メルマガ購読はこちら
「部下からマネジメントが下手な上司への相談が相次いでいる」
「マネジメントができない人材を上司にしないよう、事前に見極めたい」
このように考えている方もいるのではないでしょうか。
マネジメントができない人材を上司にすると、会社全体の士気や生産性の低下といった弊害が予想されます。不適切な人を上司にしないよう、どのような人がマネジメントを苦手とするのか特徴を見極めて人材配置を行うことが大切です。
そこで本記事では、マネジメントが下手な上司の特徴や弊害、会社としての対象法などをご紹介します。
なお適切な人事異動・配置に関しては、下記からダウンロードできるお役立ち資料内でも詳しく解説しています。「適材適所の人材配置を実現したい」と考えている方はぜひご確認ください。
「マネジメントができない人材を上司にしないよう、事前に見極めたい」
このように考えている方もいるのではないでしょうか。
マネジメントができない人材を上司にすると、会社全体の士気や生産性の低下といった弊害が予想されます。不適切な人を上司にしないよう、どのような人がマネジメントを苦手とするのか特徴を見極めて人材配置を行うことが大切です。
そこで本記事では、マネジメントが下手な上司の特徴や弊害、会社としての対象法などをご紹介します。
なお適切な人事異動・配置に関しては、下記からダウンロードできるお役立ち資料内でも詳しく解説しています。「適材適所の人材配置を実現したい」と考えている方はぜひご確認ください。
マネジメントが下手な上司は、部下のモチベーションを下げます。どのように部下のモチベーション低下を察知すべきか知りたい方は、ぜひ下記の資料をダウンロードしてください。
▼この記事でわかること
マネジメントができない・下手な上司の特徴
- 部下とのコミュニケーションができていない
- 意思決定が遅い
- 責任を取ろうとしない
- スケジュール管理が苦手
- 部下への指示が曖昧
- 部下に無理な要求をする
- 部下に任せず自分で片付けようとする
- 過剰に部下を管理しようとする（マイクロマネジメント）
- 自分のやり方を部下に押しつける
- 改善点を伝えない／欠点のみ指摘する
- ハラスメント気質がある
それぞれの特徴について、具体例を確認して「なぜマネジメントが下手といえるのか」を確認してみましょう。部下とのコミュニケーションができていない
「上司からの指示が分かりにくく、作業効率が落ちている」
「意思疎通がうまくできず情報共有が十分に行えない」
部下とのコミュニケーションができていないとこのような弊害が発生する恐れがあります。上層部の意向や指示を整理して部下に指示を出すのが、中間管理職の役割ですが、これでは仕事を十分に果たしているとはいえません。
コミュニケーションがうまくできていないと、結果として作業が大幅に遅延したり的外れな成果物がでてきたりするリスクが高くなります。よって部下とのコミュニケーションができていない上司は、マネジメントが下手といえるでしょう。
意思決定が遅い
「優柔不断で決断を下すのが遅く、仕事が進まない」
「完璧に仕事をこなそうとして決断が遅れている」
上司の意思決定が遅いと部下が作業に着手するのが遅くなり、結果として生産性の低下や納期遅れリスクの増加といった悪影響が発生します。決断できない上司に愛想を尽かし、会社を去る人が発生するかもしれません。
また意思決定が遅い理由としては「自分が責任を取りたくないから」といったことを意識している人もいます。責任を取ろうとしない
「自分に責任が発生するような決断はしたくない」
「このまま出世を続けるため、失点につながるようなミスはしたくない」
このような思いから意思決定を遅らせる、そもそも決断をしない、といった人もいます。
どうしても決断をしないと自分の評価が下がるような場合を除き、このような人材は自分から積極的に行動することはまずありません。責任を逃れるため、部下に失敗の責任を押しつけることも考えられます。
責任を取ろうとしない人が上司になってしまうと、会社全体の生産性低下だけでなく、部下の離職や休職者の発生といったリスクも考えられます。責任を取ろうとしない人は、上司には適していないでしょう。
