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コンピテンシーマネジメントとは、従業員のコンピテンシーに基づいた人材配置や教育によって、人材活用の最大化を目指す人材マネジメントの手法です。
一人ひとりの「思考性」や「行動特性」を評価する実践的な方法として注目されています。
この記事では、コンピテンシーマネジメントおよびコンピテンシーの概要からコンピテンシーマネジメントの導入方法、失敗を避けるポイントを解説します。
▼無料ダウンロード
お役立ち資料【適切な人事異動・配置をするための方法とは】
一人ひとりの「思考性」や「行動特性」を評価する実践的な方法として注目されています。
この記事では、コンピテンシーマネジメントおよびコンピテンシーの概要からコンピテンシーマネジメントの導入方法、失敗を避けるポイントを解説します。
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▼この記事でわかること
コンピテンシーマネジメントとは
まずはコンピテンシーの意味とコンピテンシーの具体例について紹介します。コンピテンシーの意味
コンピテンシー（competency）はもともと「能力」や「適性」などを意味する英語ですが、人材活用分野ではとくに「仕事で高い成果を創出する人の行動特性や思考性」を指します。
たとえば、同等のスキルや経験がある人材が複数いるとしましょう。それぞれに同じような仕事を与えたとき、全員が同じ行動をして同じ成果をあげるかというと、おそらく違います。それぞれの性格や考え方、知識、特性などで仕事の進め方に違いが生まれ、仕事の成果にも差が発生するはずです。この差を作るのがコンピテンシーです。- どのような理由でその行動をしたのか
- 仕事において何を重視しているのか
実際に仕事で成果を出している人材を上記の視点で分析することで、その仕事におけるコンピテンシーが明らかにできます。
コンピテンシーについては、詳しくはこちらの記事をご参照ください。
【コンピテンシーとは？4つの活用シーンや分析ツールの導入事例を紹介】コンピテンシーの種類は？具体例を紹介
では、具体的にどのようなものがコンピテンシーに該当するのでしょうか？ コンピテンシーには明確な種類があるわけではなく、活用分野に合わせて独自に定義されます。
よってここでは、あくまで一例として「ミイダス」のコンピテンシー診断に使用している種類を紹介します。コンピテンシー項目 コンピテンシー定義 ヴァイタリティ 活動的
行動することで生き生きとする。常に忙しくしていたい。やるべきことが沢山ある状態を楽しいと思う
競争性
勝ちたいと思う。競争を楽しみ、負けることを嫌う 人あたり 社会性
初対面の人と会うのも気楽である。公式の場でもくつろげる
面倒み
他人に共感でき、思いやりがある。世話好きで他人の個人的な問題にも支援を惜しまない チームワーク 社会性
初対面の人と会うのも気楽である。公式の場でもくつろげる
協議性
広く相談し、他の人に意思決定への参加を求める。自分一人で決定を下すことは少ない 創造的思考力 創造的
新しいアイデアを生み出す。新しいものを作り上げることを好む。独創的な解決法を考える
概念性
理論に関心を持つ。抽象的な概念について話し合うことを楽しいと思う 問題解決力 データへの関心
数字を扱うことが好きで統計データを分析することを楽しむ。事実や数字に基づいて判断する
概念性
理論に関心を持つ。抽象的な概念について話し合うことを楽しいと思う 状況適応力 社会性
初対面の人と会うのも気楽である。公式の場でもくつろげる
人間への関心
人の行動や動機を理解しようとする。人を分析することを楽しむ プレッシャーへの耐力 余裕
リラックスできる。あまり緊張しない。概ね冷静で落ち着いている
タフ
あまり他人の言動で傷ついたりしない。侮辱を聞き流せる。自分への批判に対して鈍感である オーガナイズ能力 先見性
長期的な見方をする。将来の目標を設定し、戦略的に考える
緻密
物事の細部に目がいく。物事を順序立てて系統的に処理することを好む。細部にとらわれすぎることがある 統率力 指導性
リーダーとなって指揮を取り、何をすべきか人に指示する。主導権を取ることを好む
協議性
広く相談し、他の人に意思決定への参加を求める。自分一人で決定を下すことは少ない
コンピテンシー診断について詳しく知りたい方は、こちらの記事をご覧ください。
【コンピテンシー診断とは？導入事例や使用方法も解説】
「ミイダス」のコンピテンシー診断では、上記を含む全41項目について、その人のパーソナリティ、職務適性、ストレス要因、相性の良い上司・部下のタイプ（上下関係適性）、マネジメント適性などを分析します。ミイダスはコンピテンシーマネジメントを通じて
適材適所を叶えるツールです。
まずは無料トライアルをお試しください。
