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「コンフリクト」とは対立や衝突、矛盾を意味するカタカナ語です。ビジネスシーンでは「取引先とコンフリクトが発生した」「そのやり方は営業チームの方針とコンフリクトする」といった使い方をします。
本記事では、ビジネスシーンにおける「コンフリクト」の意味や使い方を簡単に説明します。さらに、コンフリクトの種類や発生原因、コンフリクトマネジメントなどについて解説しますので、ぜひご一読ください。
【無料ダウンロード】スタートアップ人事必見！令和版：採用面接の質問内容とは本記事では、ビジネスシーンにおける「コンフリクト」の意味や使い方を簡単に説明します。さらに、コンフリクトの種類や発生原因、コンフリクトマネジメントなどについて解説しますので、ぜひご一読ください。
▼この記事でわかること
コンフリクトとは？言葉の意味や使い方について
ビジネスシーンでは、一般的に組織内外において対立が生じることを指します。具体的には、以下のような状態がコンフリクトに該当する例です。- 企業間の利害の不一致
- 経営陣の経営方針の違い
- 部門間の優先順位の違い
- 同僚または上司・部下間の考え方の違い
- 世代間ギャップ
- （IT分野において）複数のプログラムが同じリソースを同時に使用しようとして競合すること
【「コンフリクト」の例文】
「プロジェクトで部門間のコンフリクトが発生しており、早急な調整が求められる」
「課長とチームリーダーの間で、業務の優先順位についてコンフリクトが生じている」
「営業部門と技術部門はよくコンフリクトする」また、わざとコンフリクトを引き起こす人をコンフリクトアントレプレナーと呼びます。イノベーション促進を意図して対立を煽るコンフリクトアントレプレナーもいるため、一概に悪い存在とは言えません。しかし、次項で紹介する破壊的コンフリクトを引き起こすタイプには適切なマネジメントが必要です。コンフリクトの種類
- 生産的コンフリクト
- 破壊的コンフリクト
生産的コンフリクト
生産的コンフリクトとは、新たなアイデアの創出や問題解決につながるポジティブな対立を指します。
例えば「プロジェクト戦略について複数部署で意見交換を行う」「業務改善のためにメンバーから意見を募る」などの場合、相反する意見が出ることで、意思決定の質が上がる可能性があります。このように、建設的な議論の下地になるような対立が生産的コンフリクトです。
健全な組織において、生産的コンフリクトの発生は歓迎すべき事象と言えるでしょう。破壊的コンフリクト
破壊的コンフリクトとは、感情的な衝突や信頼関係の崩壊につながるネガティブな対立のことです。
例えば「上司と部下の間で個人的な感情が先行し、業務の進行に支障をきたしている」などの場合は、破壊的コンフリクトが発生していると言えるでしょう。
破壊的コンフリクトがエスカレートすると、職場の雰囲気悪化、生産性低下、社員の離職などの問題につながりかねません。発生を感知したら早急に対処すべきです。コンフリクトの3つの発生原因
- 条件の対立
- 認知の対立
- 感情の対立
実際はこれら3つの要素が複雑に絡み合い、コンフリクトを生んでいるケースが多いでしょう。しかし、コンフリクトの原因の違いを理解し、整理しながら対処することで、より建設的な解決が可能になります。
3つの発生原因について、それぞれ詳しく解説します。条件の対立
条件の対立とは、取引における納期、品質、価格、優先順位などの具体的な条件でコンフリクトが発生することです。利害の対立とも言い換えられるでしょう。
例えば「品質保証部門は十分な製品検査を優先するが、営業部門は納期短縮と早期の市場投入を優先している」などの場合は、納期の優先度の違いから条件の対立が発生していると言えます。
コンフリクトの発生原因が条件の対立だけであれば、条件面の調整で解決可能です。しかし多くの場合、条件の対立が長引いて「相手が状況を理解していないから、話がスムーズに進まないのだ」という不満が溜まり、認知の対立や感情の対立へ発展してしまいます。認知の対立
認知の対立とは、同じ情報や事象について、関係者間で捉え方が異なるために生じるコンフリクトを指します。
例えば「売上低迷のデータを見て、ある人は法改正の影響が原因だと思い、ある人は競合製品のシェア拡大が原因だと考えた」などの場合は、着眼点の違いによって認知の対立が発生していると言えるでしょう。
この例からわかる通り、認知の対立は物事の多角的な分析を可能にし、組織の意思決定の質を高めることにつながります。健全な組織であれば、適度な認知の対立の発生は自然なことだと言えるでしょう。感情の対立
感情の対立とは、個人の好き嫌いや敵対感情から発生するコンフリクトです。条件や認知の対立が長期化したり、同じ相手とのコンフリクトが頻発したりすると、感情の対立へと発展することがあります。
例えば「あの上司はいつも部下の提案を却下する」「技術部門はいつも営業部門の方針に反対する」などの声が組織内で出ている場合、感情の対立が発生していると言えるでしょう。
コンフリクトに感情の対立が絡むと、不信感や敵対心により建設的な話し合いが難しくなります。発生しているコンフリクトを解消する際は、条件・認知の対立と感情の対立を切り分けて調整する必要があります。コンフリクトが発生しやすい状況
- 組織の多様性が高いとき
- 権限や責任範囲が不明瞭なとき
- コミュニケーションが不足しているとき
組織の多様性が高いとき
組織を構成しているメンバーの年齢・性別・国籍・宗教・専門性などのバックグラウンドが多様であるほど、視点や価値観の違いによるコンフリクトが発生しやすくなります。人は自分の価値観を前提に物事を判断し、価値観が異なる相手ほど理解しにくい傾向があるためです。