スケジュール管理が苦手
スケジュール管理が苦手な人も、上司にはあまり向いていません。
仕事内容にもよりますが、上司の仕事の一つに「部下の進捗管理」が挙げられます。しかしスケジュール管理が苦手だと、期日までに成果物があがってくるかわからず、適切なタイミングでフォローを行うのが難しくなります。
結果、部署全体の進捗が遅れたり納期に遅れてお客様からの信頼を失ったりするリスクがあるのです。ただしスケジュール管理がうまいアシスタント、いわゆる補佐となる人をつけることで、うまく仕事が回る可能性もあります。
部下への指示が曖昧
「とりあえず良い感じにやっといて」
「いつもどおりで良いから、とりあえず作業を進めといて」
このように、部下への指示が曖昧な人もマネジメントがうまくできているとはいえません。
もちろん相手の都合もあるため、具体的な指示を出しにくい場合もあります。ただしあまりにも指示がざっくりしすぎていると、本当にこれで良いのか部下は不安になってしまいます。
言われたことをこなしたあとに「思っていたモノと違うからやり直し！」「ごめん！やっぱり〇〇な感じで直してほしい」など修正依頼があると、部下のモチベーションは大きく下がってしまいかねません。
生産性の低下やモチベーション低下の恐れがあるため、曖昧な指示をなくすよう会社として指導した方が良いでしょう。
部下に無理な要求をする
部下に無理な要求をする上司も、マネジメントが下手といえます。
「本来は3日はかかる作業だが今日中に終わらせろ」
「スケジュールにまったく余裕はないが、期日は絶対に守れ」
このような困難な要求を突きつける上司は、自分がうまくマネジメントできなかったことを棚に上げて部下に責任を押しつけようとします。場合によってはハラスメントと捉えられかねない言動をすることもあり、会社内の雰囲気も悪くなってしまいかねません。
厳しい条件の仕事はスケジュールを調整するよう交渉したり、部下と交渉したうえで最短の納期を提案したりするのもマネジメントの仕事の一つです。これらをせず部下に仕事を押しつけるだけでは「マネジメントが下手」と言われても仕方がないでしょう。
部下に任せず自分で片付けようとする
自分であれもこれも対応しようとする上司は、プレイヤーとしては優秀かもしれませんがマネジメントがうまい上司とはいえません。
仕事ができる人ほど「自分でやった方が早い」と、部下に任せず自分でタスクを処理してしまいがちです。しかし一般的に、マネジメントの仕事の一つに「部下の育成」も含まれます。後進の育成が十分にできない上司は、マネジメントができない人と思われかねません。
一方、仕事を任せようとすると細かく進捗を管理しようとする「マイクロマネジメント」に陥るケースもあります。
過剰に部下を管理しようとする（マイクロマネジメント）
「30分ごとに仕事の進捗を報告しろ」
「1時間ごとに成果を報告しろ」
このように、過剰な頻度で進捗を報告させるといった行き過ぎた部下の管理は「マイクロマネジメント」と呼ばれます。定期的に進捗を報告させること自体は問題ありませんが、あまりに短い頻度で報告を求めたり細かい指示を出したりすると、かえって生産性が低下してしまいかねません。
あまりに細かい指示出しや進捗報告は、部下のモチベーション低下を招いたり部下が受け身になりやすかったりする、といった弊害もあります。マイクロマネジメントを行っている上司は、会社にとって決して好ましくありません。
自分のやり方を部下に押しつける
自分のやり方を部下に押しつける上司も、マネジメントがうまいとはいえません。
仕事内容にもよりますが、特に知的労働の場合は業務の進め方に絶対的な進め方はないはずです。しかし「指示したとおりの手順で作業を進めろ」の一点張りで部下の裁量を一切奪ってしまうのは、マネジメントとして好ましくありません。
もちろん手順どおりに作業を進めることが求められる、定型型業務もあります。しかし仕事の進め方に関して一切の自由を奪ってしまうと、言われたことしか対応できない受け身の人材が育ってしまいかねません。
改善点を伝えない／欠点のみ指摘する
「あなたは〇〇というところがダメ」
「これではダメだからやり直し」
