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企業が業績を上げながら成長を遂げるには、行きあたりばったりではなく、KPIを意識した計画的な人材マネジメントが重要です。KPIの考え方を取り入れた人材採用・人材教育の重要性は、近年、多くの日本企業から注目されるようになりました。
今回は、KPIの概要や、近年の人材マネジメントでKPI設定が注目される背景を確認したうえで、KPI設定による効果とメリットを解説します。
今回は、KPIの概要や、近年の人材マネジメントでKPI設定が注目される背景を確認したうえで、KPI設定による効果とメリットを解説します。
▼この記事でわかること
KPIとは？
ここではまず、KPIと混同されやすい用語や人材マネジメント領域でのKPI活用の具体例を紹介しながら、KPIが具体的にどのような概念なのかを解説します。KPIとKGIの違い
KGIはKey Goal Indicatorの頭文字をとった言葉で、日本語では「重要目標達成指標」と訳されます。
KGIは、定量的な最終目標です。例えば、ある企業で団塊の世代の定年退職が続くことから、10年後までに次世代リーダーを育成しなければならないと仮定します。この場合に「10年後までに次世代リーダーを5人育成する」というのが、定量的な最終目標であるKGIです。
ただし実際の現場では、「10年後までに次世代リーダーを5人育成する」という最終目標の設定だけでゴールに到達できるわけでありません。実際にリーダーを育てるには、以下のステップが必要です。- 2023年3月までに、次世代リーダー候補を20人に絞り込む
- 2023年4月～2025年5月まで、次世代リーダー向けに研修を20回実施する
- 2025年5月までに、次世代リーダー候補を10人に絞り込む など
KPIとは、最終ゴール（KGI）に到達するまでの過程で設定する、上記のような定量的な中間目標の総称になります。「2023年3月までに、次世代リーダー候補を20人に絞り込む」という中間目標（KPI）を設定するからこそ、具体的な施策の検討や進捗状況の把握が可能になります。そして、KGIに向けて着実に歩みを進められるようになるのです。KPIとOKRの違い
OKRは、Objectives and Key Resultsの頭文字をとった言葉で、日本語では「目標と主要な結果」「目標と成果指標」などと訳されます。
OKRとKPIの違いは、KPIが「定量的」であるのに対して、OKRの場合は上位目標が「定性的」で構わないことです。先述の例でいえば「10年後までに、元気な次世代リーダー候補がたくさん育つ企業風土を目指す」が、OKRになります。
OKRは、どちらかといえば社員のモチベーションを上げるようなワクワクした内容を設定するのが理想です。もちろん、それだけでは目標達成できないため、「0」の下の「KR」として、「次世代リーダー候補向けの合宿研修を年2回実施する」などの成果指標を設定します。人材マネジメント領域におけるKPIの具体例人事・人材マネジメント領域で設定できるKPIの項目には、以下のように多彩な種類があります。【人材育成】- スキル保有人材数（保有率）
- 1人あたり研修受講時間
- 1人あたり研修コスト
- 研修の満足度
- 研修受講比率
- 育成プラン達成度
【人員配置】- 配置への満足度（本人・上司）
- ◯◯部門人員数・比率
【人材採用】- 応募者数
- 採用人員数達成度
- 内定者の辞退者数
- 1人あたり採用コスト
- 採用人材に対する部門の満足度
- 採用後平均在職期間
- 新入社員の3年定着率
- 新入社員の3年離職率
【その他】- 中途採用社員比率（／新卒採用社員比率）
- 中途採用者管理職比率
- 女性社員比率
- 非正規社員比率
- 社員の平均年齢
- 部署別有給消化率
- 部署別残業時間
人材マネジメントでKPIの設定・活用が求められる背景経済産業省でも、さまざまな報告書において人材マネジメントにおけるKPI設定の重要性に言及しています。ここでは、近年の日本企業にKPI設定が求められる理由や背景を紹介します。人材マネジメントは中長期的な取り組みだから
組織が人材バランスを整えたり次世代リーダーを育成したりするには、中長期的な取り組みが必要です。
例えば、「10年以内にリーダーを育成する」というKGIを立てたと仮定します。このKGIを達成するには、リーダー候補に適したコンピテンシー（行動特性・思考性）を持つ人材を採用したうえで、リーダーシップやマネジメント力などの教育を続ける必要があるでしょう。