アカウントを登録してフィッティング人材分析機能を利用する※アカウントの登録及びご登録後のご利用は無料です。
コンピテンシーマネジメントを導入するメリット
コンピテンシーマネジメントの導入メリットは次の4つです。- 一人ひとりの適性にあった人材配置ができる
- 人材教育が効率化できる
- 将来の管理職を育成できる
- 人事評価に納得してもらいやすい
一人ひとりにあった人材配置ができる
従業員のコンピテンシーを把握することで、一人ひとりにあった人材配置が可能になります。
業務を遂行できる十分なスキルや経験があったとしても、そのポジションには向かない人材は存在するものです。コンピテンシーを分析すると、そのような人材の“向き不向き”を客観的なデータで可視化できます。- いまの業務で活躍できていない人材を、実力が発揮しやすいポジションへ配置転換する
- スキルや経験がなくても、そのポジションで活躍する可能性が高い人材を新たに異動させる
といったマネジメントが可能になり、適材適所の人材配置を実現できます。人材育成が効率化できる
その部門・部署において伸ばすべきコンピテンシーが明確になり、人材育成が効率化できます。
具体的には、仕事において必要とされるコンピテンシーと、従業員の現状とを比較します。従業員に不足しているコンピテンシーがあれば、そのコンピテンシーを優先して学習してもらうわけです。コンピテンシーには生まれ持った要素も影響を及ぼしますが、後天的な習得もできるからです。
従業員も自分の状態を把握でき、また求められている方向性がはっきりするため、ただトップダウンで学習プログラムを与えるよりもモチベーションを維持しやすくなるでしょう。
人材育成に課題を感じている方はこちらの記事もご参考ください。
【人材育成の課題とは？5つの解決策と成功事例を解説】 将来の管理職を育成できる
コンピテンシーは管理職やリーダーの育成にも有効です。
管理職と現場の社員では、求められる能力や適性が異なります。たとえ現場の担当者として高い成果を上げている人材であっても、部下を適切にマネジメントしてチーム全体で業績を上げられるとは限りません。
管理職に必要なコンピテンシーが把握できれば、将来の管理職候補について潜在能力の分析や足りていない部分の育成が可能になります。昇進・昇格判断の精度も上げられることでしょう。人事評価に納得してもらいやすい
人が人を評価する人事評価において、公平性を保つのは容易ではありません。とくに成果が数字で見えにくい職種では、評価エラーが発生しやすくなります。
一方、「行動」に焦点を当てて評価できるコンピテンシー評価なら、他人のサポート業務や後輩の指導といった数字に表れない部分も評価しやすくなります。
人事評価に公平性と透明性が与えられるため、従業員からの納得も得やすくなるでしょう。
コンピテンシーを活用した人事評価については、こちらの記事で詳しく解説しています。
【コンピテンシー評価とは？導入方法や導入失敗を避けるポイントなどを解説】コンピテンシーマネジメントの導入で発生するデメリット
- コンピテンシーの導入にコストがかかる
- 導入に際して従業員から抵抗を受ける可能性がある
コンピテンシーマネジメントの導入にコストがかかる
コンピテンシーマネジメントを導入する際は、少なくないコストがかかります。
活躍の要因となるコンピテンシーは、役職・職種などでも異なります。全社的にコンピテンシーマネジメントを導入するとなると、各部署で細かくコンピテンシーを分析する必要があるのです。
しかし、高い成果を出している人材を選出し、ヒアリングしてコンピテンシーを分析するのは手間と時間がかかります。
また、コンピテンシーは時代や事業環境で変化するため、定期的な見直しも必要です。
導入やメンテナンスのコストを考えて、導入を断念するケースも少なくありません。導入に際して従業員から抵抗を受ける可能性がある
これまで経験年数を重視した評価を行ってきた企業では、コンピテンシーマネジメントの導入で従業員からの抵抗を受ける可能性があります。
コンピテンシーマネジメントでは、勤続年数や年齢によらない人事評価が可能になります。したがって従来の制度下で昇進や昇格を目指してきた従業員が不満に感じても無理はありません。
導入に際しては、従業員へ丁寧な説明を行うとともに、段階的に導入するなどの対策が必要です。コンピテンシーマネジメントの導入方法
2. 活躍している人材を選出する
3. コンピテンシーモデルを作成する
4. コンピテンシーを活用する1. 導入の目的を明確にする
なぜコンピテンシーマネジメントを導入するのか、目的を明確にします。目的としては、たとえば次のようなものが考えられます。- 社内人材の有効活用のため
- 管理職層の育成のため
- 現在の評価制度に公平性を付与するため
2. 活躍している人材を選出する
社内で活躍している人材を選出します。
