コンピテンシーとは、仕事で成果を出す人に共通する行動特性です。近年では、生産性向上や採用活動の強化を目的として、コンピテンシーを取り入れる企業が増えています。

この記事では、コンピテンシーの基本概念から実務に導入する流れまでをわかりやすく解説します。

実際に採用活動でコンピテンシーを活用した事例や、分析ツールの導入についてはこちらの詳しい記事もあわせてご覧ください。

【関連記事：「 コンピテンシーとは？4つの活用シーンや分析ツールの導入事例を紹介 」】

記事を動画で解説

▼この記事でわかること

コンピテンシーとは成果を上げる人材の行動特性のこと
コンピテンシーを活用するメリット
コンピテンシーを活用するデメリット
コンピテンシーの歴史と、人事領域で注目される背景
コンピテンシーの活用シーン
コンピテンシーを活用する流れ
採用活動でのコンピテンシー活用事例
コンピテンシーの理解を深めるおすすめ書籍
人事にコンピテンシーを活用するポイント
コンピテンシーの精度を高めるならミイダス！

コンピテンシーとは成果を上げる人材の行動特性のこと

コンピテンシー（coｍpetency）は「職務や業務において優れた成果を上げる人材に共通する行動特性」と定義されます。もっと簡単に言い換えると、次のように表現できます。

コンピテンシー：会社の「できる人」に共通する思考や行動の特徴
コンピテンシーの活用：会社の「できる人」を分析し、その特徴を一般化して多方面へ展開すること

コンピテンシーは、人材の評価方法のひとつです。「一流大学を出た人はおおむね優秀であり、採用後も活躍してくれるだろう」といった、根拠の曖昧な判断材料とは異なり、コンピテンシーでは実際に会社で活躍している人材を基準とします。

そのため、自社の社風や方向性にフィットした評価方法を作れるという特徴があります。

従来の評価基準（能力・経験など）との違い

コンピテンシーと、能力（スキル）や経験といった従来の評価基準とは何が違うのでしょうか？コンピテンシーの解説でよく使われる氷山モデルをつかって解説します。

氷山は、仕事をする上で成果に関係する社員一人ひとりが持つ要素のたとえです。

水面の上に出ている部分：知識やスキル、経験といった後天的に習得できる要素
水面下の見えない部分：人格や才能といった個人が先天的に持っている要素
水面すれすれで見え隠れしている部分：仕事に対する姿勢や行動特性、物事に対する思考傾向など、人によっては後天的に獲得可能な要素

氷山の上に出ている部分は、学歴や経験年数、資格などの形で可視化できます。一方、水面下に隠れている部分は一緒に仕事をするなかで徐々に把握できる要素であり、その多くは可視化や正確な数値化が困難です。

コンピテンシーはこの2つの中間に位置し、定義や測定が可能ではあるものの、スキルや経験のような履歴書上での可視化は難しい要素にあたります。

誤解されがちですが、コンピテンシーは決して従来の評価基準を否定するものではありません。仕事を遂行する上でベースとなるスキルや経験は、依然として重要な評価項目です。

しかし、成果を上げるという視点で見ると「一定以上の知識やスキルがあれば、好業績を上げられる」とは断定できません。インパクトを持つほかの要素があるはずです。

コンピテンシーは成果を上げるための+αになる要素であり、人材のポテンシャルを表すものだと考えてください。
コンピテンシーを判断基準に加えることで、採用・人事評価・マネジメント・人材育成の本来の目的である「会社の成長促進」につながる人事活動が可能になるでしょう。

コンピテンシーの具体的な項目一覧

コンピテンシーを活用する場合は、まず自社で成果を上げている人材（ハイパフォーマー）を分析・評価し、自社に合ったコンピテンシーを抽出するところからはじめます。この作業を「コンピテンシーのモデル化」や「コンピテンシーモデルの作成」と呼びます。

【関連記事：「コンピテンシーモデルとは？5つのモデル化手順と注意点を徹底解説！ 」】

では、ハイパフォーマーを分析・評価するにあたって、具体的にどのような項目を見ればよいのでしょうか？

一例として「ミイダス』のコンピテンシー診断で使用している項目を紹介します。

コンピテンシー項目	定義
ヴァイタリティ	・体力・気力に優れている・強い競争心を持っている・与えられた課題を必ず達成しようとする
人あたり	・人へ良い印象を与え、過度の防衛心を相手に抱かせない・思いやりと節度を持った態度を取れる・他人の意見を尊重する
チームワーク	・人と摩擦を起こさずに物事を処理できる・チームにうまく溶け込める
創造的思考力	・新しいコンセプトを創造することを好む・困難にぶつかっても柔軟に問題をとらえる・さまざまな角度で発想し、解決策を案出するのが得意
問題解決力	・難しい問題、複雑な問題にぶつかるほど意欲が出る・問題にぶつかったときに、解決に向けて合理的な推論を行う
状況適応力	・自分の行動を客観的に見られる・多様な仕事への適応力がある
オーガナイズ能力	・計画を立てるのが得意・問題を予見する能力がある・問題に対して緻密な対策を用意できる
統率力	・リーダーとなって指揮を取れる・自分からコミットしてメンバーのやる気を引き出せる・メンバー一人ひとりをよく観察し、フォローできる