この際、設定するのが最終目標（KGI）だけの場合、今年中に何をすべきか、5年でどこまで育てればいいのかなどの判断ができません。KGIを達成するための短期的な目標としてKPIが必要です。経営戦略における人材戦略の重要性が高まっているから
市場のグローバル化やデジタル化が加速する時代の経営戦略では、その事業に合ったスキルや価値観を持つ人材の確保や教育が不可欠になっています。
例えばDX推進をする場合、迅速なスタートアップのためにDX人材の獲得が必要です。DXを長期的に続けるには、スタートアップ期を終えたあと、社内での人材育成も進める必要があるでしょう。
DX推進などの事業と人材マネジメントを両輪で進めるうえでも、KPIによる定量的な評価や管理が必要となります。予測が難しく変化が著しいVUCAの時代だから
例えば近年の日本企業では、コロナショックが起こったことで、テレワークの導入環境の整備が急務となりました。多くの企業がテレワークの環境を整えたことで、オンライン採用なども普及しています。
企業の働き方や採用環境が一変する出来事があると、目先の課題解決を優先してしまい、当初設定していた「10年間でリーダーを5人育てる」などのKGIから方向性がズレやすくなります。
VUCA時代でもKGI達成に向けて着実に歩みを進めるには、KPIを設定し、短期的な振り返りや計画の見直しをする必要があるのです。定性的な企業成長や変革が不可欠な時代だから
近年の人材マネジメントに関連するトピックには、以下のように働き方の質や定性的な変革、ゴールを目指すものが非常に多いです。- 働き方改革
- ダイバーシティー経営
- SDGs など
例えば、自社の変革のゴールとして「働きやすい会社にする」「多様な人材との協働・共創を可能にする」などの定性的なものを設定したと仮定します。
この場合、ゴール自体が漠然としすぎているため、KPIがなければ以下のような評価・判断ができません。- どのくらいの達成度なのか
- 失敗と成功どちらなのか
- 今後どう対処すべきか など
自社が目指す変革が定性的なものだったとしても、取り組みの進捗や効果性を測定するには、KPIのように定量的かつ短期的な指標の設定が必要です。人材マネジメントでKPI設定をする効果とメリット
社員の当事者意識が高まる
例えば、企業が「有給消化日数をアップしたい」という理想を持っていたとします。
企業がこれを目標として掲げても、社員は現状の有給消化日数やその数字をどこまでアップさせたいのかなどがわかりません。わからないことが多ければ、企業の理想や目標への貢献もできなくなります。
一方で「有給消化の平均日数を、2023年3月までに年間11.5日から14日にアップする」
という具体的なKPIを設定すると、各社員や部門で達成に向けた施策の実施や協力などもしやすくなります。ステークホルダーとの建設的な対話が可能になる
人材戦略を成功させるには、経営陣や各部門の管理職といった多くのステークホルダーとの対話や協力が不可欠です。
例えば、先述の有給消化日数についても、部門での調整や各社員の協力がなければ達成は難しいでしょう。また、高度なスキルを持つDX人材や外国人人材の採用が急務な場合、採用コスト増大の可能性から、経営陣を説得することも必要になるかもしれません。
そこでKPIを設定し、短期的に自社のなりたい姿が明らかになれば、ステークホルダーとの対話や説得もしやすくなるでしょう。人材戦略の達成状況を可視化できる
人材戦略を成功させるには、達成状況の評価や評価に基づく計画や施策の変更が求められます。短期的かつ具体的なKPIがあるからこそ、適正な評価が可能になります。
ダイバーシティー経営などの組織変革系の場合、「多様な人材が働きやすい～」などの定性的なビジョンを目指しがちです。しかしこのビジョンだけでは、「自社が働きやすくなったのか？」「計画どおり多様な人材が増えているのか？」の評価ができません。
ビジョンや理想と併せて定量的なKPIを数値目標として設定すれば、達成状況を可視化でき、ゴールに向けて着実に歩みを進められるようになるでしょう。KPI達成に向けた組織・人材アセスメントの活用組織や人材マネジメントにおけるKPIを確実に達成するには、採用活動や社内教育によるスキル向上などの精度を高める必要があります。
ただし、人材や組織の分析内容に人事担当者の主観や経験が入ってしまうと、適正な現状分析・把握ができず、適切な施策の選定も難しくなります。
