予測の難しいVUCAの時代と呼ばれる現在。日本では、世代交代や人口減少の問題もあり、企業が成長を続けるためには、イノベーションが欠かせないと言われています。

そのイノベーションを起こす存在として期待されているのが「イノベーション人材」です。

本記事では、イノベーション人材とは何か、その意味や採用・育成・配置など、イノベーション人材の活用について解説します。

イノベーション人材に限らず、優秀な人材を採用したいとお考えの方は、こちらのお役立ち資料もご覧ください。

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イノベーションとは、モノやサービス、組織体制や仕組み、プロセスなどに新しい観点や技術を組み入れ、物事の形や方法だけでなく別の意味付けを与えるなど、組織や社会に新たな価値をもたらし、変化を与えることです。

本項では、イノベーションの概念について解説します。

イノベーションについて詳しく知りたい方は、以下の記事もご一読ください。
【イノベーションとは？種類や成功事例をもとにわかりやすく解説】

「イノベーション（innovation）」は、「更新する、新しくする」という意味のラテン語の”innovare”を語源としています。日本語で「技術革新」と翻訳されますが、イノベーションは技術だけに起こるものではありません。

オーストリア出身の経済学者ヨーゼフ・シュンペーターはイノベーションを「新しいものを生産する、あるいは既存のものを新しい方法で生産すること」と定義しました。

少し抽象的に考えてみると、技術だけでなく新しい仕組みや価値観、考え方などを取り入れた革新すべてがイノベーションとも捉えられます。たとえば、会議の時間が取れないことに悩んでいる人が、報連相の仕組みを変えて会議の必要なケースを減らすこともイノベーションと言えるでしょう。

現在日本国内でイノベーションが注目される背景として、以下の4つが挙げられます。

少子高齢化の影響で、日本では人手不足が問題となっています。その上、足りない労働力を残業で補うことも難しくなっています。

日本の人事部『人事白書2021』によれば、3年前と比較したフルタイム正社員の月間総労働時間数は、過半数の企業で減少しています。特に従業員数の多い企業では労働時間が減る傾向が強く、働きやすさを高めて従業員の流出を防ぐ意味では、中小企業にとっても労働時間が過剰に増えない工夫が求められます。

（出典：日本の人事部『人事白書2021』）

たとえば、生産性を高めるようなオペレーションを導入するなど、人手不足への対応もイノベーションによって叶えることができます。

テクノロジーの進化や情勢の変化も著しい現代においては、現在は安定的に売上がある企業でも、この先何年も経営が安定し続ける保証はありません。

そこで、一度ローンチした商品・サービスを見直してアップデートしたり、新たな市場を開拓したりして、収益が安定的に確保できるよう、イノベーションの力が求められます。

企業は昔から収益安定のために競合や市場の動きを観察し、策を講じてきました。

しかし、日本国内では特に、人々が物質的に満たされ、市場が成熟している部分も大きく、単に「新しいプロダクトを提供する」だけでは売上が見込めないケースが増えています。
たとえば、スマホ関連商品は多数の人が保有しており、安価で質の良いものを誰もが手にすることができるため、新しい商品が売れにくい状況があります。既に競合が多数あるレッドオーシャンで戦う場合、価格競争に巻き込まれやすくなり、収益の安定にはマイナスの要素も多くあります。

イノベーションによって視点を変え、自らブルーオーシャンを作り出していくことで、企業の競争力を高められます。

日本において売上をあげることが難しいと思われる場合でも、海外では勝ち残れることもあります。

海外進出を図る場合、プロダクトを相手国の状況に合わせて変える必要があるほか、販路や売り方、PRの仕方など、マーケティングや営業の戦略も変える必要があります。
イノベーションによって海外進出の仕組みを整えることができれば、タイミングや相手ごとに柔軟な対応をでき、グローバル市場で優位に立てる可能性が上がります。

イノベーション人材とは、イノベーションをもたらす存在として期待される人物のことです。企業活動においてイノベーションの力が期待される中、イノベーション人材を求める企業も増えています。

本項では、イノベーション人材の有する能力やイノベーション人材の種類について解説します。

「イノベーション人材」と一口に言ってもさまざまなタイプが存在しますが、有する能力には共通点があると考えられています。

イノベーション人材が持っている能力として、一般には以下の内容が挙げられます。

物事を分析し、本質を見抜き、整理して課題を洗い出す能力のことです。

イノベーションを起こすには、現状を知り、適切な策を講じる必要があります。市場の様子や技術開発の状況、社会情勢などの情報を収集し、取りまとめ、根拠に基づく課題抽出をスムーズに行うことが求められます。

