社にフィットする人材を特定してアプローチできる
「アセスメントリクルーティング」採用ツールです。
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人事異動のカギを握る「アセスメント」とは？
アセスメントとは、客観的でバイアスのない評価をすることを言います。通常の上司が評価する人事評価や面談などでは、どうしても評価者の主観が入ってしまいます。上司との相性によって、適切な評価ができないケースもあるでしょう。
そこでアセスメントを利用すれば、評価者の主観が入らない、客観的な評価が実現できるのです。アセスメントの意味や使われ方についての詳しい解説は、以下の記事をご覧ください。
【アセスメントとは？意味や使われ方を詳しく解説】
また、昇格アセスメントについては以下の記事で解説していますので、参考にしてください。
【昇格アセスメントを取り入れた人事評価が重要！従来の見極め方法の欠点は？】人材アセスメントと組織アセスメント
人事異動においてアセスメントを活用するときは「人材アセスメント」と「組織アセスメント」の2つが重要です。
人材アセスメント
「人材アセスメント」とは、人材個人の特性やスキルなどを客観的に評価することです。個人の特性を把握し、業務の適性や強み・弱み、管理職に必要なコミュニケーション力があるかなどのデータを知ることができます。
とはいえ、人材アセスメントを実施しただけでは、適切な人材配置は難しいです。人材アセスメントで明らかになった個人の特性が、どこで活かされるかを考えるには、組織や部署の特徴も把握する必要があります。それを実現するのが「組織アセスメント」です。
組織アセスメント
組織アセスメントとは、組織や部署の特徴を客観的、定量的に評価することです。アセスメントの対象が、個人ではなく組織になっている点がポイントとなります。
組織アセスメントを実施すると、その組織にどのような特性を持った人が多いのか把握できます。例えば、A部署では慎重な人が多いと分かった場合、行動派のリーダーとは相性が悪いかもしれません。このような部署では、リスクマネジメントをして部下を安心させながら意思決定できる人が向いている可能性があります。
このように、人材マネジメントと組織マネジメントを組み合わせることで、人材の特性を活かした適材適所な人事配置が可能となるのです。アセスメントツールを3つ紹介- アセスメント研修
- 適性検査・昇進試験
- コンピテンシー診断ツール
それぞれ紹介していきます。アセスメント研修
アセスメント研修では、実際の業務と似ているシチュエーションを作り出し、参加者の対応を見ることで人材を評価します。客観的な評価をするには、外部の専門的な知識を持った人材を雇う必要があるため、多額の費用がかかることがデメリットです。
しかし、専門知識を持った外部の人材から意見を聞くことができるため、評価にバイアスがかかりにくいと言えます。また、アセスメント研修を通じて人事評価ができるだけではなく、参加者の学びにつながる可能性もあります。適性検査・昇進試験
適性検査は、人材の適性をテスト方式で客観的に評価するアセスメントツールです。管理職への昇進を希望する人に昇進試験を受検してもらうことで評価する組織もあります。
適性検査では知的能力を計測する「能力適性検査」と、人格や思考特性などを計測する「性格適性検査」の2種類があります。管理職には、業務知識とマネジメントスキル、さらにコミュニケーション力などが重要です。これらを兼ね備えているかをテスト形式で把握するのが適性検査です。
ただしデメリットとしては、対象者の自己申告の評価になるため、結果が正しく出ない可能性があります。また、個人の特性を知る人材アセスメントはできても、組織全体の特性を知る組織アセスメントにまで手が回っていない適性検査も多いのが現実です。
適性検査の実例や詳しい解説については、以下の記事をご覧ください。
【【適性検査とは？】30種類の検査の特徴と選び方を一挙解説】コンピテンシー診断ツール
コンピテンシー診断ツールとは、受検者の行動特性を可視化できる診断ツールです。オンラインで受検できるため、場所を選ばず、受検者の都合の良いタイミングで実施できます。
通常の人事評価では、現在の職種で活用できていないスキルを発掘することは難しいと言えます。評価者である上司は、勤務の様子を見て評価するしかないため、本人のパーソナリティや潜在的な能力を見出すのは難しいのです。
その点、コンピテンシー診断ツールを活用すれば、パーソナリティや思考特性を客観的にデータ化できます。また、組織メンバーがコンピテンシー診断を受検すると、組織で活躍しやすい「フィッティング人材」を知らせてくれるため、組織アセスメントとしても利用できます。