例えば、ダイバーシティーや働き方改革に取り組む企業で、人事担当者が「うちの会社は働きやすい環境だと思う」と主観で決めつけてしまうと、その先の変革は進みづらいでしょう。
こうした問題を解消できるのが、組織や人材のアセスメントと呼ばれる考え方です。組織や人材のアセスメントとは？
アセスメントとは、人や物事を客観的に評価することです。
人事領域では、人材アセスメントと組織アセスメントという言葉がよく使われます。
人材アセスメントとは、第三者機関のツールを利用して、社員や求職者の性格やスキルなどを客観的な基準で分析・評価することです。
組織アセスメントとは、組織にどのような思考性・行動特性を持った人材が多いのかを数値的・客観的に分析し評価することです。
組織や人材の特徴を客観的かつ数値的な視点で分析して可視化することで、正確な現状把握が可能になり、人材マネジメントのKPI達成に向けた正しい打ち手を導き出せます。
人材アセスメントや組織アセスメントについて詳しくは、以下の記事もご覧ください。人材マネジメントのKPI達成にも役立つ「ミイダス」人事部門のKPI達成に人材アセスメントツールを導入するなら、「ミイダス」がおすすめです。
「ミイダス」は、入社後に活躍できる人材の採用を目的としたアセスメントリクルーティングツールで、人材や組織のKPI達成をサポートする機能が搭載されています。自社の人材や組織のコンピテンシーを分析する
「ミイダス」の フィッティング人材分析機能 を使えば、自社で活躍する社員の 行動特性（コンピテンシー）、組織の特徴などを可視化して把握することができます。
社員のコンピテンシーを把握したうえで適材適所の配置を行えば、人材・組織マネジメントだけでなく生産性向上などの企業全体レベルのKPI達成も実現しやすくなります。
「ミイダス」の活用で人事部門のKPIを達成
「ミイダス」には、1,733もの項目を使って人材検索ができ、その条件に合う人材に自動でアプローチできる機能もあります。料金は定額制で、契約期間中は何人採用しても追加費用はかかりません。採用の工数とコスト、いずれも圧縮できるため、以下のような人事部門のKPI達成を目指しやすくなるでしょう。- 2023年度の採用コストで前年比20％削減を目指す
- 2023年度における人事部門の平均残業時間を30％削減する など
人材マネジメントや人事領域のKPI達成に、「ミイダス」をぜひご活用ください。
活躍する人材の分析から採用までワンストップで提供 「ミイダス」
ここではまず、KPIと混同されやすい用語や人材マネジメント領域でのKPI活用の具体例を紹介しながら、KPIが具体的にどのような概念なのかを解説します。
KGIは、定量的な最終目標です。例えば、ある企業で団塊の世代の定年退職が続くことから、10年後までに次世代リーダーを育成しなければならないと仮定します。この場合に「10年後までに次世代リーダーを5人育成する」というのが、定量的な最終目標であるKGIです。
ただし実際の現場では、「10年後までに次世代リーダーを5人育成する」という最終目標の設定だけでゴールに到達できるわけでありません。実際にリーダーを育てるには、以下のステップが必要です。
OKRとKPIの違いは、KPIが「定量的」であるのに対して、OKRの場合は上位目標が「定性的」で構わないことです。先述の例でいえば「10年後までに、元気な次世代リーダー候補がたくさん育つ企業風土を目指す」が、OKRになります。
OKRは、どちらかといえば社員のモチベーションを上げるようなワクワクした内容を設定するのが理想です。もちろん、それだけでは目標達成できないため、「0」の下の「KR」として、「次世代リーダー候補向けの合宿研修を年2回実施する」などの成果指標を設定します。
人事・人材マネジメント領域で設定できるKPIの項目には、以下のように多彩な種類があります。
【人材育成】
- スキル保有人材数（保有率）
- 1人あたり研修受講時間
- 1人あたり研修コスト
- 研修の満足度
- 研修受講比率
- 育成プラン達成度
【人員配置】
- 配置への満足度（本人・上司）
- ◯◯部門人員数・比率
【人材採用】
- 応募者数
- 採用人員数達成度
- 内定者の辞退者数
- 1人あたり採用コスト
- 採用人材に対する部門の満足度
- 採用後平均在職期間
- 新入社員の3年定着率
- 新入社員の3年離職率
【その他】
- 中途採用社員比率（／新卒採用社員比率）
- 中途採用者管理職比率