このような、改善点を伝えずに一方的なダメだしに終始するのも、マネジメントが適切にできているとはいえません。改善点を指摘しつつ、どのように改善すべきかを伝えるのも、部下マネジメントの仕事の一つです。
しかし上記のように、欠点の指摘だけでどう改善すべきか伝えないのでは、部下が萎縮してしまいかねません。またどうすれば正解なのかが分からず、答えが分からないまま精神的に参ってしまい、部下の離職・休職につながってしまうリスクもあるのです。
欠点に対してどう改善していけば良いのか、部下を指導できない上司はマネジメントが下手といえるでしょう。
ハラスメント気質がある
ここまでご紹介した内容をひとくくりにまとめると「ハラスメント気質がある人はマネジメントがうまくない可能性がある」といえます。
部下に対して無理な要求をしたり過剰に管理したりするのは、場合によってはパワハラと捉えられてしまいかねません。欠点だけを指摘し続ける行為も、ハラスメントに該当するでしょう。
ハラスメント気質がある人が上司になると、心の病にかかったり離職・休職したりする部下の発生リスクが高くなり、会社にとって痛手となりかねません。
【関連記事：ハラスメントとは？定義と判断基準、発生した場合の対応方法を紹介 】マネジメントができない・下手な上司が存在することの弊害
- 部署・チーム内の士気低下
- 離職者の増加
- 生産性の低下
部署・チーム内の士気低下
マネジメントが下手な上司だと、部署・チーム内の士気が低下してしまいます。
たとえば意思決定が遅いと仕事のスピード感が失われてしまい、士気が上がりません。またハラスメント気質があったり責任逃ればかり考えていたりする上司の下だと、仕事に対するモチベーションも下がってしまうでしょう。
士気が低下すると、離職者が増えたり生産性が低下したりするなど、さまざまな弊害が予想されます。
離職者の増加
マネジメントが下手な上司がいると、場合によっては離職者が増える可能性もあります。
「指示が二転三転しており現場が疲弊している」
「無理な納期を押しつけられており、現場に相当な負荷がかかっている」
このような理由から労働環境が悪化し、愛想を尽かした人が離職してしまいかねません。問題を放置すると、転職できる優秀な人材ほど転職してしまい、転職が難しい人は会社に残ろうとします。その結果、生産性の低下にもつながってしまうのです。
生産性の低下
「上司のマネジメントが下手なので非効率な動き方になってしまい、生産性が下がる」
「細かすぎるマネジメントのため、新しい仕事のアイデアがでにくい」
このような理由から、マネジメントが下手なしわ寄せが現場の生産性低下につながってしまうでしょう。現場の士気が低下し、優秀な人が会社を去る。このような状況が続くことも、生産性の低下に拍車をかけます。マネジメントができない・下手な上司への会社としての対処法
【主な対策】- 上司に任せる仕事内容そのものを見直す
- マネジメントが下手を上司にしない
- 相性の良い人を部下にする
「現場の仕事で良い成績を納めているから」という理由だけで昇格させると、マネジメントができずに本人や周囲が悩んでしまうリスクがあります。本記事で紹介した特徴に当てはまりそうな人は、そもそも昇格させず、部下に指示を出すような仕事をあまり任せないのが良いでしょう。
とはいえ出世させる以上、まったく部下を持たせず昇進させることは現実的に難しいかもしれません。そこでおすすめなのが、上司と相性の良い人を部下に選ぶことです。マネジメントが下手な弊害は残りますが、相性が良ければ弊害による悪影響を抑えることが期待できます。
たとえば人材アセスメントツール「ミイダス」が提供している「コンピテンシー診断」を活用すれば、上司と相性が良さそうな人材を発見しやすくなります。いわゆる「人事の勘」に頼った人事も大切ですが、根拠や再現性がないと上司を説得しにくいものです。
ミイダスのコンピテンシー診断は、人材アセスメントツールとして培った過去のデータを元に、上司と相性が良さそうな人を提案してくれます。コンピテンシー診断については下記でも詳しく解説しているため、気になる方はご一読ください。
【関連記事：コンピテンシー診断とは？ツールの使用方法や導入事例も解説】