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部署の生産性を最大限に向上させるには、部下を目標達成に導く力も試されます。コミュニケーションを円滑にする施策として1on1を行うケースもあり、部下との信頼関係を築く力が欠かせません。また、人事評価や業務のフィードバックなどを行う場合には、部下のモチベーションを下げずに指摘するスキルなども必要です。
管理職は、さまざまな意思決定を求められます。
また、組織全体に影響のある事象が発生したときに、経営層などにためらわずに報告できる力にもつながります。スピード感を持って、組織にとって何が最適かを考えるスキルが重要です。
管理職は一般社員と比較して責任範囲が広いため、大きなプレッシャーがかかります。また、代わりがおらず、負荷の分散が難しいため、長時間労働になることも多々あるものです。そのため、心身ともに健康で、ストレス発散法や自分に合った健康管理法などが分かっている人のほうが管理職として活躍しやすいでしょう。
例えば管理職の人が長期間体調を崩すと、部署全体の業務に大きな影響が出てしまうこともあります。本人のためにも組織のためにも、健康管理とメンタルケアが大切です。
職場でのストレス対処法などについては、以下の記事をご覧ください。
【職場でのストレスの原因・対処法は？職場環境・業務内容・人間関係の3つの要因から生じる】
プレイヤーとして成果を出してきた人材は、管理職に昇進したあとも現場を把握した適切なマネジメントができます。全体像を把握したうえで意思決定ができて、現場とのコミュニケーションも取りやすいのです。
また、管理職はプロジェクトのスケジュールなどを作ることも多いです。テクニカルスキルがある人は、どの工程にどれくらい時間がかかるかなどを把握できているため、無理のない適切なスケジュールを立てられます。結果として、部署全体の生産性向上が期待できるのです。
マネジメントスキルやテクニカルスキルがあっても、学ぶ意欲が少ない場合はイノベーションが起こりにくくなってしまいます。結果として、生産性の低下だけではなく、社員のモチベーション低下につながるリスクもあります。
イノベーションを起こす人材の特徴については、以下の記事をご覧ください。
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固定観念に捉われすぎず、部下や他部署などの要望を聞ける人は、周りからの信頼も得やすいでしょう。トップダウン型のマネジメントになりすぎず、軸を持った意思決定をしながら周りの意見を聞く力がある人は、管理職に向いていると言えます。
組織におけるリスクとは、市場の変化などの外的要因と、製造スケジュールの遅れや権利問題などの内的要因があります。すべてを予知することは困難ですが、管理職は客観的に潜在的なリスクを分析し、それに備えているべきなのです。
想像力を働かせてリスクを管理することは、リスクに強い組織を作り上げるために重要です。
また、社内の問題解決以外でも、ロジカルシンキングは重要となります。例えば、取引先と交渉するときは、相手にとってのメリットを論理的に解説します。経営層に企画やアイデアをプレゼンするときも、すべての発言に根拠と論理がなければ、承認されないかもしれません。
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では、管理職に向いていない人材が昇進したら、どのような結果が待っているのでしょうか。
研修では補えないスキルがある
勤続年数が長く、人事評価も申し分ない人でも、マネジメントには向いていない場合があります。
たとえば、よく起こり得るケースを見てみましょう。ある社員は、専門的な知識があり、業務内でのミスはほとんどしません。しかし、高いスキルがある一方で、マネジメントに必要となる「チームに仕事を割り振ってタスク管理をする」「部下の労務管理や育成をする」といったことができないケースがあります。
他者とのコミュニケーションやチームでの仕事に苦手意識があると、管理職としての活躍は難しいでしょう。
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昇進後に心身の不調が起こる
管理職としての適性を的確に判断できずに昇進させてしまった場合、該当社員の心身に不調が起こるリスクがあります。
職務になじめずに、うつ病などの精神疾患を患ったり、仕事を抱え込んで長時間労働になり、体調を崩したりする可能性があります。管理職よりも、専門知識や経験を活かせるエキスパート職に向いている社員の配置を誤ると、心身に悪影響が出やすくなるでしょう。
また、マネジメントの素質はあるものの、配属された部署のメンバーと相性が合わなかった場合も不調が起こり得ます。