- 女性社員比率
- 非正規社員比率
- 社員の平均年齢
- 部署別有給消化率
- 部署別残業時間
人材マネジメントでKPIの設定・活用が求められる背景経済産業省でも、さまざまな報告書において人材マネジメントにおけるKPI設定の重要性に言及しています。ここでは、近年の日本企業にKPI設定が求められる理由や背景を紹介します。人材マネジメントは中長期的な取り組みだから
組織が人材バランスを整えたり次世代リーダーを育成したりするには、中長期的な取り組みが必要です。
例えば、「10年以内にリーダーを育成する」というKGIを立てたと仮定します。このKGIを達成するには、リーダー候補に適したコンピテンシー（行動特性・思考性）を持つ人材を採用したうえで、リーダーシップやマネジメント力などの教育を続ける必要があるでしょう。
この際、設定するのが最終目標（KGI）だけの場合、今年中に何をすべきか、5年でどこまで育てればいいのかなどの判断ができません。KGIを達成するための短期的な目標としてKPIが必要です。経営戦略における人材戦略の重要性が高まっているから
市場のグローバル化やデジタル化が加速する時代の経営戦略では、その事業に合ったスキルや価値観を持つ人材の確保や教育が不可欠になっています。
例えばDX推進をする場合、迅速なスタートアップのためにDX人材の獲得が必要です。DXを長期的に続けるには、スタートアップ期を終えたあと、社内での人材育成も進める必要があるでしょう。
DX推進などの事業と人材マネジメントを両輪で進めるうえでも、KPIによる定量的な評価や管理が必要となります。予測が難しく変化が著しいVUCAの時代だから
例えば近年の日本企業では、コロナショックが起こったことで、テレワークの導入環境の整備が急務となりました。多くの企業がテレワークの環境を整えたことで、オンライン採用なども普及しています。
企業の働き方や採用環境が一変する出来事があると、目先の課題解決を優先してしまい、当初設定していた「10年間でリーダーを5人育てる」などのKGIから方向性がズレやすくなります。
VUCA時代でもKGI達成に向けて着実に歩みを進めるには、KPIを設定し、短期的な振り返りや計画の見直しをする必要があるのです。定性的な企業成長や変革が不可欠な時代だから
近年の人材マネジメントに関連するトピックには、以下のように働き方の質や定性的な変革、ゴールを目指すものが非常に多いです。- 働き方改革
- ダイバーシティー経営
- SDGs など
例えば、自社の変革のゴールとして「働きやすい会社にする」「多様な人材との協働・共創を可能にする」などの定性的なものを設定したと仮定します。
この場合、ゴール自体が漠然としすぎているため、KPIがなければ以下のような評価・判断ができません。- どのくらいの達成度なのか
- 失敗と成功どちらなのか
- 今後どう対処すべきか など
自社が目指す変革が定性的なものだったとしても、取り組みの進捗や効果性を測定するには、KPIのように定量的かつ短期的な指標の設定が必要です。人材マネジメントでKPI設定をする効果とメリット社員の当事者意識が高まる
例えば、企業が「有給消化日数をアップしたい」という理想を持っていたとします。
企業がこれを目標として掲げても、社員は現状の有給消化日数やその数字をどこまでアップさせたいのかなどがわかりません。わからないことが多ければ、企業の理想や目標への貢献もできなくなります。
一方で「有給消化の平均日数を、2023年3月までに年間11.5日から14日にアップする」
という具体的なKPIを設定すると、各社員や部門で達成に向けた施策の実施や協力などもしやすくなります。ステークホルダーとの建設的な対話が可能になる
人材戦略を成功させるには、経営陣や各部門の管理職といった多くのステークホルダーとの対話や協力が不可欠です。
例えば、先述の有給消化日数についても、部門での調整や各社員の協力がなければ達成は難しいでしょう。また、高度なスキルを持つDX人材や外国人人材の採用が急務な場合、採用コスト増大の可能性から、経営陣を説得することも必要になるかもしれません。
そこでKPIを設定し、短期的に自社のなりたい姿が明らかになれば、ステークホルダーとの対話や説得もしやすくなるでしょう。人材戦略の達成状況を可視化できる
人材戦略を成功させるには、達成状況の評価や評価に基づく計画や施策の変更が求められます。短期的かつ具体的なKPIがあるからこそ、適正な評価が可能になります。