上記のようなコンピテンシー項目に基づいたアンケートを作成したり、インタビューや観察を行ったりして、ハイパフォーマーの行動特性を調査します。

なおコンピテンシー項目に決まった型はありません。活用する領域によって重視すべきコンピテンシー項目が異なるためです。

コンピテンシーディクショナリーとは

「ミイダス」のような診断ツールを使用しない場合は、コンピテンシーディクショナリーと呼ばれるコンピテンシー項目集から、目的に合わせて項目を取捨選択します。

コンピテンシーディクショナリーとは、マクレランド教授の弟子であるスペンサー夫妻（マックバー社社長のライルM.スペンサー、シニア・リサーチ・アソシエイトのシグネM.スペンサー）が提唱したアイデアがキッカケと言われています。

スペンサー夫妻は、コンピテンシーの6つの領域を細分化し、モデルを構成しました。

コンピテンシー項目が載っている書籍については後述しますので、あわせて参考にしてください。

コンピテンシーと似た意味の言葉

コンピテンシーと似た意味の言葉に以下が挙げられます。

スキル
アビリティ
ケイパビリティ
コア・コンピテンシー

これらとコンピテンシーの違いを理解しておきましょう。

スキル

スキルとは、前掲の氷山モデルでいえば「水面の上に出ている部分」であり、後天的に養われた知識や技術のことです。

スキルは特定の業務に特化された専門的なスキル、テクニックだけでなく、コミュニケーションの取り方、時間を守ることなどいわゆる「ビジネススキル」やマナーも含まれます。

アビリティ

アビリティとは、潜在的なものか顕在的なものかにかかわらず、現在持っているスキルやテクニック、特性を活用する能力もしくは活用できる状態のことを指します。

たとえば、ドライバーとして採用され活躍していた人材が事故に遭い、運転できなくなった状況においては、そのドライバーの運転に関するアビリティが損なわれていると考えます。

また初めはうまくできなくても何度も試行錯誤を重ねることにより、結果的に物事の成功回数が多くなれば「アビリティがある」と判断されます。たとえば免許を取りたてのため駐車がうまくできない人がいたとします。

はじめは白線からはみ出してしまったりぶつかりそうになったりと、うまく駐車できません。しかし回数を重ねていき、一発でキレイに駐車できる回数が増えれば「うまく駐車できるアビリティがある」といえます。

スキルやアビリティは、コンピテンシーの要素だとも考えられます。知識やスキルを持っており、心身の状況や価値観によって行動を起こし、成果を上げることができる特性がコンピテンシーなのです。

ケイパビリティ

ケイパビリティは「能力・手腕」といった意味を持つ言葉で、ビジネス的には「組織的な強み、他社にはない優位性」といった意味で使われます。

たとえばトヨタ自動車の場合、「自動車を作って販売する」ことは他社でもできますが、「トヨタの車」というブランド価値、は他社には真似できない独自の優位性（ケイパビリティ）といえます。

一方、コンピテンシーは「活躍する人の行動特性」のことです。ケイパビリティは組織を対象としていますが、コンピテンシーは個人を対象としている点が大きな違いです。

コア・コンピテンシー

コンピテンシーと一緒によく出てくる言葉「コア・コンピテンシー（コアコンピタンス）」についても、区別する必要があります。

コア・コンピテンシーは、G・ハメルとC・K・プラハラードが著書『コア・コンピタンス経営』のなかで提唱した概念で、企業の核となる能力のことです。

コンピテンシーもコア・コンピテンシーも、企業の中長期的な成長に重要な要素ではありますが、その定義には次のような違いがあります。

用語	コンピテンシー	コア・コンピテンシー
対象	個人	企業・組織・専門職
意味	成果を上げる人材に共通した行動特性	他社・他職種では提供できない独自の価値や、企業・当該専門職独自の技術

