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コンピテンシー面接とは、自社で高い成果を出す人材の行動特性を基準に、候補者の潜在能力を客観的に見極める採用手法です。
本記事では、コンピテンシー面接の基本から導入方法、すぐに使える職種別の質問例文も豊富に紹介します。自社に合う人材を採用したいとお考えの方は、ぜひ最後までご覧ください。
【無料ダウンロード】スタートアップ人事必見！ 令和版：採用面接の質問内容とは本記事では、コンピテンシー面接の基本から導入方法、すぐに使える職種別の質問例文も豊富に紹介します。自社に合う人材を採用したいとお考えの方は、ぜひ最後までご覧ください。
記事を動画で解説
▼この記事でわかること
まずは基本から｜コンピテンシー面接の概要
コンピテンシー面接の目的と定義
コンピテンシーとは、特定の職務や役割において、高い成果を継続的に創出する人材に共通して見られる行動特性を指します。知識やスキルといった顕在的な能力だけでなく、思考パターン、価値観、動機といった潜在的な要素も含まれます。
コンピテンシー面接の目的は、過去の具体的な行動事実に関する質問を通じて、応募者が自社の求めるコンピテンシーをどの程度保有しているかを見極めることです。結果として、入社後の活躍度を高い精度で予測し、採用のミスマッチを未然に防ぎます。
関連記事：【簡単に解説】コンピテンシーとは？意味や使い方、活用事例を紹介一般的な面接との決定的な違い
コンピテンシー面接と一般的な面接は、評価の対象や質問内容、評価基準において根本的に異なります。比較項目 コンピテンシー面接 一般的な面接 評価の対象 過去の行動事実に基づく「行動特性」 経験、スキル、知識、人柄、意欲 質問の内容 「どのような状況で、具体的にどう考え、行動しましたか」といった、過去の行動を深掘りする質問 「あなたの長所・短所は？」「志望動機を教えてください」といった、考えや意見を問う質問 評価の基準 事前に定義されたコンピテンシーモデルに基づく客観的・統一的な基準 面接官の経験や勘、印象といった主観的な基準に依存しやすい 評価の焦点 「何ができるか（Can do）」だけでなく「どのように行動するか（Will do）」 「何ができるか（Can do）」が中心になりがち
このように、コンピテンシー面接は「応募者が語る内容」そのものではなく、「その内容の根拠となる過去の行動事実」に焦点を当てることで、評価の客観性と再現性を高める点に最大の違いがあります。
関連記事：はじめて面接官を任された場合のやり方は？役割や準備、進め方などを解説
企業がコンピテンシー面接を導入する理由
多くの企業がコンピテンシー面接を導入するのは、採用活動における課題を解決し、以下のように組織全体のパフォーマンス向上が期待できるためです。- 採用ミスマッチの防止と定着率の向上
- 評価の客観性と公平性の担保
- 入社後の活躍予測の精度向上
- 採用基準の言語化と組織内共有
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導入前に知るべきメリット・デメリット
コンピテンシー面接の導入は、企業に多くの利益をもたらす一方で、いくつかの課題も存在します。トピック メリット デメリット 採用コスト 【採用のミスマッチ防止】
自社で活躍する人材の行動特性を基準にするため、入社後の活躍確度が高い人材を見極められる 【導入に要する時間】
コンピテンシーモデルの作成や評価基準の策定に時間と労力が必要 評価の精度 【評価基準の統一と公平性の確保】
面接官の主観や経験に頼らず、客観的で統一された基準で評価できる 【面接官のトレーニングが必須】
コンピテンシーを引き出すための質問スキルや、評価基準を正しく運用するためのトレーニングが不可欠 優秀な人材の発掘 【潜在能力の高い人材の発掘】
学歴や職歴だけでは測れない、個人のポテンシャルや再現性のある能力を見抜ける 【コンピテンシーモデルの陳腐化】
事業環境や組織の変化に対応するため、定期的なモデルの見直しとメンテナンスが必要 人材配置・育成 【入社後の育成計画への活用】
面接で明らかになった個々のコンピテンシーレベルは、入社後の育成計画や人員配置の貴重なデータとなる 【候補者への負担】
過去の経験を深く掘り下げるため、質問の仕方次第で心理的負荷がかかる
準備から始める導入5ステップ
以下の5つのステップを順に踏むことで、コンピテンシー面接の体系的かつ効果的な導入が可能です。1. ハイパフォーマー分析
まずは自社ですでに高い成果を上げている社員（ハイパフォーマー）の行動特性を分析し、言語化することから始めましょう。対象者へのインタビュー（行動事実面接法：BEI）、上司や同僚からのヒアリング、人事評価データや業績データの分析などを行います。2. コンピテンシーモデルの作成
ハイパフォーマー分析で抽出した行動特性を評価可能な項目として体系的に整理し、「コンピテンシーモデル」を作成します。このモデルは、全社共通のもの、部署や役職ごとに特化したものなど、目的に応じて複数作成することが一般的です。各コンピテンシー項目について、具体的な行動レベルを定義することで、評価の客観性が高まります。3. 採用要件の定義