「相性を診断するよりも前に、そもそも人材配置に悩んでいる」「部下のモチベーションをうまく把握できず困っている」という方は、下記の資料も参考にしてください。
【無料ダウンロード】適切な人事異動・配置をするための方法とは
【無料ダウンロード】部下のモチベーションを把握する、その方法とは参考：上司に求められる資質
- リーダーシップがある
- 臨機応変な対応ができる
- 部下と適切にコミュニケーションをとれる
リーダーシップがある
先頭に立って周りを引っ張っていけるような、リーダーシップのある人が上司として望ましいです。「責任は自分が取るから思い切り仕事をしてくれ」といったような、リーダーシップがある人だと周囲の士気も上がり、仕事も進みやすくなるでしょう。
このようなタイプは意思決定が早く、責任逃れをしようとしない（する雰囲気を出さない）ので、上司として慕われる可能性が高いといえます。
ただし仕事に対する情熱が高まりすぎてしまい、部下に無理な要求をしたり自分のやり方を部下に押しつけたりするリスクも考えられるため、上司として適任かどうか注意して見極める必要があります。
臨機応変な対応ができる
柔軟かつ機敏に対応できるのも、上司に求められる資質です。
場合によっては部下の要望も聞きつつ会社の上層部からの要求にも応えることが、中間管理職には求められます。そのため、ある程度柔軟な対応を求められることも少なくありません。
しっかり仕事に取り組みつつ、ほどほどに力を抜いて柔軟な対応ができる人が、上司として望ましいでしょう。
部下と適切にコミュニケーションをとれる
適切なコミュニケーションがとれる、いわゆる「話しかけやすい人」も上司の資質があります。
マネジメント業務となると、実務だけでなく上層部と部下との橋渡し役となる、いわゆるコミュニケーション能力が求められる仕事が増えます。適度な温度感で話しかけやすい人は、上司に向いているといえるでしょう。
ただし、ただの「良い人」で終わらないよう、指摘すべきことは毅然と対応できる人である必要があります。いわゆる「イエスマン」型の良い人だと、会社の中で軋轢が生まれてしまいかねません。
マネジメントが下手な上司への対処は早めに行おう！
マネジメントができない人を上司にすると、生産性の低下や人材の流出といった弊害が発生しやすくなります。対策としては、不適当と思われる人にはマネジメントを任せなかったり、相性の良い人を部下につけてあげたりすることがあります。
たとえばコンピテンシー診断を活用すれば、相性の良さそうな人に対して効率的にアプローチしやすいです。コンピテンシーについて詳しく知りたい方は下記記事をご一読ください。
【関連記事：コンピテンシー診断とは？ツールの使用方法や導入事例も解説】
「意思疎通がうまくできず情報共有が十分に行えない」
部下とのコミュニケーションができていないとこのような弊害が発生する恐れがあります。上層部の意向や指示を整理して部下に指示を出すのが、中間管理職の役割ですが、これでは仕事を十分に果たしているとはいえません。
コミュニケーションがうまくできていないと、結果として作業が大幅に遅延したり的外れな成果物がでてきたりするリスクが高くなります。よって部下とのコミュニケーションができていない上司は、マネジメントが下手といえるでしょう。
「完璧に仕事をこなそうとして決断が遅れている」
上司の意思決定が遅いと部下が作業に着手するのが遅くなり、結果として生産性の低下や納期遅れリスクの増加といった悪影響が発生します。決断できない上司に愛想を尽かし、会社を去る人が発生するかもしれません。
また意思決定が遅い理由としては「自分が責任を取りたくないから」といったことを意識している人もいます。
「このまま出世を続けるため、失点につながるようなミスはしたくない」
このような思いから意思決定を遅らせる、そもそも決断をしない、といった人もいます。
どうしても決断をしないと自分の評価が下がるような場合を除き、このような人材は自分から積極的に行動することはまずありません。責任を逃れるため、部下に失敗の責任を押しつけることも考えられます。
責任を取ろうとしない人が上司になってしまうと、会社全体の生産性低下だけでなく、部下の離職や休職者の発生といったリスクも考えられます。責任を取ろうとしない人は、上司には適していないでしょう。
