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「当社もそろそろベースアップを検討すべきだろうか？」とお悩みの人事担当者の方もいるのではないでしょうか。
物価上昇や人材流出といったリスクへの懸念が高まる中、ベースアップを実施する企業は増えています。
しかし、基礎知識や注意点を十分に理解しないまま、見切り発車でベースアップを実施するのは危険です。人件費の急激な増加や社内の給与バランスの乱れなど、深刻な経営リスクを招きかねません。
そこで本記事では、人事担当者が押さえておくべきベースアップの基本と実務上の重要なポイントをわかりやすく整理しました。
導入のステップや社内外の動向にも触れながら、実施の判断に役立つ情報をお届けしています。
なお、ベースアップの実施に踏み切るべきか迷っている場合は、現場の声を可視化できる「エンゲージメントサーベイ実施ガイド」の活用がおすすめです。
社員のモチベーションや離職リスクを数値で把握できるため、賃金施策の妥当性を見きわめるヒントになります。
以下よりダウンロード可能ですので、ぜひお役立てください。
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しかし、基礎知識や注意点を十分に理解しないまま、見切り発車でベースアップを実施するのは危険です。人件費の急激な増加や社内の給与バランスの乱れなど、深刻な経営リスクを招きかねません。
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▼この記事でわかること
ベースアップとは何か？定義と関連用語との違い
ベースアップとは基本給を一律昇給させること
ベースアップとは、企業が賃金表を改定し、全従業員の基本給を一律に引き上げる施策です。賃金表とは、学歴や年齢、勤続年数、職務内容などに応じて基本給を定める基準表のことです。
たとえば「2％のベースアップ」とは、すべての従業員の基本給を一律に2％引き上げることを意味します。
なお、多くの企業では基本給を基準に賞与額を算出しているため、ベースアップが実施されると賞与も連動して増加することがあります。ただし、賞与への反映方法は各社の賃金規程によって異なるため、必ずしも基本給の上昇分がそのまま賞与に反映されるとは限りません。定期昇給との違い
定期昇給は、毎年決まった時期に年齢や勤続年数に応じて給与が増える制度です。定期昇給では、同じ会社でも個人の属性によって昇給額が異なります。
一方、ベースアップは賃金表そのものを改定し、給与の基準を一律に引き上げる制度です。全従業員が同じ割合または同じ金額で昇給するため、個人差による変動がない点が定期昇給との大きな違いです。
この違いにより、定期昇給では個人ごとに人件費の増加幅が変わりますが、ベースアップでは全体的に固定的な人件費増となります。そのため、ベースアップの導入には賃金制度の変更や労使間での合意形成が必要です。賃上げとの違い
賃上げは、労働者の賃金全体を引き上げる取り組み全般を指します。定期昇給やベースアップよりも広い概念が「賃上げ」です。
基本給の増額だけでなく、住宅手当や通勤手当といった各種手当の見直しも含まれます。
春闘では「賃上げ〇％」という表現で、ベースアップや各種手当の見直しなどをまとめた総合的な上昇幅が示される場合があります。制度ごとの昇給ではなく、給与全体を底上げする包括的な考え方として使われるのが一般的です。ベースアップの対象となる従業員とは
ベースアップの実施形態は、企業の方針によって異なります。全従業員一律に引き上げるだけでなく、若手や特定職種に重点を置くケースもあるようです。
たとえば、20代は1万円、30代は6000円といったように、年代ごとに差をつける方法も可能です。有期契約や短時間勤務の従業員を含めた配慮も求められており、企業には柔軟な賃金設計が期待されています。なぜベースアップを行うのか？
- 業績回復による従業員への還元
- 人材確保・定着を見据えた賃金見直し
- コスト上昇を価格に反映しやすい状況
これらの観点から、ベースアップがどのように企業の意思決定に組み込まれているのかを整理していきましょう。業績回復がベースアップを後押し
企業の業績回復は、ベースアップ実施の大きなきっかけとなります。令和6年の調査によると、賃金引き上げの理由として「業績の好転」を挙げた企業は全体の約35％に上りました。
中でも、販売数や利益の増加を背景に、従業員への還元として賃金水準を見直す動きが目立っています。
業績の回復によって余剰資金が生まれ、それを人件費に充てる余地ができることで、ベースアップの決断が現実味を帯びてくるのです。
参考：まとめ｜令和5年版 労働経済の分析｜厚生労働省
参考：令和6年賃金引上げ等の実態に関する調査 P9｜厚生労働省人材の確保・定着を見据えた賃金見直し
人手不足が続く中、優秀な人材の確保や定着を目的として、ベースアップを実施する企業も増加しています。令和6年の調査でも、「業績の好転」に次いで多くの企業が「人材確保」を賃金引き上げの理由に挙げました。
賃金水準を見直すことで、以下のような効果が期待されます。- 応募者数の増加
- 従業員のモチベーション向上
- 離職率の低下
- 特定スキル人材の採用促進 など
実際には、若年層や専門スキルを持つ人材に対して優遇的な賃金を設定する例もあり、とくに新卒採用においては処遇改善による競争力強化が進んでいます。スタートアップなどでも、待遇を引き上げて人材を惹きつけようとする動きが見られます。
参考：第Ⅱ部 第3章 持続的な賃上げに向けて｜厚生労働省
参考：令和6年賃金引上げ等の実態に関する調査 P9｜厚生労働省価格転嫁が可能な企業はベースアップしやすい
原材料費や人件費の高騰に直面しても、価格転嫁を行いやすい企業は、ベースアップに踏み切りやすい傾向があります。販売価格にコスト上昇分を上乗せできれば、利益率を保ちつつ、賃金の引き上げに必要な原資を確保できるためです。
厚生労働省の調査でも、取引先との価格交渉が進めやすい企業ほど、賃上げに積極的であることが報告されています。
価格転嫁の柔軟性は、賃金戦略の実行力を高めるうえで重要な要素と言えるでしょう。
参考：まとめ｜令和5年版 労働経済の分析｜厚生労働省ベースアップ実施率の推移と企業規模による違い（2025年版）
定期昇給とベースアップを分けて考えている企業のうち、ベースアップを実施した割合は年々増加しています。令和5年から令和6年にかけて、管理職では43.4％から47.0％に、一般職では49.5％から52.1％に上昇しました。
これは賃上げ機運の高まりや、業績回復、人材確保への意識が背景にあると考えられます。
さらに、企業の規模によっても実施率には差が見られます。令和6年のデータでは、従業員数が多い企業ほど、ベースアップを行う割合が高くなる傾向が明らかになりました。企業規模（従業員数） 管理職の実施率 一般職の実施率 5,000人以上 68.3％ 78.5％ 1,000～4,999人 66.4％ 76.8％ 300～999人 50.4％ 58.8％ 100～299人 44.0％ 47.2％
引用元：令和6年賃金引上げ等の実態に関する調査 P8｜厚生労働省
規模が大きい企業ほど、予算や原資を確保しやすいため、制度としての整備や実行に踏み切りやすいと考えられます。一方で、規模の小さい企業では実施が難しい場面もあり、賃金改善の取り組みに差が生まれています。ベースアップの計算方法
ここでは、定額方式と定率方式の違いを見ていきましょう。全員に同じ金額を加える「定額方式」
