社員の成長を促し、自社の生産性を向上させるため、人材マネジメントにコンピテンシーを取り入れている企業が増えています。

「コンピテンシー」とは、仕事で高い成果を出しているハイパフォーマーに共通する行動特性や思考性を指す用語です。人事評価や組織マネジメント、採用活動、人材教育などコンピテンシーを活用できるシーンは数多くあります。

しかし、人事領域においてコンピテンシーの導入で高い効果を得るには、いくつかの注意点を把握しておくことが大切です。

そこで今回は、業務におけるコンピテンシーの活用シーンや、分析ツールの導入事例・導入方法について解説していきます。

人事領域の質を網羅的に向上させていきたいとお考えの方は、ぜひ本記事を参考にしてください。

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▼この記事でわかること

コンピテンシーとは？
業務における4つのコンピテンシー活用シーン
コンピテンシー導入の流れ
コンピテンシー導入における注意点
コンピテンシー分析に役立つ「ミイダス」のコンピテンシー診断を紹介
ミイダスのコンピテンシー診断を導入した企業の事例
社員側から見たコンピテンシーの重要性
コンピテンシーの分析におすすめの「ミイダス」

コンピテンシーとは？

コンピテンシーとは、ハイパフォーマーに共通する行動特性や思考性を指す言葉です。

もともとコンピテンシー（competency）という言葉には「能力」「技量」などの意味があり、ビジネスの場面では優れた成績や成果を出す人材の行動特性を指します。

行動特性とは行動そのものではなく、行動の源となる思考・習慣・性質・価値観を指し、目に見えやすい「技術」「行動」と比較すると把握しにくい特徴があります。

こうしたコンピテンシーを可視化し、行動特性から理想の社員像（コンピテンシーモデル）を策定することで、採用や人事評価に役立つ評価基準を明確化できるのです。

コンピテンシーが生まれた経緯

コンピテンシーは、米国文化情報局（USIA）の採用活動をきっかけに、1970年代前半に誕生しました。

かつてUSIAは、採用試験において学歴やIQ値を重視していました。しかし、入社後の社員のパフォーマンスが学歴やIQ値とさほど関連がないと気づいたのです。

そこで、ハーバード大学の行動科学研究者であるマクレランド教授に調査を依頼した結果、パフォーマンスの高い社員に共通する特定の行動特性があると分かりました。

この発見が、コンピテンシーという概念の誕生につながったのです。

コンピテンシーが注目される背景

日本でコンピテンシーが注目されるようになった背景には、主に以下の2点が挙げられます。

年功序列から成果主義へのシフト
社員の生産性向上

年功序列から成果主義へのシフト

日本でコンピテンシーが注目され始めたのは、1990年代のバブル崩壊後、日本の人事評価制度がそれまでの年功序列から成果主義へシフトし始めたことがきっかけです。

近年の日本では、少子高齢化による労働人口の不足が問題となっています。また、グローバル化やコロナショックの影響で、多くの企業が市況の急激な変化にさらされています。各企業がこれらの問題から脱却するには、社員の行動の質を高め、課題を解決し、生産性を向上させる必要があるでしょう。

しかし、多くの企業が取り入れている職能資格制度では、評価が年功序列になりやすく、また上司や人事担当者のバイアスが入りやすいという問題が生じています。

そこで、厳しい時代を乗り切る客観的な指標としてコンピテンシーが注目されるようになったのです。

社員の生産性向上

少子高齢化に伴う労働力不足に伴い、いかに効率よく業務を遂行するかが、多くの企業にとって重要な課題となっています。しかし、業務効率化に必要な人材の確保や育成がうまくいっていない企業も多いのが現状です。

下図は、『日本の人事部』が正会員を対象として2021年3月に行った「経営戦略を実現するために必要な人材を、人事部門が採用、配置、育成できているかどうか」のアンケート結果です。

必要人材の採用・配置・育成できているかの調査結果 — 引用：㈱HRビジョン『日本の人事部人事白書2021』19ページ

労働人口が減少し続ける現代において、コンピテンシーの高い人材の雇用や育成は必須ですが、調査結果では「どちらかといえば当てはまらない」が37.6%、「当てはまらない」が32.0%となっています。

人材活用が難航する理由として、まず挙げられるのが「人材活用の重要性を分かっていない」「人の過不足しか見ていない」という経営陣の問題です。加えて「人事部に戦略的人事を考える余裕がない」という人事部門のリソース不足も挙げられます。