同じ物事に触れたとき、より本質的な部分に目を向け、タイミングを逃さず課題設定ができる人はこの能力が高いと言えるでしょう。

イノベーションは一人では起こせないものであり、周囲の力を借りる必要があります。必要なネットワークを構築し、人を巻き込まなければなりません。

支援を受け続けるために、報連相を取りこぼしなく行う力、感謝を伝えたり期限を守ったりすることで信頼を構築することもこの力に含まれます。

自らのアイデアとその可能性や魅力を周囲に伝達し、周囲の協力者を「手伝いたい」という気持ちにさせて支援を受ける力がある人は、コミュニケーションスキル・受援力が高いと考えられます。

コミュニケーションスキルと似ていますが、チーム内の関係性維持・役割分担を行うという点で協調性も重要なスキルです。

イノベーションを起こすにはある程度の期間が必要です。その瞬間だけ相手に対して都合の良い振る舞いをするのではなく、自らの役割や相手の能力に応じて仕事を分担したり、関係性を維持したりすることが求められます。

マネジメントを行う立場であるかないかにかかわらず、チーム内の人間関係を大切にする力は、イノベーション人材の必須能力と言えるでしょう。

課題設定だけでなく、問題解決もイノベーションでは極めて重要です。

プロジェクトを進める過程で問題が生じることもありますが、新しいことに取り組む際に問題を置き去りにして自らのミッションだけを機械的に進めるのでは、成果物ができあがったとしても当初の目的を逸脱してしまうことも考えられます。

また、問題解決をする過程で、メンバーに根気強く指導を行う必要が出ることもあります。イノベーション人材には、本来の目的に立ち戻り、必要な指導や役割の再定義を行うなど「問題解決をするためにどうすればよいか」を優先的に考えられる力が必要です。

イノベーションを起こす過程では、前例のないことに取り組む機会も多く訪れます。既に円滑に動いている場とは異なり、些細なトラブルや不具合が生じることも珍しくありません。また、芳しい結果が出ることばかりではなく、成果が上がらないことに対して焦りを感じることもあるかもしれません。

イノベーションを創出する場面ではたくさんの挑戦が求められます。厳しいケースでは、成功する保証がない状況でも度胸をもってアグレッシブに挑んでいく姿勢が求められます。

厳しい状況でも耐える力や「大丈夫、なんとかなる」と前向きに考えられる力、難しい課題にチャレンジする胆力も、イノベーション人材が備えているスキルです。

困難があっても「なんとしても成し遂げたい」と思える情熱や、内発的動機づけがあることも重要です。

自らの目指す世界観があり、それを導くためにイノベーションが必要であると考えるなど、イノベーションを起こすこと自体の目的を持っている存在は、意欲を失うことなくイノベーションを起こすために取り組み続けられる可能性が高いと言えます。

イノベーション人材の持つ能力は、コンピテンシーとも通じる部分があります。

コンピテンシーとは、ハイパフォーマーに共通する行動特性や思考特性のことです。
組織によって求める能力が異なるため、コンピテンシーもまた、組織によって異なります。

コンピテンシー診断ツールを用いることで、自社のハイパフォーマーがどのような力を持っているのか分析でき、その時々、あるいは部署ごとにどのような力を補う必要があるのかを可視化できます。

コンピテンシー診断について知りたい方は、以下の記事もご一読ください。
【コンピテンシー診断とは？導入事例や使用方法も解説】

ハーバード・ビジネス・スクールの教授も務めたクリステンセン氏などによるThe Innovator’s DNAの研究によれば、イノベーション人材には3つのタイプがあるとされています。

イノベーション人材の中でも、プロジェクトマネジメントや全体のコーディネートを行う担当に最適の人材です。

チームや会社、業界の外部環境・内部環境を理解し、分析して課題を抽出する力があります。メンバーの役割分担や意思決定を首尾よく行い、イノベーションを成功させるリーダーとなる存在です。

チームの統括を行い、必要な場面では指導力を発揮することも求められるでしょう。

ひらめきや発想に長けており、自らアイデアを出してチームに活気を与え、イノベーションの最初から最後まで周囲を巻き込むことができる人材です。

奇抜なアイデアを出すだけではなく、協調性・コミュニケーションスキルを発揮してチーム内外のコミュニケーションを行い、イノベーションに必要な関係を維持する存在です。

プロダクトそのもののアイデアだけでなく、周囲の協力を得るための作戦のデザイン、いわゆるコミュニケーションデザインも重要な役割のひとつと言えるでしょう。

アイデアや企画の状態から、具体的なプロダクトの創出に至る過程で言語化・具現化することを得意とする人材です。ITや各種専門的技能・ツールを活用し、企画を実現可能な状態に成長させます。

このタイプのイノベーション人材は、実際にプロダクトを作り上げるだけでなく、競合のプロダクトを分析し、技術レベルの評価を行う場面でも活躍します。改革や施策のコストパフォーマンスを吟味するなどのイノベーションの準備段階でも力を発揮するでしょう。