とはいえ、組織の多様性（ダイバーシティ）により発生するコンフリクトは、適切にマネジメントすれば企業成長やイノベーションの創出のきっかけとなるものです。組織の同質性が高すぎてコンフリクトが発生しない状態よりは、健全な状態とも考えられます。
【関連記事：ダイバーシティとは？企業が取り組むメリットや注意点、推進ポイントを解説】
参考：経済産業省経済社会政策室「ダイバーシティ経営の推進について」権限や責任範囲が不明瞭なとき
メンバーの個々の権限や責任範囲が不明瞭な状況では、責任の押しつけ合いや成果の奪い合いといったコンフリクトが発生しやすくなります。
例えば担当領域が明確に決められていない場合、難しい業務は敬遠され、成果につながりやすい業務に人手が集中する可能性があります。また、重要な決定において「なぜ自分は決定に関われないのか」と不満に感じる人が出てしまいかねません。
さらに、事業環境の不確実性が高い場合、意思決定の混乱が致命的な損失につながるおそれもあります。権限や責任の曖昧さによる衝突は、回避すべき破壊的コンフリクトの一種と言えるでしょう。コミュニケーションが不足しているとき
コミュニケーション不足もコンフリクトの火種になります。
例えばリモートワークをするメンバーが多く、テキストコミュニケーションが主流になっていると、小さな誤解から感情や認識のすれ違いが発生しやすくなります。
対面で会う機会がないまま「没コミュニケーション」の状態が続くと、根深い感情の対立を生んでしまうおそれがあります。ミイダスは自社にフィットする人材を特定してアプローチできる
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コンフリクトマネジメントの方法
企業におけるコンフリクトマネジメントは、管理職やチームリーダーなど、対立している当事者よりも上位の役職者が担当するのが一般的です。
コンフリクトマネジメントの手順は以下の通りです。- 1. 対立の原因を特定する
- 2. 関係者のコミュニケーションの場を設ける
- 3. 第三者の立場で解決策を検討する
- 4. 解決策への合意形成を目指す
- 5. 関係者のフォローを実施する
1. 対立の原因を特定する
まずは対立している関係者にヒアリングして、コンフリクトの原因を特定します。
前述の通り、コンフリクトの発生原因は条件・認知・感情の対立に分類できます。しかし、対立が長期化している場合、3つの原因が絡んだ複雑な状況になっていることがほとんどです。そのため時系列を整理しながら、状況を紐解いていく必要があります。
ここで適切に対立原因を把握・分析できなければ、効果的なコンフリクトマネジメントができません。2. 関係者のコミュニケーションの場を設ける
関係者間で率直かつ建設的な話し合いができるよう、オープンなコミュニケーションの場を設けましょう。コンフリクトの原因を共有し、対話を促すことが重要です。
認識の齟齬やコミュニケーションギャップが主原因で対立している場合、話し合いの促進だけでコンフリクトを解決できる可能性があります。3. 第三者の立場で解決策を検討する
対立が深刻化している場合、関係者が話し合うだけでは解決しないことも少なくありません。その場合は、中立な第三者として双方が納得できる解決策を検討します。
双方がWin-Winとなる解決策を提案できるのがベストですが、難しい場合は公平な落とし所を見つける必要があります。4. 解決策への合意形成を目指す
提案した解決策について関係者に話し合ってもらい、着地点の合意形成を図ります。
一方的に解決策を提示して対立を抑え込むのではなく、話し合いによって相互理解を促進することが重要です。
その後、合意した内容で状況が改善されるのを見守ります。5. 関係者のフォローを実施する
解決策が実行された後も、継続的に関係者からヒアリングし、フォローします。
コンフリクトが感情の対立にまで発展していた場合、数回コミュニケーションの場を設けただけで完全にコンフリクトが解消する可能性は低いでしょう。そのため、中長期的な配慮が求められます。
また、類似のコンフリクトが発生しないよう、定期的に状況を確認する必要があります。コンフリクトマネジメントを成功させるポイント
- 迅速に対応する
- 原因を“人”に求めない
- 公平性と透明性を保つ
- コンフリクトへの反応パターンを理解しておく
迅速に対応する
コンフリクト発生を感知したら、早期にコンフリクトマネジメントを実施すべきです。最初は小さなコンフリクトでも、時間が経つほど状況が複雑化し、大きな問題に発展するおそれがあります。
対立構造が硬直化してからの解決には時間とコストがかかります。「小さな火種は早めに消す」という姿勢で、コンフリクトが表面化した段階で迅速に関係者と話し合いの場を設けましょう。原因を“人”に求めない
コンフリクトが発生すると、特定の個人へ非難が集中する傾向があります。しかし、多くの場合、根本的な原因はシステムや環境にあるものです。「誰が悪いか」ではなく「何が問題か」に焦点を当てて問題解決を図りましょう。
また、組織として人格批判を許容しないことで、関係者の心理的安全性が高まり、建設的な解決策を見つけやすくなります。
ただし、対立相手への言動が一定のラインを越え、差別的発言や暴力などのハラスメントに該当する者については、厳しく対処する必要があります。
【関連記事：ハラスメントとは？定義や判断基準、起きた場合の対応方法を解説】公平性と透明性を保つ
コンフリクトマネジメントは公平かつ中立な立場で行いましょう。すべての関係者が公平に扱われていると感じることがコンフリクト解決の鍵です。