したがって、旧態依然とした意識からの脱却や人材活用の効率化を図るためにも、コンピテンシーが求められているのです。

コンピテンシーを人材活用に導入した事例やメリット・デメリットについては、以下の記事をご参照ください。

【関連記事：コンピテンシー診断とは？導入事例や使用方法も解説】

コンピテンシーの類義語と意味の違い

コンピテンシーには、以下のような4つの類義語があります。それぞれとの違いを理解することで、コンピテンシーをより適切に活用できるようになります。

スキル
アビリティ
コア・コンピタンス
ケイパビリティ

それぞれ見ていきましょう。

スキルとの違い

スキルは、習得するのに練習や教育を必要とするものが多く、たとえば以下のようなものが挙げられます。

プログラミング能力
営業力
英語でのコンサルティング力　など

ある一定のレベルを満たす特殊技能、と覚えておきましょう。

一方でコンピテンシーは、スキルを備えていることを前提とし、それらをどのように発揮するかという「行動特性・思考性」を指しています。

たとえば、AとBの社員が同程度のプログラミング能力を持っていたとします。Aはよりよい成果を求めて周囲と意見交換をするのに対し、Bは任された業務をこなすことしか考えていません。

つまり、同程度の能力があっても「協調性」「ヴァイタリティ」といったコンピテンシーの有無が、AとBの行動の差として現れ、結果的に成果の差を生むのです。

以上のことから、習得したスキルを最大限発揮するには、社員一人ひとりに最適なコンピテンシーが備わっている必要があります。

アビリティとの違い

アビリティとは「能力や才能、技能」を指す言葉です。スキルと似ていますが、先天的に備わっているものがアビリティ、訓練によって後天的に身に付けたものがスキルと区別できます。

アビリティは生まれつき備わった性格やポテンシャルなどを指すため、スキルに乏しい新卒採用の面接で判断材料とされるケースが多いでしょう。

また、アビリティを最大限発揮するにもコンピテンシーが重要です。

たとえばアビリティに「人当たりの良さ」を持つビジネスパーソンでも、遅刻が多いと自己管理能力の不足を疑われ、アビリティを発揮できなくなります。

コア・コンピタンスとの違い

コンピテンシーとコア・コンピタンスの違いは「個人」か「組織」かという点です。

コア・コンピタンスは、以下のように「組織」がお客様や社会に提供できる力を指します。

複数の市場に影響を与えられる力
お客様の暮らしを豊かにする力
競合から模倣されないオリジナリティ　など

言い換えれば、他者に真似されにくい独自の技術力や、事業における特色がコア・コンピタンスになります。

コンピテンシーは個人が発揮する力なので、規模の大きさが異なると覚えておきましょう。

ケイパビリティとの違い

一般的なケイパビリティの意味は「能力・才能・手腕・力量」であり、ビジネスでは組織が持つ優位性を意味しています。

前述のコア・コンピタンスと似ていますが、こちらは組織の総合力や事業プロセス全体を指すものです。

ケイパビリティも組織全体が持つ力なので、コンピテンシーとは規模が異なります。

業務における4つのコンピテンシー活用シーン

業務でコンピテンシーを活用できる場面は、主に以下の4つになります。

人事評価
採用面接
社員教育・能力開発
組織マネジメント

具体的な内容を見ていきましょう。

人事評価

もっともポピュラーなコンピテンシーの活用シーンは人事評価です。

実績を上げている社員の行動特性をもとにコンピテンシーモデルを策定すると、それを基準に自社社員の成果を適切に評価できます。

こうした評価方法が「コンピテンシー評価」と呼ばれるものです。部署や職位によって異なるコンピテンシーモデルを作成し、その特徴に見合った能力を持つ人材を高く評価します。