コンピテンシーは個人を対象とした用語、コア・コンピテンシーは企業や組織を対象とした用語と覚えると区別しやすくなります。

コア・コンピテンシーは、組織だけでなく専門職集団においても用いられます。
たとえば、医学教育においては医師として求められる「素養」「倫理観」「視座」などを表すものとして、コア・コンピテンシーを定め、各領域で研鑽を積む文化があります。

コンピテンシーを活用するメリット

人事領域でコンピテンシーを活用するメリットはおもに次の3つです。

自社にマッチした人材が採用できる
評価に不公平感がなくなる
人材育成を効率化できる

自社にマッチした人材が採用できる

コンピテンシーを採用活動に取り入れると、自社にマッチした人材を採用しやすくなります。

上図は、採用手法と入社後のパフォーマンスの相関を調べた結果です。

調査結果から、採用で重視されがちな学歴や自由面接は、採用後のパフォーマンスと相関が薄いことがわかります。一方で、コンピテンシーによる評価は採用後のパフォーマンスとの相関が見られます。構造化面接や実務試験と組み合わせることで、より採用の確度を高められるでしょう。

【関連記事：「構造化面接は採用に有効？利用方法をご紹介」】

コンピテンシーを活用することで、従来の採用基準では見えなかった部分が評価できるようになり、それまで見落としていた優秀な人材を採用できるチャンスが広がるのです。

評価の公平性を保ちやすくなる

コンピテンシーを評価項目として取り入れることで、評価の公平性が保ちやすくなります。

従来の職能資格制度でも「協調性」や「責任感」といった潜在能力は評価項目に含まれています。しかし、その測定は評価者の主観に頼る部分が大きく、公平性を保つのが困難でした。

コンピテンシーによる基準を設けることで「どのような行動が評価されるか」が明確にできます。また、コンピテンシーは5段階評価で求められるレベルを定義するため、より評価に納得感が出せます。

人材育成を効率化できる

コンピテンシーを社内で共有することで、人材育成を効率化できます。

コンピテンシーは、社内で成果を上げている人に共通する行動特性で、いわば「できる人から学ぶ」を実践的かつ具体的な形に落とし込んだものです。成果を上げるために磨くべき特性が明確になるため、社員の自発的な成長につなげやすくなります。

結果として、人材育成のスピードを上げられるのです。

コンピテンシーを活用するデメリット

コンピテンシーを活用する上で、デメリットとなるのが次の2点です。

コンピテンシーモデルの作成に労力や時間がかかる
定期的な見直しが必要

コンピテンシーモデルの作成に労力や時間がかかる

コンピテンシーを活用するには、社内で成果を上げている人材の行動特性を調査し、モデル化する作業が必須です。

しかし、コンピテンシーモデルの作成には労力と時間がかかります。

成果を上げているハイパフォーマーたちを選出
一人ひとりにヒアリングを実施
結果を分析し、共通する行動特性を抽出してモデル化

この作業を、各部署や業種、役職にわけて行っていかなければなりません。人事担当者にとって大きな負担となるでしょう。

さらにモデル化まで完成しても、それを評価や採用活動で活用するための準備やシステム作りも必要です。

定期的な見直しが必要

コンピテンシーモデルは、一度作ればずっと使えるものではありません。実際に導入してみて、うまく成果が出なければ改善が必要です。

また、企業を取り巻く環境や市場に変化があれば、成果が上がる行動特性にも影響が出ます。その場合もモデル作成からやり直す必要があるでしょう。

導入まで労力と時間がかかる上にメンテナンスにもコストがかかる点がコンピテンシーの大きなデメリットであり、活用が進みにくい理由といえます。

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コンピテンシーの歴史と、人事領域で注目される背景

コンピテンシーは1990年代頃からアメリカの人材活用の現場で活用されはじめた概念で、日本でも成果主義の導入がはじまった頃から知られるようになりました。

コンピテンシーがなぜ近年になって注目されるようになったのか、次の2つにわけて解説します。

コンピテンシーの歴史
人事領域で注目される背景

コンピテンシーの歴史

コンピテンシーが人事用語として広まったのは1970年代初め、ハーバード大学の心理学者D.C.マクレランド教授の研究がきっかけです。

マクレランド教授は、米国国務省から「採用テスト結果と、採用後の職員の業績に相関が見られない。業績につながる要素（業績予測要素）を見いだして欲しい」という依頼を受け、研究を開始。その結果、成果を上げる職員には知識やスキルとは異なる共通の行動特性・コンピテンシーが存在するとわかりました。

マクレランド教授が提唱したコンピテンシーは、彼に師事した心理学者R.E.ボヤディス教授によってさらに体系的な形へ発展。人事ツールとして一般のビジネスパーソンにも知られるようになり、1990年代のアメリカで大きなブームとなりました。