仕事内容にもよりますが、上司の仕事の一つに「部下の進捗管理」が挙げられます。しかしスケジュール管理が苦手だと、期日までに成果物があがってくるかわからず、適切なタイミングでフォローを行うのが難しくなります。
結果、部署全体の進捗が遅れたり納期に遅れてお客様からの信頼を失ったりするリスクがあるのです。ただしスケジュール管理がうまいアシスタント、いわゆる補佐となる人をつけることで、うまく仕事が回る可能性もあります。
「いつもどおりで良いから、とりあえず作業を進めといて」
このように、部下への指示が曖昧な人もマネジメントがうまくできているとはいえません。
もちろん相手の都合もあるため、具体的な指示を出しにくい場合もあります。ただしあまりにも指示がざっくりしすぎていると、本当にこれで良いのか部下は不安になってしまいます。
言われたことをこなしたあとに「思っていたモノと違うからやり直し！」「ごめん！やっぱり〇〇な感じで直してほしい」など修正依頼があると、部下のモチベーションは大きく下がってしまいかねません。
生産性の低下やモチベーション低下の恐れがあるため、曖昧な指示をなくすよう会社として指導した方が良いでしょう。
「本来は3日はかかる作業だが今日中に終わらせろ」
「スケジュールにまったく余裕はないが、期日は絶対に守れ」
このような困難な要求を突きつける上司は、自分がうまくマネジメントできなかったことを棚に上げて部下に責任を押しつけようとします。場合によってはハラスメントと捉えられかねない言動をすることもあり、会社内の雰囲気も悪くなってしまいかねません。
厳しい条件の仕事はスケジュールを調整するよう交渉したり、部下と交渉したうえで最短の納期を提案したりするのもマネジメントの仕事の一つです。これらをせず部下に仕事を押しつけるだけでは「マネジメントが下手」と言われても仕方がないでしょう。
仕事ができる人ほど「自分でやった方が早い」と、部下に任せず自分でタスクを処理してしまいがちです。しかし一般的に、マネジメントの仕事の一つに「部下の育成」も含まれます。後進の育成が十分にできない上司は、マネジメントができない人と思われかねません。
一方、仕事を任せようとすると細かく進捗を管理しようとする「マイクロマネジメント」に陥るケースもあります。
「1時間ごとに成果を報告しろ」
このように、過剰な頻度で進捗を報告させるといった行き過ぎた部下の管理は「マイクロマネジメント」と呼ばれます。定期的に進捗を報告させること自体は問題ありませんが、あまりに短い頻度で報告を求めたり細かい指示を出したりすると、かえって生産性が低下してしまいかねません。
あまりに細かい指示出しや進捗報告は、部下のモチベーション低下を招いたり部下が受け身になりやすかったりする、といった弊害もあります。マイクロマネジメントを行っている上司は、会社にとって決して好ましくありません。
仕事内容にもよりますが、特に知的労働の場合は業務の進め方に絶対的な進め方はないはずです。しかし「指示したとおりの手順で作業を進めろ」の一点張りで部下の裁量を一切奪ってしまうのは、マネジメントとして好ましくありません。
もちろん手順どおりに作業を進めることが求められる、定型型業務もあります。しかし仕事の進め方に関して一切の自由を奪ってしまうと、言われたことしか対応できない受け身の人材が育ってしまいかねません。
「これではダメだからやり直し」
このような、改善点を伝えずに一方的なダメだしに終始するのも、マネジメントが適切にできているとはいえません。改善点を指摘しつつ、どのように改善すべきかを伝えるのも、部下マネジメントの仕事の一つです。
しかし上記のように、欠点の指摘だけでどう改善すべきか伝えないのでは、部下が萎縮してしまいかねません。またどうすれば正解なのかが分からず、答えが分からないまま精神的に参ってしまい、部下の離職・休職につながってしまうリスクもあるのです。
欠点に対してどう改善していけば良いのか、部下を指導できない上司はマネジメントが下手といえるでしょう。