コンピテンシーモデルについては以下の記事でも解説しています。あわせてご覧ください。

【関連記事：コンピテンシー評価とは？導入方法や導入失敗を避けるポイントなどを解説】

採用面接

応募者が持つ行動特性を丁寧に見極め、自社で成果を上げている社員のコンピテンシーと合致するかを評価する「コンピテンシー面接」も可能です。

既存の採用手法の多くは、学歴や資格、または前職の成果といった「目に見えるもの」が基準であるため、面接官の主観や評価のバラつきが問題となっていました。

しかし、コンピテンシー面接では「実績を上げるために取った実際の行動や思考」をチェックすることで、本質的な部分を適切に評価できます。

また、あらかじめ決まった質問や評価項目を設定してからコンピテンシー面接を行うため、異なる面接官が対応しても評価にブレが生じません。

コンピテンシー面接については、以下の記事もぜひご覧ください。

【関連記事：コンピテンシー面接とは？やり方や質問例も紹介】

社員教育・能力開発

コンピテンシーモデルを策定することで、効率的な社員教育計画の立案や、社員の自発的な能力開発を促す効果が期待できます。

社員教育と能力開発は、企業側と社員側双方の意識付けが重要です。片方だけが熱意を持って取り組んでも、社員教育や能力開発の効果は十分に得られません。

そのため、明確な目標となるコンピテンシーモデルの策定により、教育の効率化や社員の意欲向上につなげられるのです。

組織マネジメント

コンピテンシーは、組織運営やチームビルディングといった組織マネジメントに活用できます。

たとえば、現在のポジションで活躍できていない人材の行動特性を分析し、能力不足なのか、部署と合わないのかを客観的に把握することが可能です。他にも、現チームで意思決定に参加できていない人材には、配属チームを変えるなどの方法もあります。

社員一人ひとりの行動特性を把握することで、適材適所の人材配置や仕事の割り振りが可能となるほか、次期リーダー候補の選出にも役立つのです。

適材適所の採用や人材配置については、こちらの記事も参考にしてください。

【関連記事：適材適所の採用・人材配置とは？メリットとデメリット、実現方法を解説】

コンピテンシー導入の流れ

コンピテンシーを導入したい場合、どのような流れで行えばよいのでしょうか？

コンピテンシー診断ツールを使わずに、自社でイチからコンピテンシーを導入する場合は、以下のような流れになります。

社内のハイパフォーマーを選定し、ヒアリングを行う
コンピテンシーモデルを作成する
評価基準を作成する
実務にコンピテンシーモデルを導入する
コンピテンシーモデルの評価と改善

社内のハイパフォーマーを選定し、ヒアリングを行う

社内のチームごとにハイパフォーマーを選定し、高い成果を出せる理由を探っていきます。

【ヒアリング項目例】

普段どのようなことを意識しているのか
その行動を起こす時に根拠としたものは何か
複数の行動が必要な時、どのように優先順位をつけるのか

まずは大きな項目からヒアリングし、1つずつ内容を深堀りしていくと社員の行動特性が明らかになっていきます。

ポイントは、業績などの定量的な事実のみを聞き取るのではなく、数値化できない定性的な特徴も分析する必要があります。

定量的な特徴をコンピテンシーと捉えてしまうと、この後で解説するコンピテンシーモデルや評価基準が見当違いなものになってしまうので注意してください。

コンピテンシーモデルを作成する

先ほどピックアップしたコンピテンシー候補から、理想とするコンピテンシーモデルを作成します。

コンピテンシーモデルには3種類あるので、作り方もあわせて見ていきましょう。

実在型

実在型は、既存社員のハイパフォーマーから聞き取った行動特性をもとに作成するモデルです。

社内で活躍する人材に共通する行動特性をまとめてコンピテンシーモデルとするため、根拠に基づくモデルが作成できる一方、他の社員には実現が難しい可能性があります。

理想型

企業が求める理想の人物像に基づいて作成するモデルです。参考にできるハイパフォーマーがいない時は理想型で作成します。

目標や方針の変更に合わせて必要な人材の特徴を描ける一方、理想が高すぎるとコンピテンシーにマッチする人材がいなくなる恐れもあります。

こうした机上の空論を防ぐには、現場で働く社員から「どのような特徴を持つ人材なら活躍できるか」を聞き取り、現実的なコンピテンシーを設定するのがポイントです。

ハイブリッド型

ハイブリッド型は、実在型と理想型をほどよく組み合わせて作成するモデルです。

まずは実在型と同じ作り方でコンピテンシーを抽出し、今後必要とする理想のコンピテンシーを付け加えていきます。

ハイブリッド型のコンピテンシーモデルは、既に活躍している人材に新しい目標設定ができるほか、他の社員にもよい刺激となり組織が活性化します。

コンピテンシーモデルを作る際は、このハイブリッド型を目指すのがおすすめです。

より具体的にコンピテンシーモデルについて知りたい方は、以下の記事も参考にしてください。

【関連記事：コンピテンシーモデルとは？5つのモデル化手順と注意点を徹底解説！】

評価基準を作成する

作成したコンピテンシーモデルから評価基準を作成する際、選択したコンピテンシーを評価項目とした根拠を明確に説明できるようにしましょう。

評価基準は採用や人材育成に携わる関係者すべてに共有するため、納得が得られなければ判断基準がブレる恐れがあります。

また、評価基準の項目はレベル分けをしておくのがおすすめです。たとえば協調性という項目では「1.他の社員と協力して作業ができる」「2.論理的に自らの意見を伝えられる」など、レベルごとに明確な基準を設けておきましょう。