人事領域で注目される背景

日本の人事領域でコンピテンシーが注目される背景には、成果主義の導入があります。それまでの年功序列制から成果主義に評価方法を切り替えるにあたり、人事評価により明確な客観性と公平性が求められるようになったのです。

というのも、一人ひとりの業績に応じて評価を決める成果主義には次のような問題点があります。

成果を公平に評価できるのか
成果に結びつきにくい仕事をどう評価するのか

例えば、部下の育成のような“直接の成果にはつながらない仕事”も、長期的な企業の成長には欠かせません。しかし、目に見える業績にのみ評価が偏れば、企業を支えてきた目立たぬ仕事の軽視につながってしまいます。

このような成果主義がはらむ問題点の改善方法になるのが、コンピテンシーです。

コンピテンシーに沿った働き方をしているかを評価基準に加えることで、成果として表れない部分まで人事評価に取り込めます。また「上司との相性」といった評価者によるブレを少なくし、評価の公平性も担保できます。

さらに、コンピテンシーに基づいて社員を適正に配置できれば、人材の有効活用にもつながるでしょう。競争が激化するなかで、企業がリソースを活かして生産性を高めるためにも、コンピテンシーは無視できないファクターといえるのです。

コンピテンシーの活用シーン

人事領域におけるコンピテンシーの活用シーンを紹介します。

採用活動に活用
人事評価に活用
マネジメントに活用
人材育成に活用

採用活動に活用

新卒・キャリア採用のシーンにおいては、コンピテンシー面接を活用することがミスマッチ防止において有効です。

コンピテンシー面接とは、応募者の思考性や行動特性などを見る質問を意識して組み込む面接方法です。具体的には「その課題をクリアして得たものはなんですか？」のように、応募者の行動を掘り下げる質問をします。

そして応募者の行動特性を把握し、事前に作成したコンピテンシーモデルを評価基準として自社に適した人材かを判断します。

自己PRがうまいから、学歴が良いからといって、自社で活躍してくれる人材とは限りません。コンピテンシーを導入すれば、自社で実際に活躍している人と同じような特性を持つ人を採用できるため、自社で成果を出してくれる可能性が高まります。

また評価項目や評価基準が明確になり、面接官の主観による評価のばらつきも防げます。

【関連記事：「コンピテンシー面接とは？質問例も紹介」】
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人事評価に活用

コンピテンシーを人事評価に取り入れる企業も増えています。コンピテンシー評価（コンピテンシーアセスメント）といわれる手法です。

コンピテンシー評価では、部署や職種、階級ごとに優れた成果を上げている人の行動特性を抽出して評価基準とします。「成果を出すためにどう行動したか」といったプロセスまで評価できるので、サポートや裏方役を担った社員も正当に評価できます。

また、市況などの外部要因や上司との相性といった評価の曖昧さも排除できるため、社員の納得感が高まり、モチベーション維持にもつながるでしょう。

【関連記事：「コンピテンシー評価とは？導入方法や評価項目を解説」】

マネジメントに活用

同じ企業内であっても、部署や職種によってコンピテンシーは異なります。

ある部署ではヴァイタリティや問題解決力の高い人が成果を出しやすいのに対して、別の部署では人あたりやチームワークが重要項目というケースも珍しくありません。

「どのような行動特性が成果を上げやすいか」がわかれば、その特性を持つ社員を適切に配置できます。また、その部署やポジションで求められる行動特性とは真逆の人材を配置してしまうようなミスマッチも回避できます。

成長や変化に伴って、特定の部署では活躍が期待しづらくなってしまう人もいます。だからといって本質的に会社の理念や方向性に共感している人物が離職し、社外に流出してしまうのはもったいないことです。
他部署でフィットする可能性を見出し、配置転換を行うことができれば、優秀で社風に合う人物を手放すこともありません。

部署や職務ごとにコンピテンシーモデルを作成し、それぞれのポジションに向いている人材を適切に選出することで、効果的な人材活用につなげられるのです。

【関連記事：「人材配置とは？目的や課題、最適化する方法もまとめて紹介」】
【無料ダウンロード資料：「適切な人事異動・配置をするための方法とは」】

人材育成に活用

コンピテンシーはキャリア開発や人材育成にも活用されています。

成果を上げている人の行動特性を調査し、社員の適性開発に役立てることで、早期の戦力育成につながります。

またコンピテンシー研修などで「どのような行動ができれば成果を上げられるか」を浸透させ、社員自らが成果を上げる行動を取れるよう促すことも可能です。

【関連記事：「コンピテンシーを人材育成に取り入れるメリットや導入方法、注意点を解説」】

さらに、職責のレベルに応じて求められるコンピテンシーを設定し、社員個人の成長目標を設定することも人材育成につながります。「会社からどのような行動を求められているのか」が明確に社員が認識できるため、モチベーション向上や積極的な行動が期待できるでしょう。