定額方式とは、すべての従業員の基本給に同じ金額を加える方法です。たとえば全員に一律1万円を基本給に上乗せする形になります。
給与の低い若手や初任給層にとっては上昇率が高くなるため、限られた予算で効率的に処遇改善を図りたい企業に向いています。一方、給与の高い層からは「責任や成果に関係なく上昇額が同じ」として不公平に感じられることもあるでしょう。基本給に一定割合を加える「定率方式」
定率方式は、全従業員の基本給に対して同じ割合で増額する方法です。たとえば5％のベースアップを実施すると、月給20万円の社員は1万円、月給40万円の社員は2万円が上乗せされます。
このように、給与が高い人ほど昇給額も大きくなるのが特徴です。貢献度に応じた調整がしやすい一方で、若手など給与の低い層には恩恵が少ないと感じられる懸念も。
人件費が増えやすいため、導入には慎重な判断が求められます。ベースアップの実施手順【人事向け】
1.現状の給与水準と課題を把握する
2.賃上げの目的を明確にする
3.昇給方式を選ぶ
4.賃金テーブルを改定する
5.社員ごとの格付けとコストを試算する
6.最終判断と対象範囲の調整を行う
各ステップで何を考え、どう判断すれば良いかを明確にすることで、納得感のある賃上げ施策を設計できます。1.現状の給与水準と課題を把握する
最初に、自社の給与体系がどのような水準にあるかを客観的に分析します。業界平均や同規模他社と比較し、どの層にどの程度の賃金ギャップがあるかを確認します。
たとえば以下のような視点で確認しましょう。- 初任給が同業他社と比べて極端に低くないか
- 特定の年代や職種の離職率が高くないか
- 賃金カーブ（年齢や等級ごとの上がり方）は妥当か
課題を定量的に把握しておくと、次のステップでの設計の軸が明確になります。2.賃上げの目的を明確にする
目的が曖昧なままでは、後の判断に迷いが生じます。まずはベースアップで何を実現したいのかを具体的に決めましょう。
目的の例は下表のとおりです。目的 具体的な内容 人材確保 若手社員や専門職の採用力を高めたい 離職防止 中堅社員のモチベーションを維持したい 物価対応 生活費の上昇に合わせた処遇改善
目的に応じて、定額方式と定率方式のどちらを選ぶか、どの層を優先するかが見えてきます。3.昇給方式を選ぶ
目的に沿って、どのように昇給させるかを決めます。代表的な方法は以下2つの方式です。- 定額方式：全員に1万円など、同額を上乗せ
- 定率方式：基本給の5％など、割合で上乗せ
たとえば「若手重視」であれば、定額方式により若手の昇給率を高くできます。4.賃金テーブルを改定する
方式を決めたら、既存の賃金テーブルに対して加算や乗率を適用し、新しいテーブルを作成します。この段階で、初任給だけを引き上げた結果として起こる逆転現象（年上の社員より新入社員のほうが給与が高くなるなど）にも注意が必要です。5.社員ごとの格付けとコストを試算する
新しい賃金テーブルを用い、全社員の給与を再計算します。この試算によって、以下のような人件費の総増加分が明らかになります。- 月給のベースアップ額合計
- 賞与・残業代・社会保険料の増加分
たとえば社員数が100名で、平均昇給額が月1万円だった場合、
月間コスト増：100万円＋各種手当増
年間コスト増：約1,200万円以上
この数値を基に、最終的な実施判断を行います。6.最終判断と対象範囲の調整を行う
コスト試算の結果を踏まえ、目的との整合を再確認します。予算に納まらない場合は、以下のような調整を検討しましょう。- 対象を限定（若手のみ、特定職種のみ）
- 金額に傾斜をつける（年齢が上がるほど昇給額を小さく）
- 複数年に分けて段階的に実施
たとえば、営業職の確保が最優先であれば、営業部門だけにベースアップを先行実施するという判断もあり得ます。戦略と財務のバランスをとりながら、現実的な落としどころを探りましょう。
以下の記事では、人件費の計算方法について詳しく解説しています。
【関連記事：人件費とは？費用の内訳、人件費率や労働分配率の計算方法などを解説】
実施範囲や金額の調整では、社員側の納得感も重要な判断材料になります。
昇給の受け止め方や現場の反応を把握するには、ミイダスの「組織サーベイ」など、声を可視化できる仕組みを活用するのが有効です。ミイダスは自社にフィットする人材を特定してアプローチできる
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ベースアップ設計で気をつけたいポイント
ここでは、ベースアップを持続可能かつ公正に運用するために、設計段階で押さえておきたい3つの視点を整理します。昇給を続けるには安定した原資の確保が欠かせない
ベースアップは一度実施すると、その引き上げ分が翌年以降も基本給に組み込まれるため、人件費が恒常的に増える仕組みです。翌年に新たなベースアップを重ねれば、その分も加算され、企業の負担は年々積み重なっていきます。
実際に賃上げを行った企業では、現在の業績だけでなく、今後の収益や利益の見通しも踏まえて判断していました。さらに、商品やサービスの価格を見直しやすい企業では、賃金を増やす傾向があるとする調査結果もあります。
中小企業は人件費の調整が難しく、より安定した原資の確保が求められます。ベースアップを続けるには、業績、収益構造、価格設定の柔軟性を含め、中長期で持続可能な仕組みを設計することが欠かせません。
参考：まとめ｜令和5年版 労働経済の分析｜厚生労働省賃金制度全体との整合性を考慮する
ベースアップを検討する際は、現在の賃金制度や今後目指す制度の方向性と矛盾がないかを丁寧に見直しましょう。たとえば、成果を重視する制度への移行を進めているとします。
そのような状況で全社員に一律で昇給を行うと、制度の狙いがぼやけてしまいます。さらに、評価基準との整合も取りにくくなるでしょう。
こうしたミスマッチが続くと、制度全体の信頼性や説得力にも影響を及ぼすかもしれません。
近年は年齢や勤続年数ではなく、職務内容や成果、能力に基づいて基本給を決める流れが強まっています。特に職務内容を重視する企業では、他の企業に比べて定期給与の増加率が高く、人手不足感もやや弱い傾向が見られます。
こうした変化を踏まえると、ベースアップの設計は今後の賃金制度全体と整合が取れるように進めていくことが求められるでしょう。
参考：第二章 デフレ脱却への動きと 賃金をめぐる論点 P143｜内閣府
参考：第3章 持続的な賃上げに向けて｜厚生労働省非正規との待遇差にも配慮する
ベースアップを実施する際は、正社員と非正規社員の間に不合理な待遇差が生まれないよう注意しましょう。たとえば、正社員だけを対象に昇給させると、同じ職務でも処遇に差がつき、不公平感を生むおそれがあります。
賃金表の改定は、意図せず待遇差を広げるきっかけにもなるため、事前に影響を検証することが欠かせません。
同一労働同一賃金の観点から、できる限り待遇差の是正につながるよう設計することが、従業員の納得感や定着率にも良い影響をもたらします。春闘とベースアップの関係
春闘の基本的な仕組みと、賃金施策との関係を詳しく見ていきましょう。春闘とは？労働条件を見直す定例交渉
春闘とは、春に労働組合と企業が労働条件の見直しを目的に行う定例的な交渉です。正式名称は「春季生活闘争」と呼ばれ、毎年多くの企業で団体交渉が実施されています。
春闘で話し合われる主な項目は以下の通りです。- 定期昇給
- ベースアップ
- 手当の見直し
- 労働時間・休日制度
- 福利厚生の改善 など
労働組合と企業がこれらの項目について交渉を行い、働きやすい環境の整備や従業員満足度の向上を目指します。交渉の流れとベースアップ実施への影響