同じ職種や会社でもメンバーの年齢や経歴、性格はさまざまです。そのため、これまで人間関係に問題がなかった社員でも、配属後のメンバーと相性が合わないことはあり得ます。管理職とその部下それぞれの特性に配慮することが大切です。
職務になじめずに、うつ病などの精神疾患を患ったり、仕事を抱え込んで長時間労働になり、体調を崩したりする可能性があります。管理職よりも、専門知識や経験を活かせるエキスパート職に向いている社員の配置を誤ると、心身に悪影響が出やすくなるでしょう。
また、マネジメントの素質はあるものの、配属された部署のメンバーと相性が合わなかった場合も不調が起こり得ます。
同じ職種や会社でもメンバーの年齢や経歴、性格はさまざまです。そのため、これまで人間関係に問題がなかった社員でも、配属後のメンバーと相性が合わないことはあり得ます。管理職とその部下それぞれの特性に配慮することが大切です。
管理職へ昇進させる人材の見極め方組織に合った管理職の特徴を明確化する
人事異動の中でも、管理職への昇進は難しい選択でしょう。一般的に管理職に向く人、向かない人といった傾向はありますが、組織によって経営方針やカルチャーはさまざまです。また、同じ会社内でも部署ごとに特徴は異なります。
そのため、どの部署にどのような人材が必要か見極めるには、- 自組織に、どのようなタイプの部下が多いのか
- どのようなマネジメントタイプの上司が必要なのか
を分析することが大切です。
しかし一般的には、明確な基準を持って判断するのが難しいため、営業成績やマネジメント経験といったもので評価する組織がほとんどです。適切な人材配置をするには、現在における組織の長所や短所を把握し、昇進させる管理職との相乗効果を意識しなければなりません。コンピテンシーを取り入れる
管理職へ昇進させる人材を見極めるには、勤続年数や実績など以外にも「コンピテンシー」を取り入れると効果的です。コンピテンシーとは、高い成果を上げる人材（ハイパフォーマー）に共通する行動特性のことを指します。
コンピテンシーについての詳しい説明は、こちらの記事をご覧ください。
【コンピテンシーとは？4つの活用シーンや分析ツールの導入事例を紹介】
勤続年数や実績などは、数字やデータに表れやすい評価基準です。しかし、自社で活躍する人材の判断基準を、このようなデータのみで作成するのは困難です。これまで紹介したように、管理職に向いている人材を見極めるには、パーソナリティや行動特性などの見えづらい側面に着目する必要があります。
ミイダスでは、自社で活躍する人材の特徴が分かる「コンピテンシー診断」を実施できます。オンラインで社員の都合の良い時間に受検でき、可視化しづらい行動特性をデータで示すことが可能です。ミイダスは自社にフィットする人材を特定してアプローチできる
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人事異動のカギを握る「アセスメント」とは？
アセスメントとは、客観的でバイアスのない評価をすることを言います。通常の上司が評価する人事評価や面談などでは、どうしても評価者の主観が入ってしまいます。上司との相性によって、適切な評価ができないケースもあるでしょう。
そこでアセスメントを利用すれば、評価者の主観が入らない、客観的な評価が実現できるのです。アセスメントの意味や使われ方についての詳しい解説は、以下の記事をご覧ください。
【アセスメントとは？意味や使われ方を詳しく解説】
また、昇格アセスメントについては以下の記事で解説していますので、参考にしてください。
【昇格アセスメントを取り入れた人事評価が重要！従来の見極め方法の欠点は？】人材アセスメントと組織アセスメント
人事異動においてアセスメントを活用するときは「人材アセスメント」と「組織アセスメント」の2つが重要です。
人材アセスメント
「人材アセスメント」とは、人材個人の特性やスキルなどを客観的に評価することです。個人の特性を把握し、業務の適性や強み・弱み、管理職に必要なコミュニケーション力があるかなどのデータを知ることができます。
とはいえ、人材アセスメントを実施しただけでは、適切な人材配置は難しいです。人材アセスメントで明らかになった個人の特性が、どこで活かされるかを考えるには、組織や部署の特徴も把握する必要があります。それを実現するのが「組織アセスメント」です。
組織アセスメント
組織アセスメントとは、組織や部署の特徴を客観的、定量的に評価することです。アセスメントの対象が、個人ではなく組織になっている点がポイントとなります。
組織アセスメントを実施すると、その組織にどのような特性を持った人が多いのか把握できます。例えば、A部署では慎重な人が多いと分かった場合、行動派のリーダーとは相性が悪いかもしれません。このような部署では、リスクマネジメントをして部下を安心させながら意思決定できる人が向いている可能性があります。