コンピテンシーにしたがって目標設定を行う場合は、「目標設定の5つの原則（SMARTの原則）」を意識しましょう。

コンピテンシーで重要な「目標設定の5つの原則」

目標設定の5つの原則は英語表現における頭文字をとって「SMARTの原則」ともよばれます。
コンピテンシーを人材育成に活かし、コンピテンシーモデルに近づく目標設定を行うときには抽象的になりすぎず、5つの原則を意識して進めると良いでしょう。

具体性（Specificity）
測定可能性（Measurability）
達成可能性（Achievability）
関連性（Relevance）
期限（Time-bound）

具体性（Specificity）

目標は具体的かつ明確であるべきです。あいまいな目標では、達成すべき行動や結果が明確にならず、モチベーションや進捗の測定が難しくなるためです。

明確な行動項目や数値目標を含む具体的な目標を立てるようにしましょう。

測定可能性（Measurability）

目標や達成するための行動が具体的であっても、評価可能な指標を得られなければ意味がありません。

可能であれば、進捗や成果を数値や具体的な指標で評価（定量評価）しましょう。定量評価は、取り組みの進捗を把握し、達成度を評価するためにも役立ちます。

どうしても数値化が難しい場合は、顧客満足度調査、ヒアリング調査などで定性的なデータを取得できる流れを整えましょう。
定性的なデータは即座に評価を結論付けることが難しい反面、顧客や従業員のデリケートな反応を収集したり、長期的には「推移」を見つめることで変化に気づき、必要な対処を行うきっかけを与えてくれます。

達成可能性（Achievability）

「目標は高い方が良い」と考えている人もいますが、実際には現実的で達成可能な目標設定をおすすめします。

達成不可能と思えるような無理な目標では、取り組む本人のモチベーションが低下し、失敗感や挫折感が生じる可能性があります。

挫折感だけでなく、万が一達成できなかった場合に「目標が高すぎたから」と言い訳できる余地を残してしまう方法だともいえるため、取り組む段階から意欲的になれない人もいます。

就業時間内に取り組める範囲で、本人にとって適切な負荷をかけ、費用対効果の十分なリソースを使う範囲で目標を設定しましょう。

期限（Time-bound）

目標には期限や時間枠を設定しましょう。

期限や時間枠を設けることで、適度な緊張感とメリハリが生まれ、進捗管理やタイムマネジメントが容易になります。

察制可能性や測定可能性の項目とも関係しますが、目標を細分化してステップを設け、一つひとつクリアさせていく「マイルストーン方式」もおすすめです。

マイルストーン方式はこまめな進捗管理とケアを要する一方で、本人もマネージャーも成長を実感しやすく、「いつまでに」「何を」「どうするか」が明確にわかるため、途中で挫折することなく目標達成を促すことができるのがメリットです。

締め切りのような期限だけでなく、ひとつの作業工程における時間短縮を目標値におき、効率化や生産性アップを測るのも良いでしょう。

これら5つの原則を適用することにより、具体的で実現可能な目標を設定し、モチベーションを維持しながらコンピテンシーモデルに近づくよう促すことができます。
目標自体も一度決めたら変えないのではなく、適宜見直しながらブラッシュアップしましょう。

コンピテンシーを活用する流れ

コンピテンシーの考え方を人事に活かし、実務に導入する流れは次の通りです。

社内の「できる人」からヒアリング
コンピテンシーモデルを作成する
評価基準を作成する
実務にコンピテンシーモデルを導入する
コンピテンシーモデルの評価と改善

コンピテンシーの活用に際して、まずはコンピテンシーモデルの作成が必要です。コンピテンシーモデルには次の3つの型があります。

型	モデル作成方法
実在型モデル	社内に実在する優秀な人材を元にしてモデルを作成する。
理想形モデル	企業が考える理想の人物像に基づいてモデルを作成する。
ハイブリッド型モデル	実在型と理想型をあわせてモデルを作成する。

実在型モデルは実際の社員を元にしているため、企業の現状に即したモデルを作成できます。一般的に、コンピテンシーモデルの作成では実在型を使用するケースが多いでしょう。

一方、「企業のビジョンや理念を入れたい」「会社設立直後で、モデルにできそうな社員がまだいない」といった場合は理想型やハイブリッド型モデルを使います。ただし、この方法は企業目線の理想が入るため、達成困難なモデルを作ってしまいがちです。社員が納得できるモデルづくりが大切です。