ヒアリングはすべての関係者に実施し、情報を提供する場合は関係者全員に公平に開示します。秘密裏の会話や不公平な情報開示は、関係者の不信感を招くため避けるべきです。
また解決プロセスの透明性を保つことで、類似のコンフリクトが発生したときに解決策を前例として活用できます。コンフリクトへの反応パターンを理解しておく
コンフリクトに直面した人の反応パターンについて理解しておくことも、コンフリクトマネジメントに役立ちます。
心理学者のケネス・W・トーマスとラルフ・H・キルマンが考案した「二重関心モデル」によると、コンフリクトが生じたとき、人の反応は「自分の意見・利害」を重視するか「他人の意見・利害」を重視するかで以下の5つに分類されます。- 強制：自分の意見や利害を一方的に通そうとする
- 協調：対立相手の意見や利害も重視し、新たな着地点を探そうとする
- 妥協：双方の意見や利害をある程度考慮し、妥協できる着地点を探そうとする
- 回避：対立を避け、問題を先送りしようとする
- 服従：相手の意見や利害を一方的に受け入れようとする
これら5つのパターンのうち、理想的な反応は双方にとってメリットのある着地点を探そうとする「協調」です。逆に、一見良さそうに見える「妥協」は、根本的な問題解決になっていないためベストとは言えません。
関係者がどの反応を示しているかを見極めながらヒアリングを進めると、コンフリクトの状況把握がしやすくなるでしょう。コンフリクトマネジメントには社員や組織の特徴把握も重要
多様な人材が集まる組織において、価値観や意見の相違が発生することは自然なことです。
しかし、コンフリクトがエスカレートし、感情的な衝突にまで発展すると、信頼関係の崩壊や意思決定の混乱など、組織全体へ悪影響を及ぼすおそれがあります。対立や衝突の発生を感知したら、適切にコンフリクトマネジメントを実施する必要があります。
また、コンフリクトマネジメントにおいては、関係者や組織の特徴を把握したうえで解決策を考えることも重要です。
さらに、ミイダスのバイアス診断ゲームでは、従業員の持つ認知バイアスを測定できます。
これらの診断結果は、組織メンバーの相互理解を深めるのに役立つほか、コンフリクトマネジメントで対立しているメンバーの状況を把握する際にも活用できます。
そのほか、ミイダスには採用からチームビルディングまで幅広くご活用いただけるツールが揃っています。この機会にぜひミイダスの詳細をご確認ください。
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【無料ダウンロード】チームの相互理解を深め業務の生産性を高める方法
ビジネスシーンでは、一般的に組織内外において対立が生じることを指します。具体的には、以下のような状態がコンフリクトに該当する例です。
「プロジェクトで部門間のコンフリクトが発生しており、早急な調整が求められる」
「課長とチームリーダーの間で、業務の優先順位についてコンフリクトが生じている」
「営業部門と技術部門はよくコンフリクトする」
組織におけるコンフリクトは、その性質により以下の2種類に大別されます。
- 生産的コンフリクト
- 破壊的コンフリクト
生産的コンフリクト
生産的コンフリクトとは、新たなアイデアの創出や問題解決につながるポジティブな対立を指します。
例えば「プロジェクト戦略について複数部署で意見交換を行う」「業務改善のためにメンバーから意見を募る」などの場合、相反する意見が出ることで、意思決定の質が上がる可能性があります。このように、建設的な議論の下地になるような対立が生産的コンフリクトです。
健全な組織において、生産的コンフリクトの発生は歓迎すべき事象と言えるでしょう。
例えば「プロジェクト戦略について複数部署で意見交換を行う」「業務改善のためにメンバーから意見を募る」などの場合、相反する意見が出ることで、意思決定の質が上がる可能性があります。このように、建設的な議論の下地になるような対立が生産的コンフリクトです。
健全な組織において、生産的コンフリクトの発生は歓迎すべき事象と言えるでしょう。
破壊的コンフリクト
破壊的コンフリクトとは、感情的な衝突や信頼関係の崩壊につながるネガティブな対立のことです。
例えば「上司と部下の間で個人的な感情が先行し、業務の進行に支障をきたしている」などの場合は、破壊的コンフリクトが発生していると言えるでしょう。
破壊的コンフリクトがエスカレートすると、職場の雰囲気悪化、生産性低下、社員の離職などの問題につながりかねません。発生を感知したら早急に対処すべきです。
例えば「上司と部下の間で個人的な感情が先行し、業務の進行に支障をきたしている」などの場合は、破壊的コンフリクトが発生していると言えるでしょう。
破壊的コンフリクトがエスカレートすると、職場の雰囲気悪化、生産性低下、社員の離職などの問題につながりかねません。発生を感知したら早急に対処すべきです。
コンフリクトの3つの発生原因- 条件の対立
- 認知の対立
- 感情の対立
実際はこれら3つの要素が複雑に絡み合い、コンフリクトを生んでいるケースが多いでしょう。しかし、コンフリクトの原因の違いを理解し、整理しながら対処することで、より建設的な解決が可能になります。
3つの発生原因について、それぞれ詳しく解説します。条件の対立
条件の対立とは、取引における納期、品質、価格、優先順位などの具体的な条件でコンフリクトが発生することです。利害の対立とも言い換えられるでしょう。
例えば「品質保証部門は十分な製品検査を優先するが、営業部門は納期短縮と早期の市場投入を優先している」などの場合は、納期の優先度の違いから条件の対立が発生していると言えます。