部下に対して無理な要求をしたり過剰に管理したりするのは、場合によってはパワハラと捉えられてしまいかねません。欠点だけを指摘し続ける行為も、ハラスメントに該当するでしょう。
ハラスメント気質がある人が上司になると、心の病にかかったり離職・休職したりする部下の発生リスクが高くなり、会社にとって痛手となりかねません。
【関連記事：ハラスメントとは？定義と判断基準、発生した場合の対応方法を紹介 】
ここまで、マネジメントが下手な上司の特徴についてご紹介しました。途中でマネジメントができない上司の弊害についても紹介しましたが、あらためてその弊害について解説します。
- 部署・チーム内の士気低下
- 離職者の増加
- 生産性の低下
部署・チーム内の士気低下
マネジメントが下手な上司だと、部署・チーム内の士気が低下してしまいます。
たとえば意思決定が遅いと仕事のスピード感が失われてしまい、士気が上がりません。またハラスメント気質があったり責任逃ればかり考えていたりする上司の下だと、仕事に対するモチベーションも下がってしまうでしょう。
士気が低下すると、離職者が増えたり生産性が低下したりするなど、さまざまな弊害が予想されます。
たとえば意思決定が遅いと仕事のスピード感が失われてしまい、士気が上がりません。またハラスメント気質があったり責任逃ればかり考えていたりする上司の下だと、仕事に対するモチベーションも下がってしまうでしょう。
士気が低下すると、離職者が増えたり生産性が低下したりするなど、さまざまな弊害が予想されます。
離職者の増加
マネジメントが下手な上司がいると、場合によっては離職者が増える可能性もあります。
「指示が二転三転しており現場が疲弊している」
「無理な納期を押しつけられており、現場に相当な負荷がかかっている」
このような理由から労働環境が悪化し、愛想を尽かした人が離職してしまいかねません。問題を放置すると、転職できる優秀な人材ほど転職してしまい、転職が難しい人は会社に残ろうとします。その結果、生産性の低下にもつながってしまうのです。
「指示が二転三転しており現場が疲弊している」
「無理な納期を押しつけられており、現場に相当な負荷がかかっている」
このような理由から労働環境が悪化し、愛想を尽かした人が離職してしまいかねません。問題を放置すると、転職できる優秀な人材ほど転職してしまい、転職が難しい人は会社に残ろうとします。その結果、生産性の低下にもつながってしまうのです。
生産性の低下
「上司のマネジメントが下手なので非効率な動き方になってしまい、生産性が下がる」
「細かすぎるマネジメントのため、新しい仕事のアイデアがでにくい」
このような理由から、マネジメントが下手なしわ寄せが現場の生産性低下につながってしまうでしょう。現場の士気が低下し、優秀な人が会社を去る。このような状況が続くことも、生産性の低下に拍車をかけます。
「細かすぎるマネジメントのため、新しい仕事のアイデアがでにくい」
このような理由から、マネジメントが下手なしわ寄せが現場の生産性低下につながってしまうでしょう。現場の士気が低下し、優秀な人が会社を去る。このような状況が続くことも、生産性の低下に拍車をかけます。
マネジメントができない・下手な上司への会社としての対処法
【主な対策】- 上司に任せる仕事内容そのものを見直す
- マネジメントが下手を上司にしない
- 相性の良い人を部下にする
「現場の仕事で良い成績を納めているから」という理由だけで昇格させると、マネジメントができずに本人や周囲が悩んでしまうリスクがあります。本記事で紹介した特徴に当てはまりそうな人は、そもそも昇格させず、部下に指示を出すような仕事をあまり任せないのが良いでしょう。
とはいえ出世させる以上、まったく部下を持たせず昇進させることは現実的に難しいかもしれません。そこでおすすめなのが、上司と相性の良い人を部下に選ぶことです。マネジメントが下手な弊害は残りますが、相性が良ければ弊害による悪影響を抑えることが期待できます。
たとえば人材アセスメントツール「ミイダス」が提供している「コンピテンシー診断」を活用すれば、上司と相性が良さそうな人材を発見しやすくなります。いわゆる「人事の勘」に頼った人事も大切ですが、根拠や再現性がないと上司を説得しにくいものです。