本記事では、実在型モデルでコンピテンシーを導入する流れを紹介します。

①社内の「できる人」からヒアリング

まずコンピテンシーを活用したい事業や職種、役職から「できる人」を選出します。

例えば新卒採用にコンピテンシーを活用したいなら、入社数年目の先輩社員のうち、成果を上げている人が対象となるでしょう。

その人たちに対して、アンケートやインタビューを使ってヒアリングを行います。ヒアリングでは業務や顧客対応などさまざまなシチュエーションを想定し、できる人がどのように考え、行動するかを詳細に聴き取ります。

このとき参考になるのがコンピテンシー項目です。「チームワーク」や「状況適応力」といった各コンピテンシー項目と照らし合わせる形でヒアリングすると、行動特性が整理しやすくなります。

②コンピテンシーモデルを作成する

ヒアリングで明らかになった思考性や行動特性に基づいて、コンピテンシーモデルを作成します。

モデルは「ヴァイタリティと創造的思考力に優れ、ビジネスライクな社風は苦手な人」のように文章化されます。この際、抽象的な表現にとどまらず、「優れる」や「苦手」の定義を一緒に行うことが重要です。

例えば、次のようなイメージです。

「協議性が高い」広く相談し、他の人に意思決定の参加を求める。自分一人で決定を下すことは少ない
「協議性が低い」人に相談せず決定しようとする。自分ひとりで決定を下す事を好む

このように定義を明確にしておくと、次の評価基準の作成がブレにくくなります。

③評価基準を作成する

作成したコンピテーションモデルに基づいて、採用、人材開発、目標設定などで用いる評価基準（尺度、レベル）を作成します。

評価基準は、次のような5段階で設定されることが多いでしょう。

レベル	内容
1：受動的行動	・自発的には動かない・行動特性として周囲からまったく認識されない
2：通常行動	・行動が必要な状況になれば動く・とくに目立つ特性ではない
3：能動行動	・明確な意図をもってその行動をする・複数の選択肢からその行動を選んだと認識できる
4：創造行動	・問題・課題解決を目的として、その行動を行う
5：パラダイム転換行動	・その行動によって既成概念を壊し、周囲にとって好ましい状況を作り出せる

一般的には、レベル4以上でその項目の特性が強いと判断されます。

ただし、必ずしもレベルが高い社員が優秀というわけではありません。例えばレベル5の競争性を持っている社員ばかりになれば、サポート的な仕事を好む社員がいなくなり、弊害が発生してしまうでしょう。

あくまで、その行動特性の強さを判断する尺度だと考えてください。

④実務にコンピテンシーモデルを導入する

採用、人材開発、目標設定などの実務にコンピテ―ションモデルを導入します。

採用面接で自社のコンピテンシーモデルと合っているか確認する質問をするなど、実務で使用できる形にコンピテンシーモデルを落とし込みます。

自社の社風や方針に合わせ「どの特性を持った人材が、どのポジションに必要か」を構想することが大切です。

⑤コンピテンシーモデルの評価と改善

導入した結果を見て、コンピテンシーモデルを評価します。

例えば、コンピテンシーモデルを基準として採用した人材の定着率が従来よりも上がっているのなら、作成したモデルは適正だと評価できます。逆に、期待した結果に届かなかった場合は、コンピテンシーモデルの改善が必要となるでしょう。

また、重視されるコンピテンシーは環境変化やビジネスモデルの変更によって変化するものです。問題のないモデルであっても、定期的に見直す必要があります。

ミイダスはコンピテンシー採用・マネジメントに最適なツールです。

まずは無料トライアルをお試しください。

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※アカウントの登録及びご登録後のご利用は無料です。

採用活動でのコンピテンシー活用事例

ここからは、採用活動でコンピテンシーを活用した事例を紹介します。

※紹介する内容は、すべて「ミイダス」を使用した事例です。

教職員共済生活協同組合様

企業名	教職員共済生活協同組合
導入の背景	未経験でも人物重視の採用活動を行おうと考えたが、対象者が多すぎて選べなかった。
導入後の結果	自社のコンピテンシーを分析し、理想とする人材を採用できた。

教職員向けに医療や年金などの共済事業を展開する教職員共済生活協同組合様。履歴書や職務経歴書からは見えないポテンシャルを重視した採用活動を行いたいと考え、コンピテンシー診断を導入しました。