コンフリクトの発生原因が条件の対立だけであれば、条件面の調整で解決可能です。しかし多くの場合、条件の対立が長引いて「相手が状況を理解していないから、話がスムーズに進まないのだ」という不満が溜まり、認知の対立や感情の対立へ発展してしまいます。認知の対立
認知の対立とは、同じ情報や事象について、関係者間で捉え方が異なるために生じるコンフリクトを指します。
例えば「売上低迷のデータを見て、ある人は法改正の影響が原因だと思い、ある人は競合製品のシェア拡大が原因だと考えた」などの場合は、着眼点の違いによって認知の対立が発生していると言えるでしょう。
この例からわかる通り、認知の対立は物事の多角的な分析を可能にし、組織の意思決定の質を高めることにつながります。健全な組織であれば、適度な認知の対立の発生は自然なことだと言えるでしょう。感情の対立
感情の対立とは、個人の好き嫌いや敵対感情から発生するコンフリクトです。条件や認知の対立が長期化したり、同じ相手とのコンフリクトが頻発したりすると、感情の対立へと発展することがあります。
例えば「あの上司はいつも部下の提案を却下する」「技術部門はいつも営業部門の方針に反対する」などの声が組織内で出ている場合、感情の対立が発生していると言えるでしょう。
コンフリクトに感情の対立が絡むと、不信感や敵対心により建設的な話し合いが難しくなります。発生しているコンフリクトを解消する際は、条件・認知の対立と感情の対立を切り分けて調整する必要があります。コンフリクトが発生しやすい状況- 組織の多様性が高いとき
- 権限や責任範囲が不明瞭なとき
- コミュニケーションが不足しているとき
組織の多様性が高いとき
組織を構成しているメンバーの年齢・性別・国籍・宗教・専門性などのバックグラウンドが多様であるほど、視点や価値観の違いによるコンフリクトが発生しやすくなります。人は自分の価値観を前提に物事を判断し、価値観が異なる相手ほど理解しにくい傾向があるためです。
とはいえ、組織の多様性（ダイバーシティ）により発生するコンフリクトは、適切にマネジメントすれば企業成長やイノベーションの創出のきっかけとなるものです。組織の同質性が高すぎてコンフリクトが発生しない状態よりは、健全な状態とも考えられます。
【関連記事：ダイバーシティとは？企業が取り組むメリットや注意点、推進ポイントを解説】
参考：経済産業省経済社会政策室「ダイバーシティ経営の推進について」権限や責任範囲が不明瞭なとき
メンバーの個々の権限や責任範囲が不明瞭な状況では、責任の押しつけ合いや成果の奪い合いといったコンフリクトが発生しやすくなります。
例えば担当領域が明確に決められていない場合、難しい業務は敬遠され、成果につながりやすい業務に人手が集中する可能性があります。また、重要な決定において「なぜ自分は決定に関われないのか」と不満に感じる人が出てしまいかねません。
さらに、事業環境の不確実性が高い場合、意思決定の混乱が致命的な損失につながるおそれもあります。権限や責任の曖昧さによる衝突は、回避すべき破壊的コンフリクトの一種と言えるでしょう。コミュニケーションが不足しているとき
コミュニケーション不足もコンフリクトの火種になります。
例えばリモートワークをするメンバーが多く、テキストコミュニケーションが主流になっていると、小さな誤解から感情や認識のすれ違いが発生しやすくなります。
対面で会う機会がないまま「没コミュニケーション」の状態が続くと、根深い感情の対立を生んでしまうおそれがあります。ミイダスは自社にフィットする人材を特定してアプローチできる
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コンフリクトマネジメントの方法
企業におけるコンフリクトマネジメントは、管理職やチームリーダーなど、対立している当事者よりも上位の役職者が担当するのが一般的です。
コンフリクトマネジメントの手順は以下の通りです。- 1. 対立の原因を特定する
- 2. 関係者のコミュニケーションの場を設ける
- 3. 第三者の立場で解決策を検討する
- 4. 解決策への合意形成を目指す
- 5. 関係者のフォローを実施する
1. 対立の原因を特定する
まずは対立している関係者にヒアリングして、コンフリクトの原因を特定します。
前述の通り、コンフリクトの発生原因は条件・認知・感情の対立に分類できます。しかし、対立が長期化している場合、3つの原因が絡んだ複雑な状況になっていることがほとんどです。そのため時系列を整理しながら、状況を紐解いていく必要があります。
ここで適切に対立原因を把握・分析できなければ、効果的なコンフリクトマネジメントができません。2. 関係者のコミュニケーションの場を設ける
関係者間で率直かつ建設的な話し合いができるよう、オープンなコミュニケーションの場を設けましょう。コンフリクトの原因を共有し、対話を促すことが重要です。
認識の齟齬やコミュニケーションギャップが主原因で対立している場合、話し合いの促進だけでコンフリクトを解決できる可能性があります。3. 第三者の立場で解決策を検討する
対立が深刻化している場合、関係者が話し合うだけでは解決しないことも少なくありません。その場合は、中立な第三者として双方が納得できる解決策を検討します。
双方がWin-Winとなる解決策を提案できるのがベストですが、難しい場合は公平な落とし所を見つける必要があります。4. 解決策への合意形成を目指す
提案した解決策について関係者に話し合ってもらい、着地点の合意形成を図ります。
一方的に解決策を提示して対立を抑え込むのではなく、話し合いによって相互理解を促進することが重要です。
その後、合意した内容で状況が改善されるのを見守ります。5. 関係者のフォローを実施する