ダイバーシティー経営などの組織変革系の場合、「多様な人材が働きやすい～」などの定性的なビジョンを目指しがちです。しかしこのビジョンだけでは、「自社が働きやすくなったのか？」「計画どおり多様な人材が増えているのか？」の評価ができません。
ビジョンや理想と併せて定量的なKPIを数値目標として設定すれば、達成状況を可視化でき、ゴールに向けて着実に歩みを進められるようになるでしょう。KPI達成に向けた組織・人材アセスメントの活用組織や人材マネジメントにおけるKPIを確実に達成するには、採用活動や社内教育によるスキル向上などの精度を高める必要があります。
ただし、人材や組織の分析内容に人事担当者の主観や経験が入ってしまうと、適正な現状分析・把握ができず、適切な施策の選定も難しくなります。
例えば、ダイバーシティーや働き方改革に取り組む企業で、人事担当者が「うちの会社は働きやすい環境だと思う」と主観で決めつけてしまうと、その先の変革は進みづらいでしょう。
こうした問題を解消できるのが、組織や人材のアセスメントと呼ばれる考え方です。組織や人材のアセスメントとは？
アセスメントとは、人や物事を客観的に評価することです。
人事領域では、人材アセスメントと組織アセスメントという言葉がよく使われます。
人材アセスメントとは、第三者機関のツールを利用して、社員や求職者の性格やスキルなどを客観的な基準で分析・評価することです。
組織アセスメントとは、組織にどのような思考性・行動特性を持った人材が多いのかを数値的・客観的に分析し評価することです。
組織や人材の特徴を客観的かつ数値的な視点で分析して可視化することで、正確な現状把握が可能になり、人材マネジメントのKPI達成に向けた正しい打ち手を導き出せます。
人材アセスメントや組織アセスメントについて詳しくは、以下の記事もご覧ください。人材マネジメントのKPI達成にも役立つ「ミイダス」人事部門のKPI達成に人材アセスメントツールを導入するなら、「ミイダス」がおすすめです。
「ミイダス」は、入社後に活躍できる人材の採用を目的としたアセスメントリクルーティングツールで、人材や組織のKPI達成をサポートする機能が搭載されています。自社の人材や組織のコンピテンシーを分析する
「ミイダス」の フィッティング人材分析機能 を使えば、自社で活躍する社員の 行動特性（コンピテンシー）、組織の特徴などを可視化して把握することができます。
社員のコンピテンシーを把握したうえで適材適所の配置を行えば、人材・組織マネジメントだけでなく生産性向上などの企業全体レベルのKPI達成も実現しやすくなります。
「ミイダス」の活用で人事部門のKPIを達成
「ミイダス」には、1,733もの項目を使って人材検索ができ、その条件に合う人材に自動でアプローチできる機能もあります。料金は定額制で、契約期間中は何人採用しても追加費用はかかりません。採用の工数とコスト、いずれも圧縮できるため、以下のような人事部門のKPI達成を目指しやすくなるでしょう。- 2023年度の採用コストで前年比20％削減を目指す
- 2023年度における人事部門の平均残業時間を30％削減する など
人材マネジメントや人事領域のKPI達成に、「ミイダス」をぜひご活用ください。活躍する人材の分析から採用までワンストップで提供 「ミイダス」
例えば、「10年以内にリーダーを育成する」というKGIを立てたと仮定します。このKGIを達成するには、リーダー候補に適したコンピテンシー（行動特性・思考性）を持つ人材を採用したうえで、リーダーシップやマネジメント力などの教育を続ける必要があるでしょう。
この際、設定するのが最終目標（KGI）だけの場合、今年中に何をすべきか、5年でどこまで育てればいいのかなどの判断ができません。KGIを達成するための短期的な目標としてKPIが必要です。
例えばDX推進をする場合、迅速なスタートアップのためにDX人材の獲得が必要です。DXを長期的に続けるには、スタートアップ期を終えたあと、社内での人材育成も進める必要があるでしょう。
DX推進などの事業と人材マネジメントを両輪で進めるうえでも、KPIによる定量的な評価や管理が必要となります。
企業の働き方や採用環境が一変する出来事があると、目先の課題解決を優先してしまい、当初設定していた「10年間でリーダーを5人育てる」などのKGIから方向性がズレやすくなります。
VUCA時代でもKGI達成に向けて着実に歩みを進めるには、KPIを設定し、短期的な振り返りや計画の見直しをする必要があるのです。