春闘では、労働組合と会社側が「団体交渉」を通じて意見を交わし、合意に至った内容は「労働協約」として文書化されます。労働協約は法的な効力があり、企業はその内容に従わなければなりません。
ベースアップが合意された場合、企業は以下の手続きを踏む必要があります。- 労働者の過半数で構成された労働組合の同意を得る
- 就業規則や賃金規程の変更を行う
- 所轄の労働基準監督署に届け出る
- 変更内容を全社員に周知する
春闘はベースアップの実施に直接関わる場面が多く、制度設計と実務対応が密接に結びついています。そのため、人事担当者は春闘の動向を注視し、適切な準備を進めておく必要があるでしょう。ベースアップを戦略的に活かすには
人材の確保や定着、物価上昇への対応といった観点から、ベースアップは企業の経営戦略においてますます重要な施策となっています。しかし、人件費が恒常的に増加する制度でもあるため、業績や賃金制度との整合性を踏まえた慎重な設計が欠かせません。
本記事の内容を参考に、自社にとって最適な賃金改善の方向性を検討してみてください。
なお、自社でベースアップを実施すべきか迷っている場合は、まず「現場の声」をデータとして把握することが重要です。
ミイダスが提供する「組織サーベイ」は、従業員やチームのコンディションをカテゴリ別に可視化できるツールです。賃金水準に対する満足度はもちろん、仕事内容や上司との関係性など、賃上げ以外の要因も定量的に把握できるため、「なぜ今ベースアップが必要なのか」「別の施策が適切なのか」といった判断に役立ちます。
定着率の改善や生産性向上といった経営課題に向き合ううえでも、施策の優先順位を見極める土台となるでしょう。
【関連記事：人材定着とは？自社に定着しない理由と定着率を高める施策を紹介】
【関連記事：生産性向上とは？必要とされる背景や具体的な取り組み施策を解説！】
たとえば「2％のベースアップ」とは、すべての従業員の基本給を一律に2％引き上げることを意味します。
なお、多くの企業では基本給を基準に賞与額を算出しているため、ベースアップが実施されると賞与も連動して増加することがあります。ただし、賞与への反映方法は各社の賃金規程によって異なるため、必ずしも基本給の上昇分がそのまま賞与に反映されるとは限りません。
一方、ベースアップは賃金表そのものを改定し、給与の基準を一律に引き上げる制度です。全従業員が同じ割合または同じ金額で昇給するため、個人差による変動がない点が定期昇給との大きな違いです。
この違いにより、定期昇給では個人ごとに人件費の増加幅が変わりますが、ベースアップでは全体的に固定的な人件費増となります。そのため、ベースアップの導入には賃金制度の変更や労使間での合意形成が必要です。
基本給の増額だけでなく、住宅手当や通勤手当といった各種手当の見直しも含まれます。
春闘では「賃上げ〇％」という表現で、ベースアップや各種手当の見直しなどをまとめた総合的な上昇幅が示される場合があります。制度ごとの昇給ではなく、給与全体を底上げする包括的な考え方として使われるのが一般的です。
ベースアップは、すべてまたは一部の常用労働者を対象とした賃金改定です。常用労働者には、正社員のほか、条件を満たすパートやアルバイトも含まれます。
ベースアップの実施形態は、企業の方針によって異なります。全従業員一律に引き上げるだけでなく、若手や特定職種に重点を置くケースもあるようです。
たとえば、20代は1万円、30代は6000円といったように、年代ごとに差をつける方法も可能です。有期契約や短時間勤務の従業員を含めた配慮も求められており、企業には柔軟な賃金設計が期待されています。
ベースアップの実施形態は、企業の方針によって異なります。全従業員一律に引き上げるだけでなく、若手や特定職種に重点を置くケースもあるようです。
たとえば、20代は1万円、30代は6000円といったように、年代ごとに差をつける方法も可能です。有期契約や短時間勤務の従業員を含めた配慮も求められており、企業には柔軟な賃金設計が期待されています。
なぜベースアップを行うのか？- 業績回復による従業員への還元
- 人材確保・定着を見据えた賃金見直し
- コスト上昇を価格に反映しやすい状況
これらの観点から、ベースアップがどのように企業の意思決定に組み込まれているのかを整理していきましょう。業績回復がベースアップを後押し
企業の業績回復は、ベースアップ実施の大きなきっかけとなります。令和6年の調査によると、賃金引き上げの理由として「業績の好転」を挙げた企業は全体の約35％に上りました。
中でも、販売数や利益の増加を背景に、従業員への還元として賃金水準を見直す動きが目立っています。
業績の回復によって余剰資金が生まれ、それを人件費に充てる余地ができることで、ベースアップの決断が現実味を帯びてくるのです。
参考：まとめ｜令和5年版 労働経済の分析｜厚生労働省
参考：令和6年賃金引上げ等の実態に関する調査 P9｜厚生労働省人材の確保・定着を見据えた賃金見直し
人手不足が続く中、優秀な人材の確保や定着を目的として、ベースアップを実施する企業も増加しています。令和6年の調査でも、「業績の好転」に次いで多くの企業が「人材確保」を賃金引き上げの理由に挙げました。
賃金水準を見直すことで、以下のような効果が期待されます。- 応募者数の増加
- 従業員のモチベーション向上
- 離職率の低下
- 特定スキル人材の採用促進 など
実際には、若年層や専門スキルを持つ人材に対して優遇的な賃金を設定する例もあり、とくに新卒採用においては処遇改善による競争力強化が進んでいます。スタートアップなどでも、待遇を引き上げて人材を惹きつけようとする動きが見られます。
参考：第Ⅱ部 第3章 持続的な賃上げに向けて｜厚生労働省
参考：令和6年賃金引上げ等の実態に関する調査 P9｜厚生労働省価格転嫁が可能な企業はベースアップしやすい
原材料費や人件費の高騰に直面しても、価格転嫁を行いやすい企業は、ベースアップに踏み切りやすい傾向があります。販売価格にコスト上昇分を上乗せできれば、利益率を保ちつつ、賃金の引き上げに必要な原資を確保できるためです。
厚生労働省の調査でも、取引先との価格交渉が進めやすい企業ほど、賃上げに積極的であることが報告されています。
価格転嫁の柔軟性は、賃金戦略の実行力を高めるうえで重要な要素と言えるでしょう。
参考：まとめ｜令和5年版 労働経済の分析｜厚生労働省ベースアップ実施率の推移と企業規模による違い（2025年版）
定期昇給とベースアップを分けて考えている企業のうち、ベースアップを実施した割合は年々増加しています。令和5年から令和6年にかけて、管理職では43.4％から47.0％に、一般職では49.5％から52.1％に上昇しました。
これは賃上げ機運の高まりや、業績回復、人材確保への意識が背景にあると考えられます。
さらに、企業の規模によっても実施率には差が見られます。令和6年のデータでは、従業員数が多い企業ほど、ベースアップを行う割合が高くなる傾向が明らかになりました。企業規模（従業員数） 管理職の実施率 一般職の実施率 5,000人以上 68.3％ 78.5％ 1,000～4,999人 66.4％ 76.8％ 300～999人 50.4％ 58.8％ 100～299人 44.0％ 47.2％
引用元：令和6年賃金引上げ等の実態に関する調査 P8｜厚生労働省
規模が大きい企業ほど、予算や原資を確保しやすいため、制度としての整備や実行に踏み切りやすいと考えられます。一方で、規模の小さい企業では実施が難しい場面もあり、賃金改善の取り組みに差が生まれています。ベースアップの計算方法
ここでは、定額方式と定率方式の違いを見ていきましょう。全員に同じ金額を加える「定額方式」