単にテクニックを持っているだけでなく、メンバーの着想を汲み取り、見通しを立てたうえで成果物を完成させる実行力が求められます。

イノベーション人材を活用したいと考える場合、前項で挙げたどのタイプの人材を採用しても良いというわけではありません。どのようなイノベーション人材がフィットするかは、企業規模や風土によっても、また成長フェーズやタイミングによっても異なります。

本項では、自社に合ったイノベーション人材を集め、配置するために気をつけたいポイントを解説します。

イノベーション人材に限らず、人材配置を成功させたいとお考えの方は、こちらのお役立ち資料もぜひご覧ください。
【お役立ち資料：適切な人事異動・配置をするための方法とは】

イノベーション人材の登用・配置において、企業規模や企業のカラーは大きく影響します。
従業員数が数十人規模の企業と数千人規模の企業、老舗企業とスタートアップ企業とでは、組織を統制するルールや意思決定の方法、一人ひとりの発言や行動が会社に与えるインパクトの強さ、スピード感などが異なるからです。

イノベーションは組織に変化をもたらすため、変化に対する耐性や与えたい変化の強さによって、どのような人物を重点的に配置するかを決めます。

たとえば、従業員数が多く伝統ある企業で、入念な合意形成や根回しをするほうが望ましい場合、プロデューサータイプのイノベーション人材が中心となり、じっくりと腰を据えて取り組むことが好ましいでしょう。

逆に、元々変化の激しいスタートアップ企業では、企画力や発想力のあるデザイナータイプを積極的に登用し、アグレッシブに提案を行うことが求められるかもしれません。

同じ企業でも、タイミング次第では重点的に配置すべきイノベーション人材が異なる場合があります。
そのときにもたらしたい効果、イノベーションの目的をよく吟味して、配置を考えるとよいでしょう。

たとえば、業績は良いものの市場が成熟しつつあるタイミングであれば、外部にも積極的に発信でき、新しい発想を続けられるデザイナータイプのイノベーション人材が成果をあげることが想定されます。

他方で、株式上場を控えている段階や業績が悪化してリソースが減っているときであれば、市場における信頼の引き上げや限られた資金とマンパワーを効率よく使いながらイノベーションを起こすことが求められます。その場合は、マネジメントが得意なプロデューサータイプに加え、技術を無駄なく、ミスなく使い、生産性をアップさせる技術者タイプが大きく貢献するでしょう。

その時々の人材の状況によっても、どのようなイノベーション人材を採用・配置するかに影響が生じます。組織全体の人材が同じようなタイプばかりになると、革新的な取り組みよりも現状維持につながることがあり、一見うまくいっているように見えても注意が必要です。

状況に応じて必要な人材を引き入れると同時に、チームのバランスを損なわないよう、多様性のある組織を作ることがイノベーション創出にも効果を発揮します。

組織のメンバーが現在どのような状態にあるかを定期的に把握するためには、

などの方法があります。

ミイダスの組織サーベイのように、モニタリングを容易にするツールを導入する企業も増えています。このようなツールを積極的に活用することで現状把握の手間を削減し、従業員のエンゲージメントを高めることもできます。

イノベーション人材の配置が人事異動と重なることもあります。イノベーション人材の活用に絡み、組織の体制変更を行うこともあるため、こちらの記事もぜひご覧ください。
【組織変更に伴う人事異動を成功させるには？時期やポイントなどを解説】

イノベーション人材を活用するためには、自社の状況を適切に見極め、順を追って取り組みを進める必要があります。

自社に合うイノベーション人材を見出し、活用するには、以下の手順で取り組むと良いでしょう。

1.　イノベーションを起こす目的の整理・確認
2.　プロジェクトメンバーの選出・アサイン
3.　内部環境・外部環境の把握
4.　人事状況の詳細分析
5.　コンピテンシー分析・コンピテンシーモデルの作成
6.　コンピテンシーモデルに基づく人材の再評価
7.　コンピテンシーモデルによる人材の育成・採用
8.　イノベーションの状況確認
9.　継続的な人材マネジメント

まず、イノベーションを創出する目的や必要性を確認します。
経営課題を確認し、経営陣がどのようなビジョンを掲げているかヒアリングしましょう。

ほとんどの場合においてイノベーションは単年度で創出できるものではないため、中長期的な方針を把握し、中期経営計画との齟齬が出ないようにイノベーションの創出やイノベーション人材の活用を進める必要があります。

ここで確認したイノベーションを起こす目的は、人事計画全体にかかわる重要なものです。人事担当者全員に共有しましょう。

次に、イノベーション人材を活用するプロジェクトを立ち上げる準備を行います。プロジェクト化は必須ではありませんが、人材育成にも関係するため、人事担当者以外にも各現場から協力を得られる体制を整えることが重要です。