ミイダスのコンピテンシー診断は、人材アセスメントツールとして培った過去のデータを元に、上司と相性が良さそうな人を提案してくれます。コンピテンシー診断については下記でも詳しく解説しているため、気になる方はご一読ください。
【関連記事：コンピテンシー診断とは？ツールの使用方法や導入事例も解説】
「相性を診断するよりも前に、そもそも人材配置に悩んでいる」「部下のモチベーションをうまく把握できず困っている」という方は、下記の資料も参考にしてください。
【無料ダウンロード】適切な人事異動・配置をするための方法とは
【無料ダウンロード】部下のモチベーションを把握する、その方法とは参考：上司に求められる資質- リーダーシップがある
- 臨機応変な対応ができる
- 部下と適切にコミュニケーションをとれる
リーダーシップがある
先頭に立って周りを引っ張っていけるような、リーダーシップのある人が上司として望ましいです。「責任は自分が取るから思い切り仕事をしてくれ」といったような、リーダーシップがある人だと周囲の士気も上がり、仕事も進みやすくなるでしょう。
このようなタイプは意思決定が早く、責任逃れをしようとしない（する雰囲気を出さない）ので、上司として慕われる可能性が高いといえます。
ただし仕事に対する情熱が高まりすぎてしまい、部下に無理な要求をしたり自分のやり方を部下に押しつけたりするリスクも考えられるため、上司として適任かどうか注意して見極める必要があります。
臨機応変な対応ができる
柔軟かつ機敏に対応できるのも、上司に求められる資質です。
場合によっては部下の要望も聞きつつ会社の上層部からの要求にも応えることが、中間管理職には求められます。そのため、ある程度柔軟な対応を求められることも少なくありません。
しっかり仕事に取り組みつつ、ほどほどに力を抜いて柔軟な対応ができる人が、上司として望ましいでしょう。
部下と適切にコミュニケーションをとれる
適切なコミュニケーションがとれる、いわゆる「話しかけやすい人」も上司の資質があります。
マネジメント業務となると、実務だけでなく上層部と部下との橋渡し役となる、いわゆるコミュニケーション能力が求められる仕事が増えます。適度な温度感で話しかけやすい人は、上司に向いているといえるでしょう。
ただし、ただの「良い人」で終わらないよう、指摘すべきことは毅然と対応できる人である必要があります。いわゆる「イエスマン」型の良い人だと、会社の中で軋轢が生まれてしまいかねません。
マネジメントが下手な上司への対処は早めに行おう！
マネジメントができない人を上司にすると、生産性の低下や人材の流出といった弊害が発生しやすくなります。対策としては、不適当と思われる人にはマネジメントを任せなかったり、相性の良い人を部下につけてあげたりすることがあります。
たとえばコンピテンシー診断を活用すれば、相性の良さそうな人に対して効率的にアプローチしやすいです。コンピテンシーについて詳しく知りたい方は下記記事をご一読ください。
【関連記事：コンピテンシー診断とは？ツールの使用方法や導入事例も解説】
【主な対策】
とはいえ出世させる以上、まったく部下を持たせず昇進させることは現実的に難しいかもしれません。そこでおすすめなのが、上司と相性の良い人を部下に選ぶことです。マネジメントが下手な弊害は残りますが、相性が良ければ弊害による悪影響を抑えることが期待できます。
たとえば人材アセスメントツール「ミイダス」が提供している「コンピテンシー診断」を活用すれば、上司と相性が良さそうな人材を発見しやすくなります。いわゆる「人事の勘」に頼った人事も大切ですが、根拠や再現性がないと上司を説得しにくいものです。
ミイダスのコンピテンシー診断は、人材アセスメントツールとして培った過去のデータを元に、上司と相性が良さそうな人を提案してくれます。コンピテンシー診断については下記でも詳しく解説しているため、気になる方はご一読ください。
【関連記事：コンピテンシー診断とは？ツールの使用方法や導入事例も解説】
「相性を診断するよりも前に、そもそも人材配置に悩んでいる」「部下のモチベーションをうまく把握できず困っている」という方は、下記の資料も参考にしてください。