定額方式とは、すべての従業員の基本給に同じ金額を加える方法です。たとえば全員に一律1万円を基本給に上乗せする形になります。
給与の低い若手や初任給層にとっては上昇率が高くなるため、限られた予算で効率的に処遇改善を図りたい企業に向いています。一方、給与の高い層からは「責任や成果に関係なく上昇額が同じ」として不公平に感じられることもあるでしょう。基本給に一定割合を加える「定率方式」
定率方式は、全従業員の基本給に対して同じ割合で増額する方法です。たとえば5％のベースアップを実施すると、月給20万円の社員は1万円、月給40万円の社員は2万円が上乗せされます。
このように、給与が高い人ほど昇給額も大きくなるのが特徴です。貢献度に応じた調整がしやすい一方で、若手など給与の低い層には恩恵が少ないと感じられる懸念も。
人件費が増えやすいため、導入には慎重な判断が求められます。ベースアップの実施手順【人事向け】
1.現状の給与水準と課題を把握する
2.賃上げの目的を明確にする
3.昇給方式を選ぶ
4.賃金テーブルを改定する
5.社員ごとの格付けとコストを試算する
6.最終判断と対象範囲の調整を行う
各ステップで何を考え、どう判断すれば良いかを明確にすることで、納得感のある賃上げ施策を設計できます。1.現状の給与水準と課題を把握する
最初に、自社の給与体系がどのような水準にあるかを客観的に分析します。業界平均や同規模他社と比較し、どの層にどの程度の賃金ギャップがあるかを確認します。
たとえば以下のような視点で確認しましょう。- 初任給が同業他社と比べて極端に低くないか
- 特定の年代や職種の離職率が高くないか
- 賃金カーブ（年齢や等級ごとの上がり方）は妥当か
課題を定量的に把握しておくと、次のステップでの設計の軸が明確になります。2.賃上げの目的を明確にする
目的が曖昧なままでは、後の判断に迷いが生じます。まずはベースアップで何を実現したいのかを具体的に決めましょう。
目的の例は下表のとおりです。目的 具体的な内容 人材確保 若手社員や専門職の採用力を高めたい 離職防止 中堅社員のモチベーションを維持したい 物価対応 生活費の上昇に合わせた処遇改善
目的に応じて、定額方式と定率方式のどちらを選ぶか、どの層を優先するかが見えてきます。3.昇給方式を選ぶ
目的に沿って、どのように昇給させるかを決めます。代表的な方法は以下2つの方式です。- 定額方式：全員に1万円など、同額を上乗せ
- 定率方式：基本給の5％など、割合で上乗せ
たとえば「若手重視」であれば、定額方式により若手の昇給率を高くできます。4.賃金テーブルを改定する
方式を決めたら、既存の賃金テーブルに対して加算や乗率を適用し、新しいテーブルを作成します。この段階で、初任給だけを引き上げた結果として起こる逆転現象（年上の社員より新入社員のほうが給与が高くなるなど）にも注意が必要です。5.社員ごとの格付けとコストを試算する
新しい賃金テーブルを用い、全社員の給与を再計算します。この試算によって、以下のような人件費の総増加分が明らかになります。- 月給のベースアップ額合計
- 賞与・残業代・社会保険料の増加分
たとえば社員数が100名で、平均昇給額が月1万円だった場合、
月間コスト増：100万円＋各種手当増
年間コスト増：約1,200万円以上
この数値を基に、最終的な実施判断を行います。6.最終判断と対象範囲の調整を行う
コスト試算の結果を踏まえ、目的との整合を再確認します。予算に納まらない場合は、以下のような調整を検討しましょう。- 対象を限定（若手のみ、特定職種のみ）
- 金額に傾斜をつける（年齢が上がるほど昇給額を小さく）
- 複数年に分けて段階的に実施
たとえば、営業職の確保が最優先であれば、営業部門だけにベースアップを先行実施するという判断もあり得ます。戦略と財務のバランスをとりながら、現実的な落としどころを探りましょう。
以下の記事では、人件費の計算方法について詳しく解説しています。
【関連記事：人件費とは？費用の内訳、人件費率や労働分配率の計算方法などを解説】
実施範囲や金額の調整では、社員側の納得感も重要な判断材料になります。
昇給の受け止め方や現場の反応を把握するには、ミイダスの「組織サーベイ」など、声を可視化できる仕組みを活用するのが有効です。ミイダスは自社にフィットする人材を特定してアプローチできる
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ベースアップ設計で気をつけたいポイント
ここでは、ベースアップを持続可能かつ公正に運用するために、設計段階で押さえておきたい3つの視点を整理します。昇給を続けるには安定した原資の確保が欠かせない
ベースアップは一度実施すると、その引き上げ分が翌年以降も基本給に組み込まれるため、人件費が恒常的に増える仕組みです。翌年に新たなベースアップを重ねれば、その分も加算され、企業の負担は年々積み重なっていきます。
実際に賃上げを行った企業では、現在の業績だけでなく、今後の収益や利益の見通しも踏まえて判断していました。さらに、商品やサービスの価格を見直しやすい企業では、賃金を増やす傾向があるとする調査結果もあります。
中小企業は人件費の調整が難しく、より安定した原資の確保が求められます。ベースアップを続けるには、業績、収益構造、価格設定の柔軟性を含め、中長期で持続可能な仕組みを設計することが欠かせません。
参考：まとめ｜令和5年版 労働経済の分析｜厚生労働省賃金制度全体との整合性を考慮する
ベースアップを検討する際は、現在の賃金制度や今後目指す制度の方向性と矛盾がないかを丁寧に見直しましょう。たとえば、成果を重視する制度への移行を進めているとします。
そのような状況で全社員に一律で昇給を行うと、制度の狙いがぼやけてしまいます。さらに、評価基準との整合も取りにくくなるでしょう。
こうしたミスマッチが続くと、制度全体の信頼性や説得力にも影響を及ぼすかもしれません。
近年は年齢や勤続年数ではなく、職務内容や成果、能力に基づいて基本給を決める流れが強まっています。特に職務内容を重視する企業では、他の企業に比べて定期給与の増加率が高く、人手不足感もやや弱い傾向が見られます。
こうした変化を踏まえると、ベースアップの設計は今後の賃金制度全体と整合が取れるように進めていくことが求められるでしょう。
参考：第二章 デフレ脱却への動きと 賃金をめぐる論点 P143｜内閣府
参考：第3章 持続的な賃上げに向けて｜厚生労働省非正規との待遇差にも配慮する
ベースアップを実施する際は、正社員と非正規社員の間に不合理な待遇差が生まれないよう注意しましょう。たとえば、正社員だけを対象に昇給させると、同じ職務でも処遇に差がつき、不公平感を生むおそれがあります。
賃金表の改定は、意図せず待遇差を広げるきっかけにもなるため、事前に影響を検証することが欠かせません。
同一労働同一賃金の観点から、できる限り待遇差の是正につながるよう設計することが、従業員の納得感や定着率にも良い影響をもたらします。春闘とベースアップの関係
春闘の基本的な仕組みと、賃金施策との関係を詳しく見ていきましょう。春闘とは？労働条件を見直す定例交渉
春闘とは、春に労働組合と企業が労働条件の見直しを目的に行う定例的な交渉です。正式名称は「春季生活闘争」と呼ばれ、毎年多くの企業で団体交渉が実施されています。
春闘で話し合われる主な項目は以下の通りです。- 定期昇給
- ベースアップ
- 手当の見直し
- 労働時間・休日制度
- 福利厚生の改善 など
労働組合と企業がこれらの項目について交渉を行い、働きやすい環境の整備や従業員満足度の向上を目指します。交渉の流れとベースアップ実施への影響