解決策が実行された後も、継続的に関係者からヒアリングし、フォローします。
コンフリクトが感情の対立にまで発展していた場合、数回コミュニケーションの場を設けただけで完全にコンフリクトが解消する可能性は低いでしょう。そのため、中長期的な配慮が求められます。
また、類似のコンフリクトが発生しないよう、定期的に状況を確認する必要があります。コンフリクトマネジメントを成功させるポイント- 迅速に対応する
- 原因を“人”に求めない
- 公平性と透明性を保つ
- コンフリクトへの反応パターンを理解しておく
迅速に対応する
コンフリクト発生を感知したら、早期にコンフリクトマネジメントを実施すべきです。最初は小さなコンフリクトでも、時間が経つほど状況が複雑化し、大きな問題に発展するおそれがあります。
対立構造が硬直化してからの解決には時間とコストがかかります。「小さな火種は早めに消す」という姿勢で、コンフリクトが表面化した段階で迅速に関係者と話し合いの場を設けましょう。原因を“人”に求めない
コンフリクトが発生すると、特定の個人へ非難が集中する傾向があります。しかし、多くの場合、根本的な原因はシステムや環境にあるものです。「誰が悪いか」ではなく「何が問題か」に焦点を当てて問題解決を図りましょう。
また、組織として人格批判を許容しないことで、関係者の心理的安全性が高まり、建設的な解決策を見つけやすくなります。
ただし、対立相手への言動が一定のラインを越え、差別的発言や暴力などのハラスメントに該当する者については、厳しく対処する必要があります。
【関連記事：ハラスメントとは？定義や判断基準、起きた場合の対応方法を解説】公平性と透明性を保つ
コンフリクトマネジメントは公平かつ中立な立場で行いましょう。すべての関係者が公平に扱われていると感じることがコンフリクト解決の鍵です。
ヒアリングはすべての関係者に実施し、情報を提供する場合は関係者全員に公平に開示します。秘密裏の会話や不公平な情報開示は、関係者の不信感を招くため避けるべきです。
また解決プロセスの透明性を保つことで、類似のコンフリクトが発生したときに解決策を前例として活用できます。コンフリクトへの反応パターンを理解しておく
コンフリクトに直面した人の反応パターンについて理解しておくことも、コンフリクトマネジメントに役立ちます。
心理学者のケネス・W・トーマスとラルフ・H・キルマンが考案した「二重関心モデル」によると、コンフリクトが生じたとき、人の反応は「自分の意見・利害」を重視するか「他人の意見・利害」を重視するかで以下の5つに分類されます。- 強制：自分の意見や利害を一方的に通そうとする
- 協調：対立相手の意見や利害も重視し、新たな着地点を探そうとする
- 妥協：双方の意見や利害をある程度考慮し、妥協できる着地点を探そうとする
- 回避：対立を避け、問題を先送りしようとする
- 服従：相手の意見や利害を一方的に受け入れようとする
これら5つのパターンのうち、理想的な反応は双方にとってメリットのある着地点を探そうとする「協調」です。逆に、一見良さそうに見える「妥協」は、根本的な問題解決になっていないためベストとは言えません。
関係者がどの反応を示しているかを見極めながらヒアリングを進めると、コンフリクトの状況把握がしやすくなるでしょう。コンフリクトマネジメントには社員や組織の特徴把握も重要
多様な人材が集まる組織において、価値観や意見の相違が発生することは自然なことです。
しかし、コンフリクトがエスカレートし、感情的な衝突にまで発展すると、信頼関係の崩壊や意思決定の混乱など、組織全体へ悪影響を及ぼすおそれがあります。対立や衝突の発生を感知したら、適切にコンフリクトマネジメントを実施する必要があります。
また、コンフリクトマネジメントにおいては、関係者や組織の特徴を把握したうえで解決策を考えることも重要です。
さらに、ミイダスのバイアス診断ゲームでは、従業員の持つ認知バイアスを測定できます。
これらの診断結果は、組織メンバーの相互理解を深めるのに役立つほか、コンフリクトマネジメントで対立しているメンバーの状況を把握する際にも活用できます。
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3つの発生原因について、それぞれ詳しく解説します。
例えば「品質保証部門は十分な製品検査を優先するが、営業部門は納期短縮と早期の市場投入を優先している」などの場合は、納期の優先度の違いから条件の対立が発生していると言えます。
コンフリクトの発生原因が条件の対立だけであれば、条件面の調整で解決可能です。しかし多くの場合、条件の対立が長引いて「相手が状況を理解していないから、話がスムーズに進まないのだ」という不満が溜まり、認知の対立や感情の対立へ発展してしまいます。
例えば「売上低迷のデータを見て、ある人は法改正の影響が原因だと思い、ある人は競合製品のシェア拡大が原因だと考えた」などの場合は、着眼点の違いによって認知の対立が発生していると言えるでしょう。
この例からわかる通り、認知の対立は物事の多角的な分析を可能にし、組織の意思決定の質を高めることにつながります。健全な組織であれば、適度な認知の対立の発生は自然なことだと言えるでしょう。
例えば「あの上司はいつも部下の提案を却下する」「技術部門はいつも営業部門の方針に反対する」などの声が組織内で出ている場合、感情の対立が発生していると言えるでしょう。
コンフリクトに感情の対立が絡むと、不信感や敵対心により建設的な話し合いが難しくなります。発生しているコンフリクトを解消する際は、条件・認知の対立と感情の対立を切り分けて調整する必要があります。