この場合、ゴール自体が漠然としすぎているため、KPIがなければ以下のような評価・判断ができません。
人材マネジメント領域でKPIを設定すると、以下の効果やメリットが期待できます。
社員の当事者意識が高まる
例えば、企業が「有給消化日数をアップしたい」という理想を持っていたとします。
企業がこれを目標として掲げても、社員は現状の有給消化日数やその数字をどこまでアップさせたいのかなどがわかりません。わからないことが多ければ、企業の理想や目標への貢献もできなくなります。
一方で「有給消化の平均日数を、2023年3月までに年間11.5日から14日にアップする」
という具体的なKPIを設定すると、各社員や部門で達成に向けた施策の実施や協力などもしやすくなります。
企業がこれを目標として掲げても、社員は現状の有給消化日数やその数字をどこまでアップさせたいのかなどがわかりません。わからないことが多ければ、企業の理想や目標への貢献もできなくなります。
一方で「有給消化の平均日数を、2023年3月までに年間11.5日から14日にアップする」
という具体的なKPIを設定すると、各社員や部門で達成に向けた施策の実施や協力などもしやすくなります。
ステークホルダーとの建設的な対話が可能になる
人材戦略を成功させるには、経営陣や各部門の管理職といった多くのステークホルダーとの対話や協力が不可欠です。
例えば、先述の有給消化日数についても、部門での調整や各社員の協力がなければ達成は難しいでしょう。また、高度なスキルを持つDX人材や外国人人材の採用が急務な場合、採用コスト増大の可能性から、経営陣を説得することも必要になるかもしれません。
そこでKPIを設定し、短期的に自社のなりたい姿が明らかになれば、ステークホルダーとの対話や説得もしやすくなるでしょう。
例えば、先述の有給消化日数についても、部門での調整や各社員の協力がなければ達成は難しいでしょう。また、高度なスキルを持つDX人材や外国人人材の採用が急務な場合、採用コスト増大の可能性から、経営陣を説得することも必要になるかもしれません。
そこでKPIを設定し、短期的に自社のなりたい姿が明らかになれば、ステークホルダーとの対話や説得もしやすくなるでしょう。
人材戦略の達成状況を可視化できる
人材戦略を成功させるには、達成状況の評価や評価に基づく計画や施策の変更が求められます。短期的かつ具体的なKPIがあるからこそ、適正な評価が可能になります。
ダイバーシティー経営などの組織変革系の場合、「多様な人材が働きやすい～」などの定性的なビジョンを目指しがちです。しかしこのビジョンだけでは、「自社が働きやすくなったのか？」「計画どおり多様な人材が増えているのか？」の評価ができません。
ビジョンや理想と併せて定量的なKPIを数値目標として設定すれば、達成状況を可視化でき、ゴールに向けて着実に歩みを進められるようになるでしょう。
ダイバーシティー経営などの組織変革系の場合、「多様な人材が働きやすい～」などの定性的なビジョンを目指しがちです。しかしこのビジョンだけでは、「自社が働きやすくなったのか？」「計画どおり多様な人材が増えているのか？」の評価ができません。
ビジョンや理想と併せて定量的なKPIを数値目標として設定すれば、達成状況を可視化でき、ゴールに向けて着実に歩みを進められるようになるでしょう。
KPI達成に向けた組織・人材アセスメントの活用組織や人材マネジメントにおけるKPIを確実に達成するには、採用活動や社内教育によるスキル向上などの精度を高める必要があります。
ただし、人材や組織の分析内容に人事担当者の主観や経験が入ってしまうと、適正な現状分析・把握ができず、適切な施策の選定も難しくなります。
例えば、ダイバーシティーや働き方改革に取り組む企業で、人事担当者が「うちの会社は働きやすい環境だと思う」と主観で決めつけてしまうと、その先の変革は進みづらいでしょう。
こうした問題を解消できるのが、組織や人材のアセスメントと呼ばれる考え方です。組織や人材のアセスメントとは？
アセスメントとは、人や物事を客観的に評価することです。
人事領域では、人材アセスメントと組織アセスメントという言葉がよく使われます。
人材アセスメントとは、第三者機関のツールを利用して、社員や求職者の性格やスキルなどを客観的な基準で分析・評価することです。
組織アセスメントとは、組織にどのような思考性・行動特性を持った人材が多いのかを数値的・客観的に分析し評価することです。