春闘では、労働組合と会社側が「団体交渉」を通じて意見を交わし、合意に至った内容は「労働協約」として文書化されます。労働協約は法的な効力があり、企業はその内容に従わなければなりません。
ベースアップが合意された場合、企業は以下の手続きを踏む必要があります。- 労働者の過半数で構成された労働組合の同意を得る
- 就業規則や賃金規程の変更を行う
- 所轄の労働基準監督署に届け出る
- 変更内容を全社員に周知する
春闘はベースアップの実施に直接関わる場面が多く、制度設計と実務対応が密接に結びついています。そのため、人事担当者は春闘の動向を注視し、適切な準備を進めておく必要があるでしょう。ベースアップを戦略的に活かすには
人材の確保や定着、物価上昇への対応といった観点から、ベースアップは企業の経営戦略においてますます重要な施策となっています。しかし、人件費が恒常的に増加する制度でもあるため、業績や賃金制度との整合性を踏まえた慎重な設計が欠かせません。
本記事の内容を参考に、自社にとって最適な賃金改善の方向性を検討してみてください。
なお、自社でベースアップを実施すべきか迷っている場合は、まず「現場の声」をデータとして把握することが重要です。
ミイダスが提供する「組織サーベイ」は、従業員やチームのコンディションをカテゴリ別に可視化できるツールです。賃金水準に対する満足度はもちろん、仕事内容や上司との関係性など、賃上げ以外の要因も定量的に把握できるため、「なぜ今ベースアップが必要なのか」「別の施策が適切なのか」といった判断に役立ちます。
定着率の改善や生産性向上といった経営課題に向き合ううえでも、施策の優先順位を見極める土台となるでしょう。
【関連記事：人材定着とは？自社に定着しない理由と定着率を高める施策を紹介】
【関連記事：生産性向上とは？必要とされる背景や具体的な取り組み施策を解説！】
中でも、販売数や利益の増加を背景に、従業員への還元として賃金水準を見直す動きが目立っています。
業績の回復によって余剰資金が生まれ、それを人件費に充てる余地ができることで、ベースアップの決断が現実味を帯びてくるのです。
参考：まとめ｜令和5年版 労働経済の分析｜厚生労働省
参考：令和6年賃金引上げ等の実態に関する調査 P9｜厚生労働省
賃金水準を見直すことで、以下のような効果が期待されます。
参考：第Ⅱ部 第3章 持続的な賃上げに向けて｜厚生労働省
参考：令和6年賃金引上げ等の実態に関する調査 P9｜厚生労働省
厚生労働省の調査でも、取引先との価格交渉が進めやすい企業ほど、賃上げに積極的であることが報告されています。
価格転嫁の柔軟性は、賃金戦略の実行力を高めるうえで重要な要素と言えるでしょう。
参考：まとめ｜令和5年版 労働経済の分析｜厚生労働省
引用元：令和6年賃金引上げ等の実態に関する調査 P7｜厚生労働省
定期昇給とベースアップを分けて考えている企業のうち、ベースアップを実施した割合は年々増加しています。令和5年から令和6年にかけて、管理職では43.4％から47.0％に、一般職では49.5％から52.1％に上昇しました。
これは賃上げ機運の高まりや、業績回復、人材確保への意識が背景にあると考えられます。
さらに、企業の規模によっても実施率には差が見られます。令和6年のデータでは、従業員数が多い企業ほど、ベースアップを行う割合が高くなる傾向が明らかになりました。
定期昇給とベースアップを分けて考えている企業のうち、ベースアップを実施した割合は年々増加しています。令和5年から令和6年にかけて、管理職では43.4％から47.0％に、一般職では49.5％から52.1％に上昇しました。
これは賃上げ機運の高まりや、業績回復、人材確保への意識が背景にあると考えられます。
さらに、企業の規模によっても実施率には差が見られます。令和6年のデータでは、従業員数が多い企業ほど、ベースアップを行う割合が高くなる傾向が明らかになりました。
| 企業規模（従業員数） | 管理職の実施率 | 一般職の実施率 |
| 5,000人以上 | 68.3％ | 78.5％ |
| 1,000～4,999人 | 66.4％ | 76.8％ |
| 300～999人 | 50.4％ | 58.8％ |
| 100～299人 | 44.0％ | 47.2％ |
引用元：令和6年賃金引上げ等の実態に関する調査 P8｜厚生労働省
規模が大きい企業ほど、予算や原資を確保しやすいため、制度としての整備や実行に踏み切りやすいと考えられます。一方で、規模の小さい企業では実施が難しい場面もあり、賃金改善の取り組みに差が生まれています。
規模が大きい企業ほど、予算や原資を確保しやすいため、制度としての整備や実行に踏み切りやすいと考えられます。一方で、規模の小さい企業では実施が難しい場面もあり、賃金改善の取り組みに差が生まれています。
ベースアップの計算方法
ここでは、定額方式と定率方式の違いを見ていきましょう。全員に同じ金額を加える「定額方式」
定額方式とは、すべての従業員の基本給に同じ金額を加える方法です。たとえば全員に一律1万円を基本給に上乗せする形になります。
給与の低い若手や初任給層にとっては上昇率が高くなるため、限られた予算で効率的に処遇改善を図りたい企業に向いています。一方、給与の高い層からは「責任や成果に関係なく上昇額が同じ」として不公平に感じられることもあるでしょう。基本給に一定割合を加える「定率方式」
定率方式は、全従業員の基本給に対して同じ割合で増額する方法です。たとえば5％のベースアップを実施すると、月給20万円の社員は1万円、月給40万円の社員は2万円が上乗せされます。
このように、給与が高い人ほど昇給額も大きくなるのが特徴です。貢献度に応じた調整がしやすい一方で、若手など給与の低い層には恩恵が少ないと感じられる懸念も。
人件費が増えやすいため、導入には慎重な判断が求められます。ベースアップの実施手順【人事向け】
1.現状の給与水準と課題を把握する
2.賃上げの目的を明確にする
3.昇給方式を選ぶ
4.賃金テーブルを改定する
5.社員ごとの格付けとコストを試算する
6.最終判断と対象範囲の調整を行う
各ステップで何を考え、どう判断すれば良いかを明確にすることで、納得感のある賃上げ施策を設計できます。1.現状の給与水準と課題を把握する
最初に、自社の給与体系がどのような水準にあるかを客観的に分析します。業界平均や同規模他社と比較し、どの層にどの程度の賃金ギャップがあるかを確認します。
たとえば以下のような視点で確認しましょう。- 初任給が同業他社と比べて極端に低くないか
- 特定の年代や職種の離職率が高くないか
- 賃金カーブ（年齢や等級ごとの上がり方）は妥当か
課題を定量的に把握しておくと、次のステップでの設計の軸が明確になります。2.賃上げの目的を明確にする
目的が曖昧なままでは、後の判断に迷いが生じます。まずはベースアップで何を実現したいのかを具体的に決めましょう。
目的の例は下表のとおりです。目的 具体的な内容 人材確保 若手社員や専門職の採用力を高めたい 離職防止 中堅社員のモチベーションを維持したい 物価対応 生活費の上昇に合わせた処遇改善
目的に応じて、定額方式と定率方式のどちらを選ぶか、どの層を優先するかが見えてきます。3.昇給方式を選ぶ
目的に沿って、どのように昇給させるかを決めます。代表的な方法は以下2つの方式です。- 定額方式：全員に1万円など、同額を上乗せ
- 定率方式：基本給の5％など、割合で上乗せ
たとえば「若手重視」であれば、定額方式により若手の昇給率を高くできます。4.賃金テーブルを改定する