たとえばコンピテンシーマネジメントの導入目的が「管理職層の育成」ならば、実際に成果を上げている管理職層のなかから人材を複数人選びます。何をもって「活躍している人材」と定義するかは、そのときの事業計画や事業方針なども加味して決めましょう。
あとから見直せるよう、選出の経緯や理由も記録として残しておくことをおすすめします。3. コンピテンシーモデルを作成する
選出した人材にインタビューやアンケートなどを実施し、共通するコンピテンシーを抽出します。この工程を、コンピテンシーモデルの作成と呼びます。
コンピテンシーマネジメントだけでなく、コンピテンシーを活用する際はコンピテンシーモデルの作成が必須です。
詳しい作成手順については、こちらの記事を参考にしてください。
【コンピテンシーモデルとは？5つのモデル化手順と注意点を徹底解説！】4. コンピテンシーを活用する
作成したコンピテンシーモデルを元に、コンピテンシーマネジメントを行います。
たとえば、コンピテンシーモデルを元に社内から人材調達を行ったり、多くの従業員に不足しているコンピテンシー項目を優先して教育したりするなどが考えられます。コンピテンシーマネジメントの失敗を避けるポイント
- コンピテンシーについて教育したうえで導入する
- 評価者の主観が入り込む余地をできるだけ少なくする
- 一部の部署から導入する
コンピテンシーについて周知したうえで導入する
コンピテンシーマネジメントを行う際は、マネジメントする側はもちろん、マネジメントされる側の従業員もコンピテンシーについてきちんと理解しておく必要があります。
とくに、ただの性格診断と捉えられると、マネジメントがうまく進まないおそれがあります。
コンピテンシーは行動を基準にした特性であり、性格特性のような心の動きとは別物です。
たとえば「自分は面倒見がよい」と本人が自認しており、実際に性格検査でもそのような結果が出ている従業員がいるとします。しかし、日々の業務において面倒見のよさが行動として表れていなければ、コンピテンシー評価では「面倒見がよい」とは見なされません。
コンピテンシーマネジメントの導入に備え、- 従業員にコンピテンシーの基礎知識を周知しておく
- 評価者にコンピテンシーマネジメントの研修を実施する
評価者の主観が入り込む余地をできるだけ少なくする
コンピテンシーに基づいた評価は公平性と透明性が高いとされていますが、評価者の主観が入り込む余地はゼロではありません。
社内の人間関係や、評価者と評価対象の距離感によって「行動できていた」「できていなかった」の基準がぶれる可能性もあります。評価者の主観が強くなると、評価に対する納得感が薄れるだけでなく、マネジメントの質も保てません。
客観的なコンピテンシー評価を実施するため、- 評価基準（尺度）を明確化する
- 評価対象者の自己評価も可能にする
など、評価方法の最適化が求められます。一部の部署から導入する
コンピテンシーマネジメントを一部の部署からはじめることも大切です。
試験的に導入して、成功の実績を作ってから適用範囲を段階的に増やしていくほうが、従業員も受け入れやすくなります。
たとえば、こちらの記事にミイダスにおけるコンピテンシーマネジメントの事例を紹介しています。
【アセスメント導入事例を紹介 「コンピテンシー診断」と「フィッティング人材分析」は、このように活かされる！】
この事例のように課題が顕在化しているところから導入し、社内からの信頼を積み重ねるのも、失敗の少ないコンピテンシーマネジメントの導入方法です。コンピテンシーマネジメントを導入するなら「ミイダス」
一方で、導入にコストがかかるなどデメリットにより、導入に躊躇する担当者の方も多いのではないでしょうか。
記事内でも紹介した「ミイダス」は、気軽に「コンピテンシー診断」を試せるアセスメントリクルーティングサービスです。
ミイダスの活躍要因診断では、以下の機能で従業員や組織の見極めができます。
活躍に必要な特徴を可視化出来る「コンピテンシー診断」
自社にあった人材を分析できる「フィッテイング人材分析」
意思決定や思考の癖を診断する「バイアス診断ゲーム」
従業員のモチベーションを可視化してマネジメントに活かす「組織サーベイ」
コンピテンシーマネジメントに役立つ機能がそろっています。詳しくは、以下のミイダスの機能一覧をご覧ください。
【ミイダスの機能一覧を見てみる】
現在、15名までは無料でコンピテンシー診断を提供しています。「コンピテンシーマネジメントの導入検討のために、まずはコンピテンシー診断を試してみたい」という方は、ぜひご活用ください。
【15名まで無料！】ミイダスのコンピテンシー診断を試してみる
まずはコンピテンシーの意味とコンピテンシーの具体例について紹介します。
たとえば、同等のスキルや経験がある人材が複数いるとしましょう。それぞれに同じような仕事を与えたとき、全員が同じ行動をして同じ成果をあげるかというと、おそらく違います。それぞれの性格や考え方、知識、特性などで仕事の進め方に違いが生まれ、仕事の成果にも差が発生するはずです。この差を作るのがコンピテンシーです。