組織や人材の特徴を客観的かつ数値的な視点で分析して可視化することで、正確な現状把握が可能になり、人材マネジメントのKPI達成に向けた正しい打ち手を導き出せます。
人材アセスメントや組織アセスメントについて詳しくは、以下の記事もご覧ください。人材マネジメントのKPI達成にも役立つ「ミイダス」人事部門のKPI達成に人材アセスメントツールを導入するなら、「ミイダス」がおすすめです。
「ミイダス」は、入社後に活躍できる人材の採用を目的としたアセスメントリクルーティングツールで、人材や組織のKPI達成をサポートする機能が搭載されています。自社の人材や組織のコンピテンシーを分析する
「ミイダス」の フィッティング人材分析機能 を使えば、自社で活躍する社員の 行動特性（コンピテンシー）、組織の特徴などを可視化して把握することができます。
社員のコンピテンシーを把握したうえで適材適所の配置を行えば、人材・組織マネジメントだけでなく生産性向上などの企業全体レベルのKPI達成も実現しやすくなります。
「ミイダス」の活用で人事部門のKPIを達成
「ミイダス」には、1,733もの項目を使って人材検索ができ、その条件に合う人材に自動でアプローチできる機能もあります。料金は定額制で、契約期間中は何人採用しても追加費用はかかりません。採用の工数とコスト、いずれも圧縮できるため、以下のような人事部門のKPI達成を目指しやすくなるでしょう。- 2023年度の採用コストで前年比20％削減を目指す
- 2023年度における人事部門の平均残業時間を30％削減する など
人材マネジメントや人事領域のKPI達成に、「ミイダス」をぜひご活用ください。活躍する人材の分析から採用までワンストップで提供 「ミイダス」
ただし、人材や組織の分析内容に人事担当者の主観や経験が入ってしまうと、適正な現状分析・把握ができず、適切な施策の選定も難しくなります。
例えば、ダイバーシティーや働き方改革に取り組む企業で、人事担当者が「うちの会社は働きやすい環境だと思う」と主観で決めつけてしまうと、その先の変革は進みづらいでしょう。
こうした問題を解消できるのが、組織や人材のアセスメントと呼ばれる考え方です。
人事領域では、人材アセスメントと組織アセスメントという言葉がよく使われます。
人材アセスメントとは、第三者機関のツールを利用して、社員や求職者の性格やスキルなどを客観的な基準で分析・評価することです。
組織アセスメントとは、組織にどのような思考性・行動特性を持った人材が多いのかを数値的・客観的に分析し評価することです。
組織や人材の特徴を客観的かつ数値的な視点で分析して可視化することで、正確な現状把握が可能になり、人材マネジメントのKPI達成に向けた正しい打ち手を導き出せます。
人材アセスメントや組織アセスメントについて詳しくは、以下の記事もご覧ください。
人事部門のKPI達成に人材アセスメントツールを導入するなら、「ミイダス」がおすすめです。
「ミイダス」は、入社後に活躍できる人材の採用を目的としたアセスメントリクルーティングツールで、人材や組織のKPI達成をサポートする機能が搭載されています。
「ミイダス」は、入社後に活躍できる人材の採用を目的としたアセスメントリクルーティングツールで、人材や組織のKPI達成をサポートする機能が搭載されています。
自社の人材や組織のコンピテンシーを分析する
「ミイダス」の フィッティング人材分析機能 を使えば、自社で活躍する社員の 行動特性（コンピテンシー）、組織の特徴などを可視化して把握することができます。
社員のコンピテンシーを把握したうえで適材適所の配置を行えば、人材・組織マネジメントだけでなく生産性向上などの企業全体レベルのKPI達成も実現しやすくなります。
社員のコンピテンシーを把握したうえで適材適所の配置を行えば、人材・組織マネジメントだけでなく生産性向上などの企業全体レベルのKPI達成も実現しやすくなります。
「ミイダス」の活用で人事部門のKPIを達成
「ミイダス」には、1,733もの項目を使って人材検索ができ、その条件に合う人材に自動でアプローチできる機能もあります。料金は定額制で、契約期間中は何人採用しても追加費用はかかりません。採用の工数とコスト、いずれも圧縮できるため、以下のような人事部門のKPI達成を目指しやすくなるでしょう。
- 2023年度の採用コストで前年比20％削減を目指す
- 2023年度における人事部門の平均残業時間を30％削減する など
人材マネジメントや人事領域のKPI達成に、「ミイダス」をぜひご活用ください。