どのようにプロジェクトを進めるのかを想定して、必要な人材を集めていきます。
この時点で、プロジェクトメンバー全員がイノベーション人材の要件に当てはまる必要はありませんが、イノベーション人材への理解がある人物がプロジェクトリーダーになることが好ましいでしょう。

プロジェクトメンバーが揃ったら、会社の内部環境と外部環境を調査します。

内部環境の把握とは、会社の「ヒト・モノ・カネ・情報」の概観をつかむことです。各部門のメンバー構成や現状の業務内容、役割分担、設備や財務状況など、各種資源を紐解いていきます。

外部環境とは、業界内、国内情勢、海外情勢、消費者の動向などを指します。市場や競合のプロダクトと動きを把握するだけでなく、一般的な時事問題、トレンドの理解も含まれます。企業により内容は異なりますが、たとえば、感染症の拡大による事業へのインパクトや国際情勢の変化による貿易への影響などを把握しておくとよいでしょう。

手順3で把握した情報をもとに、人事データや具体的な事情についてより深く分析する必要があります。

世代交代の予定や勤務状況、生産性、各従業員の特性、部署・チームごとの従業員構成などを整理し、可視化します。
ツールを導入しない場合は手間がかかりますが、どのようなイノベーション人材を何人配置するのかにかかわる重要な分析なので、慎重に行いましょう。

既に社内にイノベーション人材と考えられる人物がいれば、その人物の行動特性を分析します。
分析したあとは、判明した行動特性のうち、重視するものを挙げてコンピテンシーモデルを作成します。

社内にイノベーション人材がいない場合は、他のハイパフォーマーを分析し、前述の「イノベーション人材が有する能力」に当てはまる項目に重きをおく方法や、外部のイノベーション人材を分析対象にする方法もあります。

行動特性やコンピテンシー診断の方法について詳しく知りたい方は、以下の記事もご覧ください。
【行動特性とは？意味や活用メリット、コンピテンシー診断導入例を解説】

ハイパフォーマーの活用については、こちらの記事で詳しく解説しています。
【ハイパフォーマーとは？特徴や分析方法、離職を防ぐ方法を徹底解説】

コンピテンシーモデルが作成されたら、それにしたがって社内の人材を再評価していきます。通常の人事評価とは異なり「イノベーション人材の発掘」という目的で評価すると、普段の評価ではわからないことが判明する場合もあるからです。

この時点で「イノベーション人材」あるいはイノベーション人材になれる可能性があると判断された人物には、期待する役割や内容を伝え、イノベーションの創出に向けて協力を仰ぎましょう。育成や教育が必要な場合は、会社やその人に合った方法を取り入れます。

コンピテンシー評価について興味のある方は、こちらの記事も併せてご確認ください。
【コンピテンシー評価とは？導入方法や評価項目を解説】

さらに、社内の人材をコンピテンシーモデルに近づけるための人材育成や、足りない人材の採用を行います。

行動特性は後天的に身につけられる部分もあるため、効果的に教育を行えばイノベーション人材を育成できます。

新規採用を行う場合、自社にとってどのタイプのイノベーション人材が必要かを十分に考え、それに当てはまる特性をもつ人物にアプローチしましょう。

コンピテンシーと人材育成との関係性については、こちらの記事もご一読ください。
【コンピテンシーを人材育成に取り入れるメリットや導入方法、注意点を解説】

人が揃ったら、PDCAサイクルを回すために適宜状況確認を行います。イノベーションの目的達成のために必要な人材育成や採用、現状のメンバー構成等に課題が見つかった場合は対処します。

イノベーションは明確な製品・サービスを作り上げるだけでなく、業務上の仕組みを変えたり、意味付けを変えたりすることも含まれます。新たなプロダクトができあがっていないからといって、イノベーションが起こっていないとは限りません。ヒアリングや細かな変化の情報共有などを通じ、状況を確認できる仕組みをもつことも大切です。

成果物ができあがらないイノベーション創出の場合、イノベーション人材やチーム全体がモチベーションを失わないよう、定期的なフォローアップが重要です。

定期的に状況把握をする仕組みをもつことで、各メンバーの状況把握と早めの問題対処ができます。また、組織全体のアンバランスや小さな問題に気づき、トラブルシューティングを行えるメリットがあり、PDCAサイクルを回すうえで重要な取り組みのひとつです。

優秀なイノベーション人材がモチベーションを維持するためにも、サーベイツールや面談などでフォローアップできる体制を整えるとよいでしょう。

イノベーション人材を活用するうえで、準備段階から実運用に至るまで、ところどころで情報収集や分析が必要です。

人の手に頼って作業を行うと大変な手間がかかるだけでなく、作業者の判断を介するためにバイアスがかかる問題もあります。

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イノベーションを創出するには時間がかかり、モチベーションが維持しづらいタイミングや、特定の社員に負担がかかってしまいやすい場面もあります。
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