コンピテンシーについては、詳しくはこちらの記事をご参照ください。
【コンピテンシーとは？4つの活用シーンや分析ツールの導入事例を紹介】
よってここでは、あくまで一例として「ミイダス」のコンピテンシー診断に使用している種類を紹介します。
| コンピテンシー項目 | コンピテンシー定義 |
| ヴァイタリティ | 活動的 行動することで生き生きとする。常に忙しくしていたい。やるべきことが沢山ある状態を楽しいと思う 競争性 勝ちたいと思う。競争を楽しみ、負けることを嫌う |
| 人あたり | 社会性 初対面の人と会うのも気楽である。公式の場でもくつろげる 面倒み 他人に共感でき、思いやりがある。世話好きで他人の個人的な問題にも支援を惜しまない |
| チームワーク | 社会性 初対面の人と会うのも気楽である。公式の場でもくつろげる 協議性 広く相談し、他の人に意思決定への参加を求める。自分一人で決定を下すことは少ない |
| 創造的思考力 | 創造的 新しいアイデアを生み出す。新しいものを作り上げることを好む。独創的な解決法を考える 概念性 理論に関心を持つ。抽象的な概念について話し合うことを楽しいと思う |
| 問題解決力 | データへの関心 数字を扱うことが好きで統計データを分析することを楽しむ。事実や数字に基づいて判断する 概念性 理論に関心を持つ。抽象的な概念について話し合うことを楽しいと思う |
| 状況適応力 | 社会性 初対面の人と会うのも気楽である。公式の場でもくつろげる 人間への関心 人の行動や動機を理解しようとする。人を分析することを楽しむ |
| プレッシャーへの耐力 | 余裕 リラックスできる。あまり緊張しない。概ね冷静で落ち着いている タフ あまり他人の言動で傷ついたりしない。侮辱を聞き流せる。自分への批判に対して鈍感である |
| オーガナイズ能力 | 先見性 長期的な見方をする。将来の目標を設定し、戦略的に考える 緻密 物事の細部に目がいく。物事を順序立てて系統的に処理することを好む。細部にとらわれすぎることがある |
| 統率力 | 指導性 リーダーとなって指揮を取り、何をすべきか人に指示する。主導権を取ることを好む 協議性 広く相談し、他の人に意思決定への参加を求める。自分一人で決定を下すことは少ない |
【コンピテンシー診断とは？導入事例や使用方法も解説】
「ミイダス」のコンピテンシー診断では、上記を含む全41項目について、その人のパーソナリティ、職務適性、ストレス要因、相性の良い上司・部下のタイプ（上下関係適性）、マネジメント適性などを分析します。
ミイダスはコンピテンシーマネジメントを通じて
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コンピテンシー診断によって可視化できたコンピテンシー、すなわちハイパフォーマーの行動特性は、マネジメントに活用することができます。これがコンピテンシーマネジメントです。
コンピテンシーマネジメントの導入メリットは次の4つです。
コンピテンシーマネジメントの導入メリットは次の4つです。
- 一人ひとりの適性にあった人材配置ができる
- 人材教育が効率化できる
- 将来の管理職を育成できる
- 人事評価に納得してもらいやすい
一人ひとりにあった人材配置ができる
従業員のコンピテンシーを把握することで、一人ひとりにあった人材配置が可能になります。
業務を遂行できる十分なスキルや経験があったとしても、そのポジションには向かない人材は存在するものです。コンピテンシーを分析すると、そのような人材の“向き不向き”を客観的なデータで可視化できます。
業務を遂行できる十分なスキルや経験があったとしても、そのポジションには向かない人材は存在するものです。コンピテンシーを分析すると、そのような人材の“向き不向き”を客観的なデータで可視化できます。
- いまの業務で活躍できていない人材を、実力が発揮しやすいポジションへ配置転換する
- スキルや経験がなくても、そのポジションで活躍する可能性が高い人材を新たに異動させる
といったマネジメントが可能になり、適材適所の人材配置を実現できます。
人材育成が効率化できる
その部門・部署において伸ばすべきコンピテンシーが明確になり、人材育成が効率化できます。
具体的には、仕事において必要とされるコンピテンシーと、従業員の現状とを比較します。従業員に不足しているコンピテンシーがあれば、そのコンピテンシーを優先して学習してもらうわけです。コンピテンシーには生まれ持った要素も影響を及ぼしますが、後天的な習得もできるからです。
従業員も自分の状態を把握でき、また求められている方向性がはっきりするため、ただトップダウンで学習プログラムを与えるよりもモチベーションを維持しやすくなるでしょう。