未経験者のポテンシャル採用において、形式的なデータや経験・知識では測れない価値観を確認する手段として、コンピテンシーの意義を実感しているとのことです。

ヴァイタリティやコミュニケーション能力など、自社のコンピテンシーにあった人材の採用に成功し、採用後の活躍がますます期待されています。

採用された本人も「ミイダスでは採用担当者がさまざまな確度から自分を見てくれた」ことを高評価し、充実した転職活動ができたようです。

中村製作所様

企業名	中村製作所
導入の背景	「チャレンジする人」という人物像を採用の重点に置いたものの、その特徴の見極めに困難を感じていた。
導入後の結果	分析結果から自社と親和性の高い人材の特性がわかり、採用軸が明確になった。

工作機械部品や航空宇宙部品、半導体装置などさまざまな鉄材部品を作成している中村製作所様。「チャレンジする人物像」という採用方針を打ち出し、その方針を支援するツールとしてコンピテンシー診断を導入しました。

実際に社内で成果を上げる人物のコンピテンシー分析を行っても、チャレンジを好むタイプが多かったようで、診断結果に納得されています。

ちょうどWeb面接が増えてきた時期で、直接の面接でしか見えない部分を補う意味でもコンピテンシー診断が有効だと感じたそうです。

採用後のミスマッチを回避するために最初の段階で十分にアセスメントを行い、評価のブレを減らした状態で役員クラスに上申できる点も信頼につながったようです。

桝屋ビジネスサービス様

企業名	桝屋ビジネスサービス
導入の背景	採用活動の強化にあたり、一緒に働いてみないと人材の本質がわからないのは心もとないと感じていた。
導入後の結果	人材探しの方向性が明確になり、自社に合う人を採用できた。

「二百年企業」をキーワードに多岐に渡る事業展開をしている桝屋ビジネスサービス様。次の世代を作るため採用活動を強化する必要があり、コンピテンシー診断を検討することにしました。

採用活動ではこれまでエージェントサービスも利用しており、エージェントから紹介を受けた際には「一緒に働いてみなければわからない」と考え、ひとまず採用してきたそうです。

受け身になってしまいがちな採用手法に疑問を抱きながら、ミイダスの無料お試しを実施しました。

お試しアカウントで非常に細かいところまで人材を絞れたことに可能性を感じ、本格的に採用活動へ活用した結果、自社に合う人材の採用に成功したとのことです。

驚いた点は、これまで会社側が考えていた求める人物像やキャラクターが実際には異なっている部分、考えてもみなかった部分が明らかになったことです。

「ストレス耐性」など、実際の仕事場面では重要な特性を洗い出し、マッチングに役立てられることに可能性を感じています。

佐伯ビクトリーズ様

企業名	佐伯ビクトリーズ
導入の背景	選手一人ひとりの考え方や行動特性がわかれば、育成に活かせるのではないかと考えた。
導入後の結果	診断結果に納得感が強く、選手との接し方を考え直すきっかけになった。

広島県を中心として多角的事業を展開している佐伯ビクトリーズ様。コンピテンシーを社会人硬式野球チーム「佐伯ビクトリーズ」に応用できないかと考え、コンピテンシー診断を導入しました。

診断結果に納得感があり、また選手一人ひとりのストレス要因が見えたことで接し方やチームプレーのあり方を考え直すきっかけになったとのことです。
練習や試合の場面でもお互いの気配りや連係プレーを促すことができています。

今後も選手とのコミュニケーションやメンタルケアに活用するとともに、野球を引退しても仕事で活躍してくれる人材を見極める判断材料に活用していくとのことです。

【関連記事「社会人野球チーム初！東広島市「伯和ビクトリーズ」がコンピテンシー診断を導入した理由」】

コンピテンシーの理解を深めるおすすめ書籍

コンピテンシーの理解をより深めたい人におすすめの書籍を3冊紹介します。

『コンピテンシー・マネジメントの展開（完訳版）』
ライル・M. スペンサー、シグネ・M. スペンサー（著）

コンピテンシーの概念を提唱した心理学者マクレランド教授の弟子にあたるスペンサー夫妻の著書です。コンピテンシーモデルの作り方や、モデルの作成で必要になるコンピテンシー項目について職務別にまとめてあります。

『コンピテンシー評価モデル集』
佐藤純（著）

コンピテンシーの理論に加え、著者がコンサル支援を行った企業の事例が豊富で参考にしやすい内容です。コンピテンシー項目も整理されており、実務で活用する際の参考書として使用できます。

『コンピテンシー活用の実際（日経文庫）』
原孝夫（著）

コンピテンシーの歴史から導入方法、導入の問題点まで網羅されており、コンピテンシーの入門書としておすすめです。なおコンピテンシー項目については、他2冊のほうがより詳しく説明されています。