最後に、上司として求められる資質についてご紹介します。「結局どのような人を上司にすべきか分からなくなった」という場合に、参考としていただけると幸いです。
- リーダーシップがある
- 臨機応変な対応ができる
- 部下と適切にコミュニケーションをとれる
リーダーシップがある
先頭に立って周りを引っ張っていけるような、リーダーシップのある人が上司として望ましいです。「責任は自分が取るから思い切り仕事をしてくれ」といったような、リーダーシップがある人だと周囲の士気も上がり、仕事も進みやすくなるでしょう。
このようなタイプは意思決定が早く、責任逃れをしようとしない（する雰囲気を出さない）ので、上司として慕われる可能性が高いといえます。
ただし仕事に対する情熱が高まりすぎてしまい、部下に無理な要求をしたり自分のやり方を部下に押しつけたりするリスクも考えられるため、上司として適任かどうか注意して見極める必要があります。
このようなタイプは意思決定が早く、責任逃れをしようとしない（する雰囲気を出さない）ので、上司として慕われる可能性が高いといえます。
ただし仕事に対する情熱が高まりすぎてしまい、部下に無理な要求をしたり自分のやり方を部下に押しつけたりするリスクも考えられるため、上司として適任かどうか注意して見極める必要があります。
臨機応変な対応ができる
柔軟かつ機敏に対応できるのも、上司に求められる資質です。
場合によっては部下の要望も聞きつつ会社の上層部からの要求にも応えることが、中間管理職には求められます。そのため、ある程度柔軟な対応を求められることも少なくありません。
しっかり仕事に取り組みつつ、ほどほどに力を抜いて柔軟な対応ができる人が、上司として望ましいでしょう。
場合によっては部下の要望も聞きつつ会社の上層部からの要求にも応えることが、中間管理職には求められます。そのため、ある程度柔軟な対応を求められることも少なくありません。
しっかり仕事に取り組みつつ、ほどほどに力を抜いて柔軟な対応ができる人が、上司として望ましいでしょう。
部下と適切にコミュニケーションをとれる
適切なコミュニケーションがとれる、いわゆる「話しかけやすい人」も上司の資質があります。
マネジメント業務となると、実務だけでなく上層部と部下との橋渡し役となる、いわゆるコミュニケーション能力が求められる仕事が増えます。適度な温度感で話しかけやすい人は、上司に向いているといえるでしょう。
ただし、ただの「良い人」で終わらないよう、指摘すべきことは毅然と対応できる人である必要があります。いわゆる「イエスマン」型の良い人だと、会社の中で軋轢が生まれてしまいかねません。
マネジメント業務となると、実務だけでなく上層部と部下との橋渡し役となる、いわゆるコミュニケーション能力が求められる仕事が増えます。適度な温度感で話しかけやすい人は、上司に向いているといえるでしょう。
ただし、ただの「良い人」で終わらないよう、指摘すべきことは毅然と対応できる人である必要があります。いわゆる「イエスマン」型の良い人だと、会社の中で軋轢が生まれてしまいかねません。
マネジメントが下手な上司への対処は早めに行おう！
マネジメントができない人を上司にすると、生産性の低下や人材の流出といった弊害が発生しやすくなります。対策としては、不適当と思われる人にはマネジメントを任せなかったり、相性の良い人を部下につけてあげたりすることがあります。
たとえばコンピテンシー診断を活用すれば、相性の良さそうな人に対して効率的にアプローチしやすいです。コンピテンシーについて詳しく知りたい方は下記記事をご一読ください。
【関連記事：コンピテンシー診断とは？ツールの使用方法や導入事例も解説】
マネジメントができない人を上司にすると、生産性の低下や人材の流出といった弊害が発生しやすくなります。対策としては、不適当と思われる人にはマネジメントを任せなかったり、相性の良い人を部下につけてあげたりすることがあります。
たとえばコンピテンシー診断を活用すれば、相性の良さそうな人に対して効率的にアプローチしやすいです。コンピテンシーについて詳しく知りたい方は下記記事をご一読ください。
【関連記事：コンピテンシー診断とは？ツールの使用方法や導入事例も解説】