方式を決めたら、既存の賃金テーブルに対して加算や乗率を適用し、新しいテーブルを作成します。この段階で、初任給だけを引き上げた結果として起こる逆転現象（年上の社員より新入社員のほうが給与が高くなるなど）にも注意が必要です。5.社員ごとの格付けとコストを試算する
新しい賃金テーブルを用い、全社員の給与を再計算します。この試算によって、以下のような人件費の総増加分が明らかになります。- 月給のベースアップ額合計
- 賞与・残業代・社会保険料の増加分
たとえば社員数が100名で、平均昇給額が月1万円だった場合、
月間コスト増：100万円＋各種手当増
年間コスト増：約1,200万円以上
この数値を基に、最終的な実施判断を行います。6.最終判断と対象範囲の調整を行う
コスト試算の結果を踏まえ、目的との整合を再確認します。予算に納まらない場合は、以下のような調整を検討しましょう。- 対象を限定（若手のみ、特定職種のみ）
- 金額に傾斜をつける（年齢が上がるほど昇給額を小さく）
- 複数年に分けて段階的に実施
たとえば、営業職の確保が最優先であれば、営業部門だけにベースアップを先行実施するという判断もあり得ます。戦略と財務のバランスをとりながら、現実的な落としどころを探りましょう。
以下の記事では、人件費の計算方法について詳しく解説しています。
【関連記事：人件費とは？費用の内訳、人件費率や労働分配率の計算方法などを解説】
実施範囲や金額の調整では、社員側の納得感も重要な判断材料になります。
昇給の受け止め方や現場の反応を把握するには、ミイダスの「組織サーベイ」など、声を可視化できる仕組みを活用するのが有効です。ミイダスは自社にフィットする人材を特定してアプローチできる
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ベースアップ設計で気をつけたいポイント
ここでは、ベースアップを持続可能かつ公正に運用するために、設計段階で押さえておきたい3つの視点を整理します。昇給を続けるには安定した原資の確保が欠かせない
ベースアップは一度実施すると、その引き上げ分が翌年以降も基本給に組み込まれるため、人件費が恒常的に増える仕組みです。翌年に新たなベースアップを重ねれば、その分も加算され、企業の負担は年々積み重なっていきます。
実際に賃上げを行った企業では、現在の業績だけでなく、今後の収益や利益の見通しも踏まえて判断していました。さらに、商品やサービスの価格を見直しやすい企業では、賃金を増やす傾向があるとする調査結果もあります。
中小企業は人件費の調整が難しく、より安定した原資の確保が求められます。ベースアップを続けるには、業績、収益構造、価格設定の柔軟性を含め、中長期で持続可能な仕組みを設計することが欠かせません。
参考：まとめ｜令和5年版 労働経済の分析｜厚生労働省賃金制度全体との整合性を考慮する
ベースアップを検討する際は、現在の賃金制度や今後目指す制度の方向性と矛盾がないかを丁寧に見直しましょう。たとえば、成果を重視する制度への移行を進めているとします。
そのような状況で全社員に一律で昇給を行うと、制度の狙いがぼやけてしまいます。さらに、評価基準との整合も取りにくくなるでしょう。
こうしたミスマッチが続くと、制度全体の信頼性や説得力にも影響を及ぼすかもしれません。
近年は年齢や勤続年数ではなく、職務内容や成果、能力に基づいて基本給を決める流れが強まっています。特に職務内容を重視する企業では、他の企業に比べて定期給与の増加率が高く、人手不足感もやや弱い傾向が見られます。
こうした変化を踏まえると、ベースアップの設計は今後の賃金制度全体と整合が取れるように進めていくことが求められるでしょう。
参考：第二章 デフレ脱却への動きと 賃金をめぐる論点 P143｜内閣府
参考：第3章 持続的な賃上げに向けて｜厚生労働省非正規との待遇差にも配慮する
ベースアップを実施する際は、正社員と非正規社員の間に不合理な待遇差が生まれないよう注意しましょう。たとえば、正社員だけを対象に昇給させると、同じ職務でも処遇に差がつき、不公平感を生むおそれがあります。
賃金表の改定は、意図せず待遇差を広げるきっかけにもなるため、事前に影響を検証することが欠かせません。
同一労働同一賃金の観点から、できる限り待遇差の是正につながるよう設計することが、従業員の納得感や定着率にも良い影響をもたらします。春闘とベースアップの関係
春闘の基本的な仕組みと、賃金施策との関係を詳しく見ていきましょう。春闘とは？労働条件を見直す定例交渉
春闘とは、春に労働組合と企業が労働条件の見直しを目的に行う定例的な交渉です。正式名称は「春季生活闘争」と呼ばれ、毎年多くの企業で団体交渉が実施されています。
春闘で話し合われる主な項目は以下の通りです。- 定期昇給
- ベースアップ
- 手当の見直し
- 労働時間・休日制度
- 福利厚生の改善 など
労働組合と企業がこれらの項目について交渉を行い、働きやすい環境の整備や従業員満足度の向上を目指します。交渉の流れとベースアップ実施への影響
春闘では、労働組合と会社側が「団体交渉」を通じて意見を交わし、合意に至った内容は「労働協約」として文書化されます。労働協約は法的な効力があり、企業はその内容に従わなければなりません。
ベースアップが合意された場合、企業は以下の手続きを踏む必要があります。- 労働者の過半数で構成された労働組合の同意を得る
- 就業規則や賃金規程の変更を行う
- 所轄の労働基準監督署に届け出る
- 変更内容を全社員に周知する
春闘はベースアップの実施に直接関わる場面が多く、制度設計と実務対応が密接に結びついています。そのため、人事担当者は春闘の動向を注視し、適切な準備を進めておく必要があるでしょう。ベースアップを戦略的に活かすには
人材の確保や定着、物価上昇への対応といった観点から、ベースアップは企業の経営戦略においてますます重要な施策となっています。しかし、人件費が恒常的に増加する制度でもあるため、業績や賃金制度との整合性を踏まえた慎重な設計が欠かせません。
本記事の内容を参考に、自社にとって最適な賃金改善の方向性を検討してみてください。
なお、自社でベースアップを実施すべきか迷っている場合は、まず「現場の声」をデータとして把握することが重要です。
ミイダスが提供する「組織サーベイ」は、従業員やチームのコンディションをカテゴリ別に可視化できるツールです。賃金水準に対する満足度はもちろん、仕事内容や上司との関係性など、賃上げ以外の要因も定量的に把握できるため、「なぜ今ベースアップが必要なのか」「別の施策が適切なのか」といった判断に役立ちます。
定着率の改善や生産性向上といった経営課題に向き合ううえでも、施策の優先順位を見極める土台となるでしょう。
【関連記事：人材定着とは？自社に定着しない理由と定着率を高める施策を紹介】
【関連記事：生産性向上とは？必要とされる背景や具体的な取り組み施策を解説！】
ここでは、定額方式と定率方式の違いを見ていきましょう。
給与の低い若手や初任給層にとっては上昇率が高くなるため、限られた予算で効率的に処遇改善を図りたい企業に向いています。一方、給与の高い層からは「責任や成果に関係なく上昇額が同じ」として不公平に感じられることもあるでしょう。
このように、給与が高い人ほど昇給額も大きくなるのが特徴です。貢献度に応じた調整がしやすい一方で、若手など給与の低い層には恩恵が少ないと感じられる懸念も。
人件費が増えやすいため、導入には慎重な判断が求められます。
ベースアップを導入するには、複数のステップを段階的に進める必要があります。以下では、人事担当者が実務で迷わないよう、基本的な流れを6つの手順に分けて整理しました。
1.現状の給与水準と課題を把握する
2.賃上げの目的を明確にする
3.昇給方式を選ぶ