人材育成に課題を感じている方はこちらの記事もご参考ください。
【人材育成の課題とは？5つの解決策と成功事例を解説】
具体的には、仕事において必要とされるコンピテンシーと、従業員の現状とを比較します。従業員に不足しているコンピテンシーがあれば、そのコンピテンシーを優先して学習してもらうわけです。コンピテンシーには生まれ持った要素も影響を及ぼしますが、後天的な習得もできるからです。
従業員も自分の状態を把握でき、また求められている方向性がはっきりするため、ただトップダウンで学習プログラムを与えるよりもモチベーションを維持しやすくなるでしょう。
人材育成に課題を感じている方はこちらの記事もご参考ください。
【人材育成の課題とは？5つの解決策と成功事例を解説】
将来の管理職を育成できる
コンピテンシーは管理職やリーダーの育成にも有効です。
管理職と現場の社員では、求められる能力や適性が異なります。たとえ現場の担当者として高い成果を上げている人材であっても、部下を適切にマネジメントしてチーム全体で業績を上げられるとは限りません。
管理職に必要なコンピテンシーが把握できれば、将来の管理職候補について潜在能力の分析や足りていない部分の育成が可能になります。昇進・昇格判断の精度も上げられることでしょう。
管理職と現場の社員では、求められる能力や適性が異なります。たとえ現場の担当者として高い成果を上げている人材であっても、部下を適切にマネジメントしてチーム全体で業績を上げられるとは限りません。
管理職に必要なコンピテンシーが把握できれば、将来の管理職候補について潜在能力の分析や足りていない部分の育成が可能になります。昇進・昇格判断の精度も上げられることでしょう。
人事評価に納得してもらいやすい
人が人を評価する人事評価において、公平性を保つのは容易ではありません。とくに成果が数字で見えにくい職種では、評価エラーが発生しやすくなります。
一方、「行動」に焦点を当てて評価できるコンピテンシー評価なら、他人のサポート業務や後輩の指導といった数字に表れない部分も評価しやすくなります。
人事評価に公平性と透明性が与えられるため、従業員からの納得も得やすくなるでしょう。
コンピテンシーを活用した人事評価については、こちらの記事で詳しく解説しています。
【コンピテンシー評価とは？導入方法や導入失敗を避けるポイントなどを解説】
一方、「行動」に焦点を当てて評価できるコンピテンシー評価なら、他人のサポート業務や後輩の指導といった数字に表れない部分も評価しやすくなります。
人事評価に公平性と透明性が与えられるため、従業員からの納得も得やすくなるでしょう。
コンピテンシーを活用した人事評価については、こちらの記事で詳しく解説しています。
【コンピテンシー評価とは？導入方法や導入失敗を避けるポイントなどを解説】
コンピテンシーマネジメントの導入で発生するデメリット- コンピテンシーの導入にコストがかかる
- 導入に際して従業員から抵抗を受ける可能性がある
コンピテンシーマネジメントの導入にコストがかかる
コンピテンシーマネジメントを導入する際は、少なくないコストがかかります。
活躍の要因となるコンピテンシーは、役職・職種などでも異なります。全社的にコンピテンシーマネジメントを導入するとなると、各部署で細かくコンピテンシーを分析する必要があるのです。
しかし、高い成果を出している人材を選出し、ヒアリングしてコンピテンシーを分析するのは手間と時間がかかります。
また、コンピテンシーは時代や事業環境で変化するため、定期的な見直しも必要です。
導入やメンテナンスのコストを考えて、導入を断念するケースも少なくありません。導入に際して従業員から抵抗を受ける可能性がある
これまで経験年数を重視した評価を行ってきた企業では、コンピテンシーマネジメントの導入で従業員からの抵抗を受ける可能性があります。
コンピテンシーマネジメントでは、勤続年数や年齢によらない人事評価が可能になります。したがって従来の制度下で昇進や昇格を目指してきた従業員が不満に感じても無理はありません。
導入に際しては、従業員へ丁寧な説明を行うとともに、段階的に導入するなどの対策が必要です。コンピテンシーマネジメントの導入方法
2. 活躍している人材を選出する
3. コンピテンシーモデルを作成する
4. コンピテンシーを活用する1. 導入の目的を明確にする
なぜコンピテンシーマネジメントを導入するのか、目的を明確にします。目的としては、たとえば次のようなものが考えられます。- 社内人材の有効活用のため
- 管理職層の育成のため
- 現在の評価制度に公平性を付与するため
2. 活躍している人材を選出する
社内で活躍している人材を選出します。
たとえばコンピテンシーマネジメントの導入目的が「管理職層の育成」ならば、実際に成果を上げている管理職層のなかから人材を複数人選びます。何をもって「活躍している人材」と定義するかは、そのときの事業計画や事業方針なども加味して決めましょう。