人事にコンピテンシーを活用するポイント

コンピテンシーを人事領域で活用することには多くのメリットがあります。

その一方で、コンピテンシーモデルの作成や見直しの工程には時間も手間もかかり、結果的に効率化できなかったり、コンピテンシーが機能しなかったりすれば意味がありません。

「組織は生き物」とも言われるものです。組織を構成する人物が成長しても、調子を崩しても、メンバーが出入りしても、外的な要因でも、常に組織は変化を続けています。
コンピテンシーを分析したとしても、使い方やタイミングを誤れば役に立たないこともあるでしょう。

また、コンピテンシーを分析・設定する段階で人の価値観が入り込むと、客観性を失わせてしまい、有効に機能しないおそれもあります。

そこで重要なのは「PDCAを速く回すこと」と「客観性」です。

人の手で優秀な従業員を選び、コンピテンシーを分析し、採用やマネジメントのための基準を設け、現場に落とし込み、定期的に見直す。この場合、どれだけ速く回転させようとしても数ヶ月単位の時間を要してしまいます。

多くの企業でクオーター（四半期）ごとに目標設定が行われ、軌道修正が測られる中で、これでは間に合わないことが多くなります。
特に変化の激しいスタートアップ企業や成長段階にある企業・チームにおいては、より速く結論を出し、実際に動かし、改善を続けていかなければなりません。

また、コンピテンシーを人事に活用する大きなメリットに「評価の公平性が高まる」ことがありますが、人の手でコンピテンシーモデルや目標を設定した場合、作成者の主観に依存する部分が否定できません。

バイアスを排除し、より会社の力を引き出すためには客観性を担保できるしくみが求められます。

そこで、「PDCAを速く回すこと」と「客観性」を叶えるために、コンピテンシーを活用できるツールを導入することが望ましいといえます。
ツールを導入することで一部の工程が自動化され、PDCAが高速に回ることにつながり、また、人間の主観に関係ない判断をさせることで客観的な判断を実現できるのです。

ただし、ツールの選び方によっては却って時間を要したり、客観的なデータが得られなかったりすることもあります。
次の項で詳しく解説します。

PDCAについては、以下の記事もご一読ください。
【関連記事：「PDCAサイクルとは？基本知識、古いと言われる理由、成功事例などを解説」】

コンピテンシーの精度を高めるならミイダス！

コンピテンシーは、特定の職務や業務において高い成果を出す人材に共通する行動特性です。
コンピテンシーを採用・人事評価・マネジメント・人材育成に活用することで、適材適所の人材配置を叶え、個々人の力を引き出し、会社の戦力をおおいに高めることが期待できます。

よりよくコンピテンシーを活用するためには「PDCAを速く回す」ことができ、客観的な判断・データ利活用ができるツール「ミイダス」を導入することがおすすめです。

32万7,000社（2022年2月時点）が導入するアセスメントリクルーティングサービス、「ミイダス」は、現状分析からコンピテンシーモデルの作成、定期的なモニタリングや改善提案を自動化し、採用から人材配置、マネジメント、育成に至るまでワンストップで活用できるツールです。

「活躍要因診断」という診断機能では、自社でどのような社員が定着・活躍できるのかについて定量的な分析が可能です。

活躍要因診断にはコンピテンシー診断が含まれ、脳科学や機械学習の専門家と開発したテストを用い、計41項目の行動特性を可視化できます。
コンピテンシーモデルを作成する際の分析の負担を大幅に削減でき、分析者の主観に依存せず客観的なデータが得られることが特徴です。言語化しにくいパーソナリティについてもデータで管理できるため、人事評価の基準や採用要件にも簡単に取り入れられます。

コンピテンシー診断の内容を用いて社風や現在のチームにフィットしやすい人材を分析し、可視化できる「フィッティング人材分析」の機能もあります。採用だけでなく、配置転換を行う場合のミスマッチを回避するためにも重要な機能です。
ミイダスにはコンピテンシー診断を受験した求職者が20万人以上登録しており、フィットする人材に自動でアプローチすることも可能です。1,733もの項目から重視する特徴を絞り込んで検索できます。

また、各々の思考や意思決定の特性をつかめる「バイアス診断ゲーム」は、意思決定の質を高めたり、自らの認知バイアスを意識することで生産性を高めたりする効果もあります。

また、採用ミスの防止に有効なおすすめ機能として「ミイダス組織サーベイ」があります。現状把握とタイミングを逃さないフォローアップのために有用な機能です。
社員に定期的なアンケートを実施し、一人ひとりの社員の状態と組織全体の状態を把握します。
PDCAを有効に機能させ、組織の力を高めるために必須の機能を備えています。

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