4.賃金テーブルを改定する
5.社員ごとの格付けとコストを試算する
6.最終判断と対象範囲の調整を行う
各ステップで何を考え、どう判断すれば良いかを明確にすることで、納得感のある賃上げ施策を設計できます。
1.現状の給与水準と課題を把握する
2.賃上げの目的を明確にする
3.昇給方式を選ぶ
4.賃金テーブルを改定する
5.社員ごとの格付けとコストを試算する
6.最終判断と対象範囲の調整を行う
各ステップで何を考え、どう判断すれば良いかを明確にすることで、納得感のある賃上げ施策を設計できます。
1.現状の給与水準と課題を把握する
最初に、自社の給与体系がどのような水準にあるかを客観的に分析します。業界平均や同規模他社と比較し、どの層にどの程度の賃金ギャップがあるかを確認します。
たとえば以下のような視点で確認しましょう。
たとえば以下のような視点で確認しましょう。
- 初任給が同業他社と比べて極端に低くないか
- 特定の年代や職種の離職率が高くないか
- 賃金カーブ（年齢や等級ごとの上がり方）は妥当か
課題を定量的に把握しておくと、次のステップでの設計の軸が明確になります。
2.賃上げの目的を明確にする
目的が曖昧なままでは、後の判断に迷いが生じます。まずはベースアップで何を実現したいのかを具体的に決めましょう。
目的の例は下表のとおりです。
目的の例は下表のとおりです。
| 目的 | 具体的な内容 |
| 人材確保 | 若手社員や専門職の採用力を高めたい |
| 離職防止 | 中堅社員のモチベーションを維持したい |
| 物価対応 | 生活費の上昇に合わせた処遇改善 |
目的に応じて、定額方式と定率方式のどちらを選ぶか、どの層を優先するかが見えてきます。
3.昇給方式を選ぶ
目的に沿って、どのように昇給させるかを決めます。代表的な方法は以下2つの方式です。
- 定額方式：全員に1万円など、同額を上乗せ
- 定率方式：基本給の5％など、割合で上乗せ
たとえば「若手重視」であれば、定額方式により若手の昇給率を高くできます。
4.賃金テーブルを改定する
方式を決めたら、既存の賃金テーブルに対して加算や乗率を適用し、新しいテーブルを作成します。この段階で、初任給だけを引き上げた結果として起こる逆転現象（年上の社員より新入社員のほうが給与が高くなるなど）にも注意が必要です。
5.社員ごとの格付けとコストを試算する
新しい賃金テーブルを用い、全社員の給与を再計算します。この試算によって、以下のような人件費の総増加分が明らかになります。
- 月給のベースアップ額合計
- 賞与・残業代・社会保険料の増加分
たとえば社員数が100名で、平均昇給額が月1万円だった場合、
月間コスト増：100万円＋各種手当増
年間コスト増：約1,200万円以上
この数値を基に、最終的な実施判断を行います。
月間コスト増：100万円＋各種手当増
年間コスト増：約1,200万円以上
この数値を基に、最終的な実施判断を行います。
6.最終判断と対象範囲の調整を行う
コスト試算の結果を踏まえ、目的との整合を再確認します。予算に納まらない場合は、以下のような調整を検討しましょう。
- 対象を限定（若手のみ、特定職種のみ）
- 金額に傾斜をつける（年齢が上がるほど昇給額を小さく）
- 複数年に分けて段階的に実施
たとえば、営業職の確保が最優先であれば、営業部門だけにベースアップを先行実施するという判断もあり得ます。戦略と財務のバランスをとりながら、現実的な落としどころを探りましょう。
以下の記事では、人件費の計算方法について詳しく解説しています。
【関連記事：人件費とは？費用の内訳、人件費率や労働分配率の計算方法などを解説】
実施範囲や金額の調整では、社員側の納得感も重要な判断材料になります。
昇給の受け止め方や現場の反応を把握するには、ミイダスの「組織サーベイ」など、声を可視化できる仕組みを活用するのが有効です。
以下の記事では、人件費の計算方法について詳しく解説しています。
【関連記事：人件費とは？費用の内訳、人件費率や労働分配率の計算方法などを解説】
実施範囲や金額の調整では、社員側の納得感も重要な判断材料になります。
昇給の受け止め方や現場の反応を把握するには、ミイダスの「組織サーベイ」など、声を可視化できる仕組みを活用するのが有効です。
ミイダスは自社にフィットする人材を特定してアプローチできる
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ベースアップ設計で気をつけたいポイント
ここでは、ベースアップを持続可能かつ公正に運用するために、設計段階で押さえておきたい3つの視点を整理します。昇給を続けるには安定した原資の確保が欠かせない
ベースアップは一度実施すると、その引き上げ分が翌年以降も基本給に組み込まれるため、人件費が恒常的に増える仕組みです。翌年に新たなベースアップを重ねれば、その分も加算され、企業の負担は年々積み重なっていきます。
実際に賃上げを行った企業では、現在の業績だけでなく、今後の収益や利益の見通しも踏まえて判断していました。さらに、商品やサービスの価格を見直しやすい企業では、賃金を増やす傾向があるとする調査結果もあります。
中小企業は人件費の調整が難しく、より安定した原資の確保が求められます。ベースアップを続けるには、業績、収益構造、価格設定の柔軟性を含め、中長期で持続可能な仕組みを設計することが欠かせません。
参考：まとめ｜令和5年版 労働経済の分析｜厚生労働省賃金制度全体との整合性を考慮する
ベースアップを検討する際は、現在の賃金制度や今後目指す制度の方向性と矛盾がないかを丁寧に見直しましょう。たとえば、成果を重視する制度への移行を進めているとします。
そのような状況で全社員に一律で昇給を行うと、制度の狙いがぼやけてしまいます。さらに、評価基準との整合も取りにくくなるでしょう。
こうしたミスマッチが続くと、制度全体の信頼性や説得力にも影響を及ぼすかもしれません。
近年は年齢や勤続年数ではなく、職務内容や成果、能力に基づいて基本給を決める流れが強まっています。特に職務内容を重視する企業では、他の企業に比べて定期給与の増加率が高く、人手不足感もやや弱い傾向が見られます。
こうした変化を踏まえると、ベースアップの設計は今後の賃金制度全体と整合が取れるように進めていくことが求められるでしょう。
参考：第二章 デフレ脱却への動きと 賃金をめぐる論点 P143｜内閣府
参考：第3章 持続的な賃上げに向けて｜厚生労働省非正規との待遇差にも配慮する
ベースアップを実施する際は、正社員と非正規社員の間に不合理な待遇差が生まれないよう注意しましょう。たとえば、正社員だけを対象に昇給させると、同じ職務でも処遇に差がつき、不公平感を生むおそれがあります。
賃金表の改定は、意図せず待遇差を広げるきっかけにもなるため、事前に影響を検証することが欠かせません。
同一労働同一賃金の観点から、できる限り待遇差の是正につながるよう設計することが、従業員の納得感や定着率にも良い影響をもたらします。春闘とベースアップの関係
春闘の基本的な仕組みと、賃金施策との関係を詳しく見ていきましょう。春闘とは？労働条件を見直す定例交渉
春闘とは、春に労働組合と企業が労働条件の見直しを目的に行う定例的な交渉です。正式名称は「春季生活闘争」と呼ばれ、毎年多くの企業で団体交渉が実施されています。
春闘で話し合われる主な項目は以下の通りです。- 定期昇給
- ベースアップ
- 手当の見直し
- 労働時間・休日制度
- 福利厚生の改善 など
労働組合と企業がこれらの項目について交渉を行い、働きやすい環境の整備や従業員満足度の向上を目指します。交渉の流れとベースアップ実施への影響