実務にコンピテンシーモデルを導入する

具体的なコンピテンシーモデルが設定できたら、いよいよ実務に取り入れていきます。

実際に導入する業務は、「業務における4つのコンピテンシー活用シーン」で解説した以下4つのシーンが考えられます。

人事評価
採用面接
社員教育・能力開発
組織マネジメント

しかし、その他にもコンピテンシーを取り入れたい業務があれば積極的に導入していきましょう。

コンピテンシーモデルの評価と改善

コンピテンシーモデルは導入して終わりではなく、市場や企業方針の変化に合わせて調整していく必要があります。

そのため、導入したコンピテンシーモデルは適切であるか、目標が高すぎないか、といった振り返りを定期的に行い、改善につなげることが重要です。

ミイダスはハイパフォーマーの行動特性を
簡単な診断で分析可能なアセスメントツールです。

まずは無料トライアルをお試しください。

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※アカウントの登録及びご登録後のご利用は無料です。

時代錯誤なコンピテンシーモデルにならないよう、市場分析や社員に向けたアンケートを実施した結果も参考にして、都度モデルの実現性を高めていきましょう。

コンピテンシー導入における注意点

コンピテンシーそのものにデメリットはありません。しかし、コンピテンシーを人事領域に活用する場合は、次の点に注意が必要です。

導入目標がないと成功しない
コンピテンシーの項目設定に手間と時間がかかる
定期的な振り返りと改善が必要

注意点を意識せずコンピテンシーを活用しても、期待した効果やメリットを得られない可能性があります。それぞれ詳しく見ていきましょう。

導入目標がないと成功しない

コンピテンシーを導入しても、採用や人材マネジメントの課題がすぐに解決するわけではありません。コンピテンシーを取り入れる際は自社の現状を分析したうえで、以下を考える必要があります。

コンピテンシー導入で何を改善したいか
どのような手段であれば、自社でも無理なく導入できるか　など

たとえば、中途採用の定着率に課題を抱えているなら、実際に定着している社員を基にした採用評価基準の作成が必要になるでしょう。

コンピテンシーを効果的に活用するには、明確な導入目標が求められるのです。

コンピテンシーの項目設定に手間と時間がかかる

一般的に、組織のハイパフォーマーは1人ではありません。部門・部署・役職ごとに、複数人のハイパフォーマーが存在するはずです。

しかし、部署や役職別にヒアリングを行うと、何人もの対象を調査・分析することになります。また、人によっては自分が高い成果を上げられる理由をうまく言語化できない場合もあります。

そのため、コンピテンシーを導入して人事評価や採用などの精度を上げるには、ヒアリングや分析だけで多くの時間がかかるでしょう。

定期的な振り返りと改善が必要

コンピテンシーを活用する場合は、定期的な振り返りや改善が必要です。日本企業の人事評価制度は、バブル崩壊後、年功序列から成果主義中心の評価にシフトしつつあります。

これと同様の大きな変化は、今後も起こる可能性が高いでしょう。たとえば、コロナ禍でのテレワークの導入や副業解禁などの流れで、現在の評価基準も見直す必要が出てきています。