あとから見直せるよう、選出の経緯や理由も記録として残しておくことをおすすめします。3. コンピテンシーモデルを作成する
選出した人材にインタビューやアンケートなどを実施し、共通するコンピテンシーを抽出します。この工程を、コンピテンシーモデルの作成と呼びます。
コンピテンシーマネジメントだけでなく、コンピテンシーを活用する際はコンピテンシーモデルの作成が必須です。
詳しい作成手順については、こちらの記事を参考にしてください。
【コンピテンシーモデルとは？5つのモデル化手順と注意点を徹底解説！】4. コンピテンシーを活用する
作成したコンピテンシーモデルを元に、コンピテンシーマネジメントを行います。
たとえば、コンピテンシーモデルを元に社内から人材調達を行ったり、多くの従業員に不足しているコンピテンシー項目を優先して教育したりするなどが考えられます。コンピテンシーマネジメントの失敗を避けるポイント- コンピテンシーについて教育したうえで導入する
- 評価者の主観が入り込む余地をできるだけ少なくする
- 一部の部署から導入する
コンピテンシーについて周知したうえで導入する
コンピテンシーマネジメントを行う際は、マネジメントする側はもちろん、マネジメントされる側の従業員もコンピテンシーについてきちんと理解しておく必要があります。
とくに、ただの性格診断と捉えられると、マネジメントがうまく進まないおそれがあります。
コンピテンシーは行動を基準にした特性であり、性格特性のような心の動きとは別物です。
たとえば「自分は面倒見がよい」と本人が自認しており、実際に性格検査でもそのような結果が出ている従業員がいるとします。しかし、日々の業務において面倒見のよさが行動として表れていなければ、コンピテンシー評価では「面倒見がよい」とは見なされません。
コンピテンシーマネジメントの導入に備え、- 従業員にコンピテンシーの基礎知識を周知しておく
- 評価者にコンピテンシーマネジメントの研修を実施する
評価者の主観が入り込む余地をできるだけ少なくする
コンピテンシーに基づいた評価は公平性と透明性が高いとされていますが、評価者の主観が入り込む余地はゼロではありません。
社内の人間関係や、評価者と評価対象の距離感によって「行動できていた」「できていなかった」の基準がぶれる可能性もあります。評価者の主観が強くなると、評価に対する納得感が薄れるだけでなく、マネジメントの質も保てません。
客観的なコンピテンシー評価を実施するため、- 評価基準（尺度）を明確化する
- 評価対象者の自己評価も可能にする
など、評価方法の最適化が求められます。一部の部署から導入する
コンピテンシーマネジメントを一部の部署からはじめることも大切です。
試験的に導入して、成功の実績を作ってから適用範囲を段階的に増やしていくほうが、従業員も受け入れやすくなります。
たとえば、こちらの記事にミイダスにおけるコンピテンシーマネジメントの事例を紹介しています。
【アセスメント導入事例を紹介 「コンピテンシー診断」と「フィッティング人材分析」は、このように活かされる！】
この事例のように課題が顕在化しているところから導入し、社内からの信頼を積み重ねるのも、失敗の少ないコンピテンシーマネジメントの導入方法です。コンピテンシーマネジメントを導入するなら「ミイダス」
一方で、導入にコストがかかるなどデメリットにより、導入に躊躇する担当者の方も多いのではないでしょうか。
記事内でも紹介した「ミイダス」は、気軽に「コンピテンシー診断」を試せるアセスメントリクルーティングサービスです。
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活躍に必要な特徴を可視化出来る「コンピテンシー診断」
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意思決定や思考の癖を診断する「バイアス診断ゲーム」
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コンピテンシーマネジメントに役立つ機能がそろっています。詳しくは、以下のミイダスの機能一覧をご覧ください。
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活躍の要因となるコンピテンシーは、役職・職種などでも異なります。全社的にコンピテンシーマネジメントを導入するとなると、各部署で細かくコンピテンシーを分析する必要があるのです。
しかし、高い成果を出している人材を選出し、ヒアリングしてコンピテンシーを分析するのは手間と時間がかかります。
また、コンピテンシーは時代や事業環境で変化するため、定期的な見直しも必要です。