春闘では、労働組合と会社側が「団体交渉」を通じて意見を交わし、合意に至った内容は「労働協約」として文書化されます。労働協約は法的な効力があり、企業はその内容に従わなければなりません。
ベースアップが合意された場合、企業は以下の手続きを踏む必要があります。- 労働者の過半数で構成された労働組合の同意を得る
- 就業規則や賃金規程の変更を行う
- 所轄の労働基準監督署に届け出る
- 変更内容を全社員に周知する
春闘はベースアップの実施に直接関わる場面が多く、制度設計と実務対応が密接に結びついています。そのため、人事担当者は春闘の動向を注視し、適切な準備を進めておく必要があるでしょう。ベースアップを戦略的に活かすには
人材の確保や定着、物価上昇への対応といった観点から、ベースアップは企業の経営戦略においてますます重要な施策となっています。しかし、人件費が恒常的に増加する制度でもあるため、業績や賃金制度との整合性を踏まえた慎重な設計が欠かせません。
本記事の内容を参考に、自社にとって最適な賃金改善の方向性を検討してみてください。
なお、自社でベースアップを実施すべきか迷っている場合は、まず「現場の声」をデータとして把握することが重要です。
ミイダスが提供する「組織サーベイ」は、従業員やチームのコンディションをカテゴリ別に可視化できるツールです。賃金水準に対する満足度はもちろん、仕事内容や上司との関係性など、賃上げ以外の要因も定量的に把握できるため、「なぜ今ベースアップが必要なのか」「別の施策が適切なのか」といった判断に役立ちます。
定着率の改善や生産性向上といった経営課題に向き合ううえでも、施策の優先順位を見極める土台となるでしょう。
【関連記事：人材定着とは？自社に定着しない理由と定着率を高める施策を紹介】
【関連記事：生産性向上とは？必要とされる背景や具体的な取り組み施策を解説！】
ここでは、ベースアップを持続可能かつ公正に運用するために、設計段階で押さえておきたい3つの視点を整理します。
実際に賃上げを行った企業では、現在の業績だけでなく、今後の収益や利益の見通しも踏まえて判断していました。さらに、商品やサービスの価格を見直しやすい企業では、賃金を増やす傾向があるとする調査結果もあります。
中小企業は人件費の調整が難しく、より安定した原資の確保が求められます。ベースアップを続けるには、業績、収益構造、価格設定の柔軟性を含め、中長期で持続可能な仕組みを設計することが欠かせません。
参考：まとめ｜令和5年版 労働経済の分析｜厚生労働省
そのような状況で全社員に一律で昇給を行うと、制度の狙いがぼやけてしまいます。さらに、評価基準との整合も取りにくくなるでしょう。
こうしたミスマッチが続くと、制度全体の信頼性や説得力にも影響を及ぼすかもしれません。
近年は年齢や勤続年数ではなく、職務内容や成果、能力に基づいて基本給を決める流れが強まっています。特に職務内容を重視する企業では、他の企業に比べて定期給与の増加率が高く、人手不足感もやや弱い傾向が見られます。
こうした変化を踏まえると、ベースアップの設計は今後の賃金制度全体と整合が取れるように進めていくことが求められるでしょう。
参考：第二章 デフレ脱却への動きと 賃金をめぐる論点 P143｜内閣府
参考：第3章 持続的な賃上げに向けて｜厚生労働省
賃金表の改定は、意図せず待遇差を広げるきっかけにもなるため、事前に影響を検証することが欠かせません。
同一労働同一賃金の観点から、できる限り待遇差の是正につながるよう設計することが、従業員の納得感や定着率にも良い影響をもたらします。
ベースアップを実施する際は、社内制度の整備だけでなく、外部環境の影響も考慮する必要があります。特に「春季生活闘争（春闘）」は、ベースアップの方針やタイミングに大きく影響する要因です。
春闘の基本的な仕組みと、賃金施策との関係を詳しく見ていきましょう。
春闘の基本的な仕組みと、賃金施策との関係を詳しく見ていきましょう。
春闘とは？労働条件を見直す定例交渉
春闘とは、春に労働組合と企業が労働条件の見直しを目的に行う定例的な交渉です。正式名称は「春季生活闘争」と呼ばれ、毎年多くの企業で団体交渉が実施されています。
春闘で話し合われる主な項目は以下の通りです。
春闘で話し合われる主な項目は以下の通りです。
- 定期昇給
- ベースアップ
- 手当の見直し
- 労働時間・休日制度
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労働組合と企業がこれらの項目について交渉を行い、働きやすい環境の整備や従業員満足度の向上を目指します。
交渉の流れとベースアップ実施への影響
春闘では、労働組合と会社側が「団体交渉」を通じて意見を交わし、合意に至った内容は「労働協約」として文書化されます。労働協約は法的な効力があり、企業はその内容に従わなければなりません。
ベースアップが合意された場合、企業は以下の手続きを踏む必要があります。
ベースアップが合意された場合、企業は以下の手続きを踏む必要があります。
- 労働者の過半数で構成された労働組合の同意を得る
- 就業規則や賃金規程の変更を行う
- 所轄の労働基準監督署に届け出る
- 変更内容を全社員に周知する
春闘はベースアップの実施に直接関わる場面が多く、制度設計と実務対応が密接に結びついています。そのため、人事担当者は春闘の動向を注視し、適切な準備を進めておく必要があるでしょう。
ベースアップを戦略的に活かすには
人材の確保や定着、物価上昇への対応といった観点から、ベースアップは企業の経営戦略においてますます重要な施策となっています。しかし、人件費が恒常的に増加する制度でもあるため、業績や賃金制度との整合性を踏まえた慎重な設計が欠かせません。
本記事の内容を参考に、自社にとって最適な賃金改善の方向性を検討してみてください。
なお、自社でベースアップを実施すべきか迷っている場合は、まず「現場の声」をデータとして把握することが重要です。
ミイダスが提供する「組織サーベイ」は、従業員やチームのコンディションをカテゴリ別に可視化できるツールです。賃金水準に対する満足度はもちろん、仕事内容や上司との関係性など、賃上げ以外の要因も定量的に把握できるため、「なぜ今ベースアップが必要なのか」「別の施策が適切なのか」といった判断に役立ちます。
定着率の改善や生産性向上といった経営課題に向き合ううえでも、施策の優先順位を見極める土台となるでしょう。
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人材の確保や定着、物価上昇への対応といった観点から、ベースアップは企業の経営戦略においてますます重要な施策となっています。しかし、人件費が恒常的に増加する制度でもあるため、業績や賃金制度との整合性を踏まえた慎重な設計が欠かせません。
本記事の内容を参考に、自社にとって最適な賃金改善の方向性を検討してみてください。
なお、自社でベースアップを実施すべきか迷っている場合は、まず「現場の声」をデータとして把握することが重要です。
ミイダスが提供する「組織サーベイ」は、従業員やチームのコンディションをカテゴリ別に可視化できるツールです。賃金水準に対する満足度はもちろん、仕事内容や上司との関係性など、賃上げ以外の要因も定量的に把握できるため、「なぜ今ベースアップが必要なのか」「別の施策が適切なのか」といった判断に役立ちます。
定着率の改善や生産性向上といった経営課題に向き合ううえでも、施策の優先順位を見極める土台となるでしょう。
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