また、企業のいる市況自体が、時代の変化で大きく変わる可能性もあります。コンピテンシーは導入して終わりではなく、定期的な見直しや改善が求められるものなのです。

コンピテンシー分析に役立つ「ミイダス」のコンピテンシー診断を紹介

コンピテンシーの導入は人事領域において非常に重要ですが、社員一人ひとりの行動特性の洗い出しやコンピテンシーモデルの策定はかなりの労力を伴います。

そこで、コンピテンシーを簡単な診断で分析・可視化し、コンピテンシーモデル策定のスピードを高められる「ミイダス」のコンピテンシー診断をおすすめします。

コンピテンシー診断は、自社の社員と求職者のどちらにも受験していただけます。

自社の社員に受験してもらうことで、簡単にコンピテンシーを分析・可視化できるため、コンピテンシーモデルの策定や足りない能力の把握が可能です。

また、求職者の診断結果を見れば、募集人材のコンピテンシーモデルと比較できるため、選考前に求職者を見極めることができます。

実際にコンピテンシー診断を導入した企業の事例は以下で紹介します。

ミイダスのコンピテンシー診断を導入した企業の事例

実際にミイダスを導入し、コンピテンシー診断を業務で活かしている企業を3件紹介します。

コンピテンシー診断で定着率アップ！有限会社ベース様

青森県八戸市に拠点を置く有限会社ベース様は、介護事業を展開しています。ミイダスを導入する前から応募者の数に関しては良好でしたが、入社後の定着率が上がらず悩んでいたそうです。

定着率の悪さは入社前後のミスマッチが原因ではないかと考え、求職者のパーソナリティやストレス耐性などが把握できるミイダスのコンピテンシー診断を導入しました。求職者のデータの可視化や企業から気になる人材にアプローチできる「スカウト機能」によって、入社後の定着率だけではなく、採用にかける時間や手間も省けるのも魅力的だと言います。

【有限会社ベース様の詳しい導入事例はこちら】

自社にフィットする未経験者と出会いたい。株式会社エコリース様

徳島県板野郡に本社を置く株式会社エコリース様は、プレハブ施設の電気や空調、防災などのサービスを行っている企業です。今までは、ハローワークやWebの求人広告を活用していましたが、企業側からスカウトはできず応募者を待つことしかできなかったと言います。

一方でミイダスは登録者の情報が確認できるため、自社が欲しい人材に直接スカウトが可能。また現在は中長期を見据えて、未経験者でもコンピテンシーやパーソナリティが自社の理念に合った人材を採用したいと考えているそうです。

現在は社員のコンピテンシー診断を順次進めているそうですが、社員が持つストレス要因に関して新しい発見があったといいます。今後はコンピテンシー診断を経て、ストレスを軽減できる組織作りを目指すとのことです。

【株式会社エコリース様の詳しい導入事例はこちら】

社長もミイダスのコンピテンシー診断を高評価！日本ハイボルテージケーブル株式会社様

日本ハイボルテージケーブル株式会社様は、千葉県富津市を拠点に高電圧海底ケーブルを製造している外資系企業です。従業員には設備のメンテナンスや保善など高度なスキルが求められます。加えて多くの外国の方が在籍している職場のため、スムーズな英語が話せる人材を必要としていました。

また日本ハイボルテージケーブル株式会社様は、SPIDという後任者や個人の成長について評価・分析を行う制度を導入しています。SPIDとは、従業員の評価とともに「この人が離職したら会社にどのくらいの損失を与えるか」を示すリスクの管理データを指します。

今まではSPIDの評価を社員の感覚で判断していたそうですが、ミイダスを導入してから応募者のポテンシャルがデータとして確認できるようになりました。

さらに、マネージャーたちのコンピテンシー診断結果を確認したら「プレッシャーの耐力」の数値が高い人ばかりだったことが判明しました。社長や役員からもミイダスのコンピテンシー診断について高い評価を得ているそうです。

企業のリスク管理にもミイダスのコンピテンシー診断は活用できます。

【日本ハイボルテージケーブル株式会社様の詳しい導入事例はこちら】

社員側から見たコンピテンシーの重要性

近年では、従業員も自身のキャリアを考えるうえでコンピテンシーを意識しつつあります。

2021年に『転職2.0』（村上臣著）という書籍が発売され、話題となったのをご存知でしょうか。こちらの動画で語られているように、ジョブ型雇用の広がりによって個人が主体的にキャリアを考える時代が始まっています。

転職が当たり前の時代を迎えた今、企業側も社員の意識の変化を把握しておく必要があります。

特に近年は海外のようなジョブ型雇用を導入する企業が増えています。日本企業においては、新卒採用はメンバーシップ雇用、中途採用はジョブ型雇用を採用しているケースが多いでしょう。

雇用の種類	概要
メンバーシップ雇用	企業側は業務内容や勤務地を決めずに採用し、その後に勤務地と業務を割り当てる雇用システム
ジョブ型雇用	勤務地や業務内容、雇用条件を明確にて採用し、社員は事前に合意した職務で働く雇用システム