前項にて、コンフリクトは条件・認知・感情の対立により発生すると解説しました。組織においてこれらの対立が発生しやすい状況として、以下の3つが挙げられます。
- 組織の多様性が高いとき
- 権限や責任範囲が不明瞭なとき
- コミュニケーションが不足しているとき
組織の多様性が高いとき
組織を構成しているメンバーの年齢・性別・国籍・宗教・専門性などのバックグラウンドが多様であるほど、視点や価値観の違いによるコンフリクトが発生しやすくなります。人は自分の価値観を前提に物事を判断し、価値観が異なる相手ほど理解しにくい傾向があるためです。
とはいえ、組織の多様性（ダイバーシティ）により発生するコンフリクトは、適切にマネジメントすれば企業成長やイノベーションの創出のきっかけとなるものです。組織の同質性が高すぎてコンフリクトが発生しない状態よりは、健全な状態とも考えられます。
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権限や責任範囲が不明瞭なとき
メンバーの個々の権限や責任範囲が不明瞭な状況では、責任の押しつけ合いや成果の奪い合いといったコンフリクトが発生しやすくなります。
例えば担当領域が明確に決められていない場合、難しい業務は敬遠され、成果につながりやすい業務に人手が集中する可能性があります。また、重要な決定において「なぜ自分は決定に関われないのか」と不満に感じる人が出てしまいかねません。
さらに、事業環境の不確実性が高い場合、意思決定の混乱が致命的な損失につながるおそれもあります。権限や責任の曖昧さによる衝突は、回避すべき破壊的コンフリクトの一種と言えるでしょう。
例えば担当領域が明確に決められていない場合、難しい業務は敬遠され、成果につながりやすい業務に人手が集中する可能性があります。また、重要な決定において「なぜ自分は決定に関われないのか」と不満に感じる人が出てしまいかねません。
さらに、事業環境の不確実性が高い場合、意思決定の混乱が致命的な損失につながるおそれもあります。権限や責任の曖昧さによる衝突は、回避すべき破壊的コンフリクトの一種と言えるでしょう。
コミュニケーションが不足しているとき
コミュニケーション不足もコンフリクトの火種になります。
例えばリモートワークをするメンバーが多く、テキストコミュニケーションが主流になっていると、小さな誤解から感情や認識のすれ違いが発生しやすくなります。
対面で会う機会がないまま「没コミュニケーション」の状態が続くと、根深い感情の対立を生んでしまうおそれがあります。
例えばリモートワークをするメンバーが多く、テキストコミュニケーションが主流になっていると、小さな誤解から感情や認識のすれ違いが発生しやすくなります。
対面で会う機会がないまま「没コミュニケーション」の状態が続くと、根深い感情の対立を生んでしまうおそれがあります。
ミイダスは自社にフィットする人材を特定してアプローチできる
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コンフリクトマネジメントの方法
企業におけるコンフリクトマネジメントは、管理職やチームリーダーなど、対立している当事者よりも上位の役職者が担当するのが一般的です。
コンフリクトマネジメントの手順は以下の通りです。- 1. 対立の原因を特定する
- 2. 関係者のコミュニケーションの場を設ける
- 3. 第三者の立場で解決策を検討する
- 4. 解決策への合意形成を目指す
- 5. 関係者のフォローを実施する
1. 対立の原因を特定する
まずは対立している関係者にヒアリングして、コンフリクトの原因を特定します。
前述の通り、コンフリクトの発生原因は条件・認知・感情の対立に分類できます。しかし、対立が長期化している場合、3つの原因が絡んだ複雑な状況になっていることがほとんどです。そのため時系列を整理しながら、状況を紐解いていく必要があります。
ここで適切に対立原因を把握・分析できなければ、効果的なコンフリクトマネジメントができません。2. 関係者のコミュニケーションの場を設ける
関係者間で率直かつ建設的な話し合いができるよう、オープンなコミュニケーションの場を設けましょう。コンフリクトの原因を共有し、対話を促すことが重要です。
認識の齟齬やコミュニケーションギャップが主原因で対立している場合、話し合いの促進だけでコンフリクトを解決できる可能性があります。3. 第三者の立場で解決策を検討する
対立が深刻化している場合、関係者が話し合うだけでは解決しないことも少なくありません。その場合は、中立な第三者として双方が納得できる解決策を検討します。
双方がWin-Winとなる解決策を提案できるのがベストですが、難しい場合は公平な落とし所を見つける必要があります。4. 解決策への合意形成を目指す
提案した解決策について関係者に話し合ってもらい、着地点の合意形成を図ります。
一方的に解決策を提示して対立を抑え込むのではなく、話し合いによって相互理解を促進することが重要です。
その後、合意した内容で状況が改善されるのを見守ります。5. 関係者のフォローを実施する
解決策が実行された後も、継続的に関係者からヒアリングし、フォローします。
コンフリクトが感情の対立にまで発展していた場合、数回コミュニケーションの場を設けただけで完全にコンフリクトが解消する可能性は低いでしょう。そのため、中長期的な配慮が求められます。
また、類似のコンフリクトが発生しないよう、定期的に状況を確認する必要があります。コンフリクトマネジメントを成功させるポイント- 迅速に対応する
- 原因を“人”に求めない
- 公平性と透明性を保つ
- コンフリクトへの反応パターンを理解しておく
迅速に対応する