このように、人材マネジメントと組織マネジメントを組み合わせることで、人材の特性を活かした適材適所な人事配置が可能となるのです。アセスメントツールを3つ紹介- アセスメント研修
- 適性検査・昇進試験
- コンピテンシー診断ツール
それぞれ紹介していきます。アセスメント研修
アセスメント研修では、実際の業務と似ているシチュエーションを作り出し、参加者の対応を見ることで人材を評価します。客観的な評価をするには、外部の専門的な知識を持った人材を雇う必要があるため、多額の費用がかかることがデメリットです。
しかし、専門知識を持った外部の人材から意見を聞くことができるため、評価にバイアスがかかりにくいと言えます。また、アセスメント研修を通じて人事評価ができるだけではなく、参加者の学びにつながる可能性もあります。適性検査・昇進試験
適性検査は、人材の適性をテスト方式で客観的に評価するアセスメントツールです。管理職への昇進を希望する人に昇進試験を受検してもらうことで評価する組織もあります。
適性検査では知的能力を計測する「能力適性検査」と、人格や思考特性などを計測する「性格適性検査」の2種類があります。管理職には、業務知識とマネジメントスキル、さらにコミュニケーション力などが重要です。これらを兼ね備えているかをテスト形式で把握するのが適性検査です。
ただしデメリットとしては、対象者の自己申告の評価になるため、結果が正しく出ない可能性があります。また、個人の特性を知る人材アセスメントはできても、組織全体の特性を知る組織アセスメントにまで手が回っていない適性検査も多いのが現実です。
適性検査の実例や詳しい解説については、以下の記事をご覧ください。
【【適性検査とは？】30種類の検査の特徴と選び方を一挙解説】コンピテンシー診断ツール
コンピテンシー診断ツールとは、受検者の行動特性を可視化できる診断ツールです。オンラインで受検できるため、場所を選ばず、受検者の都合の良いタイミングで実施できます。
通常の人事評価では、現在の職種で活用できていないスキルを発掘することは難しいと言えます。評価者である上司は、勤務の様子を見て評価するしかないため、本人のパーソナリティや潜在的な能力を見出すのは難しいのです。
その点、コンピテンシー診断ツールを活用すれば、パーソナリティや思考特性を客観的にデータ化できます。また、組織メンバーがコンピテンシー診断を受検すると、組織で活躍しやすい「フィッティング人材」を知らせてくれるため、組織アセスメントとしても利用できます。
【ミイダスの「コンピテンシー診断」はこちらから】アセスメントを活用して管理職への昇進を成功させるアセスメントを活用すれば、理想的な管理職への昇進を実現できるでしょう。管理職として活躍する人材を客観的に把握することで、適材適所の人材配置を目指せます。
ミイダスのコンピテンシー診断は、社員の適性や素質を定量的に分析できるアセスメントツールです。- ストレスを感じやすい環境
- 上司と部下の相性
- マネジメント資質
など、さまざまな項目を知ることが可能です。また「フィッティング人材分析」では、すでに活躍している社員の傾向から、どのような思考性・行動特性を持った人材が活躍できるのか可視化することもできます。
社員の受験が完了すれば、その場で結果が出るので、導入から1週間以内の分析も可能です。社員15名まで無料でコンピテンシー診断を受検できるため、ぜひ気軽に試してみてください。
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そのため、どの部署にどのような人材が必要か見極めるには、
しかし一般的には、明確な基準を持って判断するのが難しいため、営業成績やマネジメント経験といったもので評価する組織がほとんどです。適切な人材配置をするには、現在における組織の長所や短所を把握し、昇進させる管理職との相乗効果を意識しなければなりません。
コンピテンシーについての詳しい説明は、こちらの記事をご覧ください。
【コンピテンシーとは？4つの活用シーンや分析ツールの導入事例を紹介】
勤続年数や実績などは、数字やデータに表れやすい評価基準です。しかし、自社で活躍する人材の判断基準を、このようなデータのみで作成するのは困難です。これまで紹介したように、管理職に向いている人材を見極めるには、パーソナリティや行動特性などの見えづらい側面に着目する必要があります。
ミイダスでは、自社で活躍する人材の特徴が分かる「コンピテンシー診断」を実施できます。オンラインで社員の都合の良い時間に受検でき、可視化しづらい行動特性をデータで示すことが可能です。
ミイダスは自社にフィットする人材を特定してアプローチできる
「アセスメントリクルーティング」採用ツールです。