『転職2.0』では、自身のキャリアを以下の5つのカテゴリーで分析する考え方が提示されています。

ポジション（役割）
スキル
業種
経験
コンピテンシー

つまり、5つのカテゴリーを掛け合わせて市場価値を高め、転職や就職を成功させようというわけです。

コンピテンシーを意識した求職活動が社員側に広まりつつあるなかで、企業側としてもコンピテンシーを無視してジョブ型雇用を進めるのは難しいと言えるでしょう。

しかし、ジョブ型雇用が広まり転職が当たり前になれば、社員の望まない配置転換は離職につながる恐れがあります。異動を伝える際は、社員のキャリア形成にプラスに働くという説明がより重要になるのです。

その際、コンピテンシー診断などのアセスメント結果を提示できれば、納得してもらいやすくなります。

コンピテンシーの分析におすすめの「ミイダス」

コンピテンシーの分析には、客観性の高いツールが必要です。コンピテンシーの分析を初めて試すなら、ぜひ「ミイダス」をご検討ください。

「ミイダス」は、活躍する人材の分析から採用までをワンストップで行えるアセスメントリクルーティングプラットフォームです。

ミイダスのコンピテンシー診断では、次のようなコンピテンシー項目と定義によって分析を行います。

コンピテンシー項目	コンピテンシー定義（5以上）	コンピテンシー診断（5以上）
ヴァイタリティ	活動的行動することで生き生きとする。常に忙しくしていたい。やるべきことが沢山ある状態を楽しいと思う。競争性勝ちたいと思う。競争を楽しみ、負けることを嫌う。	体力・気力に優れている。強い競争心を持ち、課題を与えられたときに、必ず達成しようと決意する。
人あたり	社会性初対面の人と会うのも気楽である。公式の場でもくつろげる。面倒み他人に共感でき、思いやりがある。世話好きで他人の個人的な問題にも支援を惜しまない。	人に対してよい印象を与え、過度の防衛心を相手に抱かせない。思いやりと節度を持った態度を取り、他人の意見を尊重することができる。
チームワーク	社会性初対面の人と会うのも気楽である。公式の場でもくつろげる。協議性広く相談し、他の人に意思決定への参加を求める。自分一人で決定を下すことは少ない。	チームにうまく溶け込める。人と摩擦を起こさずに物事を処理することができる。
創造的思考力	創造的新しいアイデアを生み出す。新しいものを作り上げることを好む。独創的な解決法を考える。概念性理論に関心を持つ。抽象的な概念について話し合うことを楽しいと思う。	新しいコンセプトを作り出すことを好む。問題にぶつかったときに柔軟に問題をとらえ、色々な角度から発想して解決策を案出するのが得意である。
問題解決力	データへの関心数字を扱うことが好きで統計データを分析することを楽しむ。事実や数字に基づいて判断する。概念性理論に関心を持つ。抽象的な概念について話し合うことを楽しいと思う。	やさしい問題よりも難しい問題、複雑な問題にぶつかるほど意欲が出る。問題にぶつかったときに、解決に向けて合理的な推論を行う。
状況適応力	社会性初対面の人と会うのも気楽である。公式の場でもくつろげる。人間への関心人の行動や動機を理解しようとする。人を分析することを楽しむ。	自分が取った行動が客観的に見て適切かどうか距離を置いて自分を眺めることができる。多様な仕事への適応力をもっている。
プレッシャーへの耐力	余裕リラックスできる。あまり緊張しない。概ね冷静で落ち着いている。タフあまり他人の言動で傷ついたりしない。侮辱を聞き流せる。自分への批判に対して鈍感である。	感情的にならず、プレッシャーやストレスが強い状況でも平静を保つことができる。楽観的な人だと言われる一面を持っている。
オーガナイズ能力	先見性長期的な見方をする。将来の目標を設定し、戦略的に考える。緻密物事の細部に目がいく。物事を順序立てて系統的に処理することを好む。細部にとらわれすぎることがある。	仕事を進める上で、計画を立てるのがうまい。問題を予見する能力があり、その問題に対して緻密な対策を用意することができる。
統率力	指導性リーダーとなって指揮を取り、何をすべきか人に指示する。主導権を取ることを好む。協議性広く相談し、他の人に意思決定への参加を求める。自分一人で決定を下すことは少ない。	メンバーの動きに注意を払い、自分からコミットしてメンバーにやる気を起こさせる事ができる。メンバーひとりひとりをよく観察しており、把握している。