コンフリクト発生を感知したら、早期にコンフリクトマネジメントを実施すべきです。最初は小さなコンフリクトでも、時間が経つほど状況が複雑化し、大きな問題に発展するおそれがあります。
対立構造が硬直化してからの解決には時間とコストがかかります。「小さな火種は早めに消す」という姿勢で、コンフリクトが表面化した段階で迅速に関係者と話し合いの場を設けましょう。原因を“人”に求めない
コンフリクトが発生すると、特定の個人へ非難が集中する傾向があります。しかし、多くの場合、根本的な原因はシステムや環境にあるものです。「誰が悪いか」ではなく「何が問題か」に焦点を当てて問題解決を図りましょう。
また、組織として人格批判を許容しないことで、関係者の心理的安全性が高まり、建設的な解決策を見つけやすくなります。
ただし、対立相手への言動が一定のラインを越え、差別的発言や暴力などのハラスメントに該当する者については、厳しく対処する必要があります。
【関連記事：ハラスメントとは？定義や判断基準、起きた場合の対応方法を解説】公平性と透明性を保つ
コンフリクトマネジメントは公平かつ中立な立場で行いましょう。すべての関係者が公平に扱われていると感じることがコンフリクト解決の鍵です。
ヒアリングはすべての関係者に実施し、情報を提供する場合は関係者全員に公平に開示します。秘密裏の会話や不公平な情報開示は、関係者の不信感を招くため避けるべきです。
また解決プロセスの透明性を保つことで、類似のコンフリクトが発生したときに解決策を前例として活用できます。コンフリクトへの反応パターンを理解しておく
コンフリクトに直面した人の反応パターンについて理解しておくことも、コンフリクトマネジメントに役立ちます。
心理学者のケネス・W・トーマスとラルフ・H・キルマンが考案した「二重関心モデル」によると、コンフリクトが生じたとき、人の反応は「自分の意見・利害」を重視するか「他人の意見・利害」を重視するかで以下の5つに分類されます。- 強制：自分の意見や利害を一方的に通そうとする
- 協調：対立相手の意見や利害も重視し、新たな着地点を探そうとする
- 妥協：双方の意見や利害をある程度考慮し、妥協できる着地点を探そうとする
- 回避：対立を避け、問題を先送りしようとする
- 服従：相手の意見や利害を一方的に受け入れようとする
これら5つのパターンのうち、理想的な反応は双方にとってメリットのある着地点を探そうとする「協調」です。逆に、一見良さそうに見える「妥協」は、根本的な問題解決になっていないためベストとは言えません。
関係者がどの反応を示しているかを見極めながらヒアリングを進めると、コンフリクトの状況把握がしやすくなるでしょう。コンフリクトマネジメントには社員や組織の特徴把握も重要
多様な人材が集まる組織において、価値観や意見の相違が発生することは自然なことです。
しかし、コンフリクトがエスカレートし、感情的な衝突にまで発展すると、信頼関係の崩壊や意思決定の混乱など、組織全体へ悪影響を及ぼすおそれがあります。対立や衝突の発生を感知したら、適切にコンフリクトマネジメントを実施する必要があります。
また、コンフリクトマネジメントにおいては、関係者や組織の特徴を把握したうえで解決策を考えることも重要です。
さらに、ミイダスのバイアス診断ゲームでは、従業員の持つ認知バイアスを測定できます。
これらの診断結果は、組織メンバーの相互理解を深めるのに役立つほか、コンフリクトマネジメントで対立しているメンバーの状況を把握する際にも活用できます。
そのほか、ミイダスには採用からチームビルディングまで幅広くご活用いただけるツールが揃っています。この機会にぜひミイダスの詳細をご確認ください。
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企業におけるコンフリクトマネジメントは、管理職やチームリーダーなど、対立している当事者よりも上位の役職者が担当するのが一般的です。
コンフリクトマネジメントの手順は以下の通りです。
前述の通り、コンフリクトの発生原因は条件・認知・感情の対立に分類できます。しかし、対立が長期化している場合、3つの原因が絡んだ複雑な状況になっていることがほとんどです。そのため時系列を整理しながら、状況を紐解いていく必要があります。
ここで適切に対立原因を把握・分析できなければ、効果的なコンフリクトマネジメントができません。
認識の齟齬やコミュニケーションギャップが主原因で対立している場合、話し合いの促進だけでコンフリクトを解決できる可能性があります。
双方がWin-Winとなる解決策を提案できるのがベストですが、難しい場合は公平な落とし所を見つける必要があります。
一方的に解決策を提示して対立を抑え込むのではなく、話し合いによって相互理解を促進することが重要です。
その後、合意した内容で状況が改善されるのを見守ります。
コンフリクトが感情の対立にまで発展していた場合、数回コミュニケーションの場を設けただけで完全にコンフリクトが解消する可能性は低いでしょう。そのため、中長期的な配慮が求められます。
また、類似のコンフリクトが発生しないよう、定期的に状況を確認する必要があります。
コンフリクトマネジメントを成功させるポイントを4つ紹介します。
- 迅速に対応する
- 原因を“人”に求めない
- 公平性と透明性を保つ
- コンフリクトへの反応パターンを理解しておく
迅速に対応する
コンフリクト発生を感知したら、早期にコンフリクトマネジメントを実施すべきです。最初は小さなコンフリクトでも、時間が経つほど状況が複雑化し、大きな問題に発展するおそれがあります。
対立構造が硬直化してからの解決には時間とコストがかかります。「小さな火種は早めに消す」という姿勢で、コンフリクトが表面化した段階で迅速に関係者と話し合いの場を設けましょう。