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勤続年数や人事評価で見えづらい社員の特性を把握する方法のひとつに「アセスメント」があります。アセスメントを活用すれば、管理職への適性を客観的に判断できます。
アセスメントとは、客観的でバイアスのない評価をすることを言います。通常の上司が評価する人事評価や面談などでは、どうしても評価者の主観が入ってしまいます。上司との相性によって、適切な評価ができないケースもあるでしょう。
そこでアセスメントを利用すれば、評価者の主観が入らない、客観的な評価が実現できるのです。アセスメントの意味や使われ方についての詳しい解説は、以下の記事をご覧ください。
【アセスメントとは？意味や使われ方を詳しく解説】
また、昇格アセスメントについては以下の記事で解説していますので、参考にしてください。
【昇格アセスメントを取り入れた人事評価が重要！従来の見極め方法の欠点は？】
アセスメントとは、客観的でバイアスのない評価をすることを言います。通常の上司が評価する人事評価や面談などでは、どうしても評価者の主観が入ってしまいます。上司との相性によって、適切な評価ができないケースもあるでしょう。
そこでアセスメントを利用すれば、評価者の主観が入らない、客観的な評価が実現できるのです。アセスメントの意味や使われ方についての詳しい解説は、以下の記事をご覧ください。
【アセスメントとは？意味や使われ方を詳しく解説】
また、昇格アセスメントについては以下の記事で解説していますので、参考にしてください。
【昇格アセスメントを取り入れた人事評価が重要！従来の見極め方法の欠点は？】
人材アセスメントと組織アセスメント
人事異動においてアセスメントを活用するときは「人材アセスメント」と「組織アセスメント」の2つが重要です。
人材アセスメント
「人材アセスメント」とは、人材個人の特性やスキルなどを客観的に評価することです。個人の特性を把握し、業務の適性や強み・弱み、管理職に必要なコミュニケーション力があるかなどのデータを知ることができます。
とはいえ、人材アセスメントを実施しただけでは、適切な人材配置は難しいです。人材アセスメントで明らかになった個人の特性が、どこで活かされるかを考えるには、組織や部署の特徴も把握する必要があります。それを実現するのが「組織アセスメント」です。
組織アセスメント
組織アセスメントとは、組織や部署の特徴を客観的、定量的に評価することです。アセスメントの対象が、個人ではなく組織になっている点がポイントとなります。
組織アセスメントを実施すると、その組織にどのような特性を持った人が多いのか把握できます。例えば、A部署では慎重な人が多いと分かった場合、行動派のリーダーとは相性が悪いかもしれません。このような部署では、リスクマネジメントをして部下を安心させながら意思決定できる人が向いている可能性があります。
このように、人材マネジメントと組織マネジメントを組み合わせることで、人材の特性を活かした適材適所な人事配置が可能となるのです。
人材アセスメント
「人材アセスメント」とは、人材個人の特性やスキルなどを客観的に評価することです。個人の特性を把握し、業務の適性や強み・弱み、管理職に必要なコミュニケーション力があるかなどのデータを知ることができます。
とはいえ、人材アセスメントを実施しただけでは、適切な人材配置は難しいです。人材アセスメントで明らかになった個人の特性が、どこで活かされるかを考えるには、組織や部署の特徴も把握する必要があります。それを実現するのが「組織アセスメント」です。
組織アセスメント
組織アセスメントとは、組織や部署の特徴を客観的、定量的に評価することです。アセスメントの対象が、個人ではなく組織になっている点がポイントとなります。
組織アセスメントを実施すると、その組織にどのような特性を持った人が多いのか把握できます。例えば、A部署では慎重な人が多いと分かった場合、行動派のリーダーとは相性が悪いかもしれません。このような部署では、リスクマネジメントをして部下を安心させながら意思決定できる人が向いている可能性があります。
このように、人材マネジメントと組織マネジメントを組み合わせることで、人材の特性を活かした適材適所な人事配置が可能となるのです。
アセスメントツールを3つ紹介- アセスメント研修
- 適性検査・昇進試験
- コンピテンシー診断ツール
それぞれ紹介していきます。アセスメント研修
アセスメント研修では、実際の業務と似ているシチュエーションを作り出し、参加者の対応を見ることで人材を評価します。客観的な評価をするには、外部の専門的な知識を持った人材を雇う必要があるため、多額の費用がかかることがデメリットです。