導入やメンテナンスのコストを考えて、導入を断念するケースも少なくありません。
コンピテンシーマネジメントでは、勤続年数や年齢によらない人事評価が可能になります。したがって従来の制度下で昇進や昇格を目指してきた従業員が不満に感じても無理はありません。
導入に際しては、従業員へ丁寧な説明を行うとともに、段階的に導入するなどの対策が必要です。
ここからは、具体的なコンピテンシーマネジメントの導入方法について、以下の4つのStepで解説します。
1. 導入の目的を明確にする
2. 活躍している人材を選出する
3. コンピテンシーモデルを作成する
4. コンピテンシーを活用する
2. 活躍している人材を選出する
3. コンピテンシーモデルを作成する
4. コンピテンシーを活用する
1. 導入の目的を明確にする
なぜコンピテンシーマネジメントを導入するのか、目的を明確にします。目的としては、たとえば次のようなものが考えられます。
- 社内人材の有効活用のため
- 管理職層の育成のため
- 現在の評価制度に公平性を付与するため
2. 活躍している人材を選出する
社内で活躍している人材を選出します。
たとえばコンピテンシーマネジメントの導入目的が「管理職層の育成」ならば、実際に成果を上げている管理職層のなかから人材を複数人選びます。何をもって「活躍している人材」と定義するかは、そのときの事業計画や事業方針なども加味して決めましょう。
あとから見直せるよう、選出の経緯や理由も記録として残しておくことをおすすめします。
たとえばコンピテンシーマネジメントの導入目的が「管理職層の育成」ならば、実際に成果を上げている管理職層のなかから人材を複数人選びます。何をもって「活躍している人材」と定義するかは、そのときの事業計画や事業方針なども加味して決めましょう。
あとから見直せるよう、選出の経緯や理由も記録として残しておくことをおすすめします。
3. コンピテンシーモデルを作成する
選出した人材にインタビューやアンケートなどを実施し、共通するコンピテンシーを抽出します。この工程を、コンピテンシーモデルの作成と呼びます。
コンピテンシーマネジメントだけでなく、コンピテンシーを活用する際はコンピテンシーモデルの作成が必須です。
詳しい作成手順については、こちらの記事を参考にしてください。
【コンピテンシーモデルとは？5つのモデル化手順と注意点を徹底解説！】
コンピテンシーマネジメントだけでなく、コンピテンシーを活用する際はコンピテンシーモデルの作成が必須です。
詳しい作成手順については、こちらの記事を参考にしてください。
【コンピテンシーモデルとは？5つのモデル化手順と注意点を徹底解説！】
4. コンピテンシーを活用する
作成したコンピテンシーモデルを元に、コンピテンシーマネジメントを行います。
たとえば、コンピテンシーモデルを元に社内から人材調達を行ったり、多くの従業員に不足しているコンピテンシー項目を優先して教育したりするなどが考えられます。
たとえば、コンピテンシーモデルを元に社内から人材調達を行ったり、多くの従業員に不足しているコンピテンシー項目を優先して教育したりするなどが考えられます。
コンピテンシーマネジメントの失敗を避けるポイント- コンピテンシーについて教育したうえで導入する
- 評価者の主観が入り込む余地をできるだけ少なくする
- 一部の部署から導入する
コンピテンシーについて周知したうえで導入する
コンピテンシーマネジメントを行う際は、マネジメントする側はもちろん、マネジメントされる側の従業員もコンピテンシーについてきちんと理解しておく必要があります。
とくに、ただの性格診断と捉えられると、マネジメントがうまく進まないおそれがあります。
コンピテンシーは行動を基準にした特性であり、性格特性のような心の動きとは別物です。
たとえば「自分は面倒見がよい」と本人が自認しており、実際に性格検査でもそのような結果が出ている従業員がいるとします。しかし、日々の業務において面倒見のよさが行動として表れていなければ、コンピテンシー評価では「面倒見がよい」とは見なされません。
コンピテンシーマネジメントの導入に備え、- 従業員にコンピテンシーの基礎知識を周知しておく
- 評価者にコンピテンシーマネジメントの研修を実施する
評価者の主観が入り込む余地をできるだけ少なくする
コンピテンシーに基づいた評価は公平性と透明性が高いとされていますが、評価者の主観が入り込む余地はゼロではありません。
社内の人間関係や、評価者と評価対象の距離感によって「行動できていた」「できていなかった」の基準がぶれる可能性もあります。評価者の主観が強くなると、評価に対する納得感が薄れるだけでなく、マネジメントの質も保てません。
客観的なコンピテンシー評価を実施するため、- 評価基準（尺度）を明確化する
- 評価対象者の自己評価も可能にする
など、評価方法の最適化が求められます。一部の部署から導入する