対立構造が硬直化してからの解決には時間とコストがかかります。「小さな火種は早めに消す」という姿勢で、コンフリクトが表面化した段階で迅速に関係者と話し合いの場を設けましょう。
原因を“人”に求めない
コンフリクトが発生すると、特定の個人へ非難が集中する傾向があります。しかし、多くの場合、根本的な原因はシステムや環境にあるものです。「誰が悪いか」ではなく「何が問題か」に焦点を当てて問題解決を図りましょう。
また、組織として人格批判を許容しないことで、関係者の心理的安全性が高まり、建設的な解決策を見つけやすくなります。
ただし、対立相手への言動が一定のラインを越え、差別的発言や暴力などのハラスメントに該当する者については、厳しく対処する必要があります。
【関連記事：ハラスメントとは？定義や判断基準、起きた場合の対応方法を解説】
また、組織として人格批判を許容しないことで、関係者の心理的安全性が高まり、建設的な解決策を見つけやすくなります。
ただし、対立相手への言動が一定のラインを越え、差別的発言や暴力などのハラスメントに該当する者については、厳しく対処する必要があります。
【関連記事：ハラスメントとは？定義や判断基準、起きた場合の対応方法を解説】
公平性と透明性を保つ
コンフリクトマネジメントは公平かつ中立な立場で行いましょう。すべての関係者が公平に扱われていると感じることがコンフリクト解決の鍵です。
ヒアリングはすべての関係者に実施し、情報を提供する場合は関係者全員に公平に開示します。秘密裏の会話や不公平な情報開示は、関係者の不信感を招くため避けるべきです。
また解決プロセスの透明性を保つことで、類似のコンフリクトが発生したときに解決策を前例として活用できます。
ヒアリングはすべての関係者に実施し、情報を提供する場合は関係者全員に公平に開示します。秘密裏の会話や不公平な情報開示は、関係者の不信感を招くため避けるべきです。
また解決プロセスの透明性を保つことで、類似のコンフリクトが発生したときに解決策を前例として活用できます。
コンフリクトへの反応パターンを理解しておく
コンフリクトに直面した人の反応パターンについて理解しておくことも、コンフリクトマネジメントに役立ちます。
心理学者のケネス・W・トーマスとラルフ・H・キルマンが考案した「二重関心モデル」によると、コンフリクトが生じたとき、人の反応は「自分の意見・利害」を重視するか「他人の意見・利害」を重視するかで以下の5つに分類されます。
心理学者のケネス・W・トーマスとラルフ・H・キルマンが考案した「二重関心モデル」によると、コンフリクトが生じたとき、人の反応は「自分の意見・利害」を重視するか「他人の意見・利害」を重視するかで以下の5つに分類されます。
- 強制：自分の意見や利害を一方的に通そうとする
- 協調：対立相手の意見や利害も重視し、新たな着地点を探そうとする
- 妥協：双方の意見や利害をある程度考慮し、妥協できる着地点を探そうとする
- 回避：対立を避け、問題を先送りしようとする
- 服従：相手の意見や利害を一方的に受け入れようとする
これら5つのパターンのうち、理想的な反応は双方にとってメリットのある着地点を探そうとする「協調」です。逆に、一見良さそうに見える「妥協」は、根本的な問題解決になっていないためベストとは言えません。
関係者がどの反応を示しているかを見極めながらヒアリングを進めると、コンフリクトの状況把握がしやすくなるでしょう。
関係者がどの反応を示しているかを見極めながらヒアリングを進めると、コンフリクトの状況把握がしやすくなるでしょう。
コンフリクトマネジメントには社員や組織の特徴把握も重要
多様な人材が集まる組織において、価値観や意見の相違が発生することは自然なことです。
しかし、コンフリクトがエスカレートし、感情的な衝突にまで発展すると、信頼関係の崩壊や意思決定の混乱など、組織全体へ悪影響を及ぼすおそれがあります。対立や衝突の発生を感知したら、適切にコンフリクトマネジメントを実施する必要があります。
また、コンフリクトマネジメントにおいては、関係者や組織の特徴を把握したうえで解決策を考えることも重要です。
さらに、ミイダスのバイアス診断ゲームでは、従業員の持つ認知バイアスを測定できます。
これらの診断結果は、組織メンバーの相互理解を深めるのに役立つほか、コンフリクトマネジメントで対立しているメンバーの状況を把握する際にも活用できます。
そのほか、ミイダスには採用からチームビルディングまで幅広くご活用いただけるツールが揃っています。この機会にぜひミイダスの詳細をご確認ください。
【無料ダウンロード】ミイダスのサービス概要資料
【無料ダウンロード】チームの相互理解を深め業務の生産性を高める方法
多様な人材が集まる組織において、価値観や意見の相違が発生することは自然なことです。
しかし、コンフリクトがエスカレートし、感情的な衝突にまで発展すると、信頼関係の崩壊や意思決定の混乱など、組織全体へ悪影響を及ぼすおそれがあります。対立や衝突の発生を感知したら、適切にコンフリクトマネジメントを実施する必要があります。
また、コンフリクトマネジメントにおいては、関係者や組織の特徴を把握したうえで解決策を考えることも重要です。
さらに、ミイダスのバイアス診断ゲームでは、従業員の持つ認知バイアスを測定できます。
これらの診断結果は、組織メンバーの相互理解を深めるのに役立つほか、コンフリクトマネジメントで対立しているメンバーの状況を把握する際にも活用できます。
そのほか、ミイダスには採用からチームビルディングまで幅広くご活用いただけるツールが揃っています。この機会にぜひミイダスの詳細をご確認ください。