しかし、専門知識を持った外部の人材から意見を聞くことができるため、評価にバイアスがかかりにくいと言えます。また、アセスメント研修を通じて人事評価ができるだけではなく、参加者の学びにつながる可能性もあります。適性検査・昇進試験
適性検査は、人材の適性をテスト方式で客観的に評価するアセスメントツールです。管理職への昇進を希望する人に昇進試験を受検してもらうことで評価する組織もあります。
適性検査では知的能力を計測する「能力適性検査」と、人格や思考特性などを計測する「性格適性検査」の2種類があります。管理職には、業務知識とマネジメントスキル、さらにコミュニケーション力などが重要です。これらを兼ね備えているかをテスト形式で把握するのが適性検査です。
ただしデメリットとしては、対象者の自己申告の評価になるため、結果が正しく出ない可能性があります。また、個人の特性を知る人材アセスメントはできても、組織全体の特性を知る組織アセスメントにまで手が回っていない適性検査も多いのが現実です。
適性検査の実例や詳しい解説については、以下の記事をご覧ください。
【【適性検査とは？】30種類の検査の特徴と選び方を一挙解説】コンピテンシー診断ツール
コンピテンシー診断ツールとは、受検者の行動特性を可視化できる診断ツールです。オンラインで受検できるため、場所を選ばず、受検者の都合の良いタイミングで実施できます。
通常の人事評価では、現在の職種で活用できていないスキルを発掘することは難しいと言えます。評価者である上司は、勤務の様子を見て評価するしかないため、本人のパーソナリティや潜在的な能力を見出すのは難しいのです。
その点、コンピテンシー診断ツールを活用すれば、パーソナリティや思考特性を客観的にデータ化できます。また、組織メンバーがコンピテンシー診断を受検すると、組織で活躍しやすい「フィッティング人材」を知らせてくれるため、組織アセスメントとしても利用できます。
【ミイダスの「コンピテンシー診断」はこちらから】アセスメントを活用して管理職への昇進を成功させるアセスメントを活用すれば、理想的な管理職への昇進を実現できるでしょう。管理職として活躍する人材を客観的に把握することで、適材適所の人材配置を目指せます。
ミイダスのコンピテンシー診断は、社員の適性や素質を定量的に分析できるアセスメントツールです。- ストレスを感じやすい環境
- 上司と部下の相性
- マネジメント資質
など、さまざまな項目を知ることが可能です。また「フィッティング人材分析」では、すでに活躍している社員の傾向から、どのような思考性・行動特性を持った人材が活躍できるのか可視化することもできます。
社員の受験が完了すれば、その場で結果が出るので、導入から1週間以内の分析も可能です。社員15名まで無料でコンピテンシー診断を受検できるため、ぜひ気軽に試してみてください。
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しかし、専門知識を持った外部の人材から意見を聞くことができるため、評価にバイアスがかかりにくいと言えます。また、アセスメント研修を通じて人事評価ができるだけではなく、参加者の学びにつながる可能性もあります。
適性検査では知的能力を計測する「能力適性検査」と、人格や思考特性などを計測する「性格適性検査」の2種類があります。管理職には、業務知識とマネジメントスキル、さらにコミュニケーション力などが重要です。これらを兼ね備えているかをテスト形式で把握するのが適性検査です。
ただしデメリットとしては、対象者の自己申告の評価になるため、結果が正しく出ない可能性があります。また、個人の特性を知る人材アセスメントはできても、組織全体の特性を知る組織アセスメントにまで手が回っていない適性検査も多いのが現実です。
適性検査の実例や詳しい解説については、以下の記事をご覧ください。
【【適性検査とは？】30種類の検査の特徴と選び方を一挙解説】
通常の人事評価では、現在の職種で活用できていないスキルを発掘することは難しいと言えます。評価者である上司は、勤務の様子を見て評価するしかないため、本人のパーソナリティや潜在的な能力を見出すのは難しいのです。
その点、コンピテンシー診断ツールを活用すれば、パーソナリティや思考特性を客観的にデータ化できます。また、組織メンバーがコンピテンシー診断を受検すると、組織で活躍しやすい「フィッティング人材」を知らせてくれるため、組織アセスメントとしても利用できます。
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アセスメントを活用すれば、理想的な管理職への昇進を実現できるでしょう。管理職として活躍する人材を客観的に把握することで、適材適所の人材配置を目指せます。
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