コンピテンシーマネジメントを一部の部署からはじめることも大切です。
試験的に導入して、成功の実績を作ってから適用範囲を段階的に増やしていくほうが、従業員も受け入れやすくなります。
たとえば、こちらの記事にミイダスにおけるコンピテンシーマネジメントの事例を紹介しています。
【アセスメント導入事例を紹介 「コンピテンシー診断」と「フィッティング人材分析」は、このように活かされる！】
この事例のように課題が顕在化しているところから導入し、社内からの信頼を積み重ねるのも、失敗の少ないコンピテンシーマネジメントの導入方法です。コンピテンシーマネジメントを導入するなら「ミイダス」
一方で、導入にコストがかかるなどデメリットにより、導入に躊躇する担当者の方も多いのではないでしょうか。
記事内でも紹介した「ミイダス」は、気軽に「コンピテンシー診断」を試せるアセスメントリクルーティングサービスです。
ミイダスの活躍要因診断では、以下の機能で従業員や組織の見極めができます。
活躍に必要な特徴を可視化出来る「コンピテンシー診断」
自社にあった人材を分析できる「フィッテイング人材分析」
意思決定や思考の癖を診断する「バイアス診断ゲーム」
従業員のモチベーションを可視化してマネジメントに活かす「組織サーベイ」
コンピテンシーマネジメントに役立つ機能がそろっています。詳しくは、以下のミイダスの機能一覧をご覧ください。
【ミイダスの機能一覧を見てみる】
現在、15名までは無料でコンピテンシー診断を提供しています。「コンピテンシーマネジメントの導入検討のために、まずはコンピテンシー診断を試してみたい」という方は、ぜひご活用ください。
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とくに、ただの性格診断と捉えられると、マネジメントがうまく進まないおそれがあります。
コンピテンシーは行動を基準にした特性であり、性格特性のような心の動きとは別物です。
たとえば「自分は面倒見がよい」と本人が自認しており、実際に性格検査でもそのような結果が出ている従業員がいるとします。しかし、日々の業務において面倒見のよさが行動として表れていなければ、コンピテンシー評価では「面倒見がよい」とは見なされません。
コンピテンシーマネジメントの導入に備え、
社内の人間関係や、評価者と評価対象の距離感によって「行動できていた」「できていなかった」の基準がぶれる可能性もあります。評価者の主観が強くなると、評価に対する納得感が薄れるだけでなく、マネジメントの質も保てません。
客観的なコンピテンシー評価を実施するため、
試験的に導入して、成功の実績を作ってから適用範囲を段階的に増やしていくほうが、従業員も受け入れやすくなります。
たとえば、こちらの記事にミイダスにおけるコンピテンシーマネジメントの事例を紹介しています。
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この事例のように課題が顕在化しているところから導入し、社内からの信頼を積み重ねるのも、失敗の少ないコンピテンシーマネジメントの導入方法です。
適材適所の人材配置や効率のよい人材育成の実現など、コンピテンシーマネジメントには多くのメリットがあります。
一方で、導入にコストがかかるなどデメリットにより、導入に躊躇する担当者の方も多いのではないでしょうか。
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自社にあった人材を分析できる「フィッテイング人材分析」
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従業員のモチベーションを可視化してマネジメントに活かす「組織サーベイ」
コンピテンシーマネジメントに役立つ機能がそろっています。詳しくは、以下のミイダスの機能一覧をご覧ください。
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一方で、導入にコストがかかるなどデメリットにより、導入に躊躇する担当者の方も多いのではないでしょうか。
記事内でも紹介した「ミイダス」は、気軽に「コンピテンシー診断」を試せるアセスメントリクルーティングサービスです。
ミイダスの活躍要因診断では、以下の機能で従業員や組織の見極めができます。
活躍に必要な特徴を可視化出来る「コンピテンシー診断」
自社にあった人材を分析できる「フィッテイング人材分析」
意思決定や思考の癖を診断する「バイアス診断ゲーム」
従業員のモチベーションを可視化してマネジメントに活かす「組織サーベイ」
コンピテンシーマネジメントに役立つ機能がそろっています。詳しくは、以下のミイダスの機能一覧をご覧ください。
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