作成したコンピテンシーモデルの中から、今回の採用ポジションでとくに求めるコンピテンシーを絞り込み、採用要件として定義します。すべてのコンピテンシーを高いレベルで満たす人材は存在しないため、職務の遂行に不可欠な「必須（Must）要件」と、あると望ましい「歓迎（Want）要件」に分けて優先順位をつけておきます。4. 質問リストの作成
定義した採用要件（コンピテンシー）を、面接の場で的確に評価するための質問リストを作成します。質問は、「〇〇の経験はありますか」といった抽象的なものではなく、「あなたがチームで目標達成した際、ご自身の役割と具体的な行動、そしてその結果を教えてください」のように、候補者の過去の行動事実を具体的に引き出すことを目的とします。5. 評価基準とシートの準備
面接官による評価のブレをなくすため、統一された評価基準と評価シートを準備します。評価シートには、評価するコンピテンシー項目、各項目の評価レベル（例：5段階）の定義、評価スコア、そして評価の根拠となった具体的なエピソードを記録する欄を設けます。
関連記事：面接における採用基準とは？重要性やメリット、決め方などを解説面接当日の進め方と評価方法
準備が整ったら、いよいよ実践です。コンピテンシー面接の精度は、面接官の質問スキルと評価の的確さにかかっています。STARメソッドを用いた深掘り質問術
コンピテンシー面接で最も効果的な質問手法が、4つの要素に沿って深掘りしていく「STARメソッド」です。候補者の発言の信憑性を確認し、行動の再現性を客観的に評価できます。
4. 面接時の質問を作成する
採用要件が完成し、候補者に求める行動特性が決まったら、それを確認するための質問内容もあらかじめ作成しておきます。
候補者の行動特性を見極めるには、関連する経験の「状況」から聞いていきましょう。たとえば、チームワークについては「チームで何かに取り組んだ経験はありますか？」、リーダーシップについては「メンバーを率いて成果につながった経験を教えてください」などの質問が考えられます。
最初に「状況」を聞き出した後は、質問を重ねて深掘りしていくことになります。具体的な進め方については、後述する【面接当日編】をご覧ください。5. 評価シートを用意する
面接官による評価のブレをなくすため、統一された評価基準と評価シートを準備します。評価シートには、評価するコンピテンシー項目、各項目の評価レベル（例：5段階）の定義、評価スコア、そして評価の根拠となった具体的なエピソードを記録する欄を設けます。
関連記事：面接における採用基準とは？重要性やメリット、決め方などを解説面接当日の進め方と評価方法
準備が整ったら、いよいよ実践です。コンピテンシー面接の精度は、面接官の質問スキルと評価の的確さにかかっています。STARメソッドを用いた深掘り質問術
コンピテンシー面接で最も効果的な質問手法が、4つの要素に沿って深掘りしていく「STARメソッド」です。候補者の発言の信憑性を確認し、行動の再現性を客観的に評価できます。
要素 内容 質問例 S (Situation) 状況 「それはいつ頃、どのような状況での出来事でしたか」 T (Task) 課題・目標 「その中で、あなたの役割や達成すべき目標は何でしたか」 A (Action) 行動 「その目標達成のために、具体的にどのような行動を取りましたか」 R (Result) 結果 「あなたの行動によって、最終的にどのような結果になりましたか」
5段階のコンピテンシーレベルでの評価
候補者から引き出した行動事実を、事前に定めた評価基準に照らし合わせて評価します。一般的には、以下のような5段階のコンピテンシーレベルが用いられます。
レベル 定義 レベル5：模範的 常に高いレベルでコンピテンシーを発揮し、独自の工夫を加え、周囲にも良い影響を与えている レベル4：優秀 期待されるレベルを上回る形で、安定してコンピテンシーを発揮している レベル3：標準 期待される役割や場面において、求められるレベルでコンピテンシーを発揮できる レベル2：要改善 意識すれば、あるいは指導・支援があればコンピテンシーを発揮できるが、不安定である レベル1：未達 求められる場面でコンピテンシーを発揮できていない
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導入で失敗しないための注意点
コンピテンシー面接の導入効果を最大化するためには、以下の注意点があります。- 完璧なモデルを目指しすぎない
- 面接官へのトレーニングを徹底する
- 候補者への事前説明を丁寧に行う
- 定期的なモデルの見直しを怠らない
まずは部分的にコンピテンシー面接を導入し、候補者にも「過去のお仕事における行動・エピソードをお聞きします」と予告しておくなどの工夫から始めると良いでしょう。ミイダスはコンピテンシー面接を導入し、
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コンピテンシー面接のおすすめ質問と見極めのポイント【例文付き】
質問の際は、一つのエピソードに対してSTARメソッドを意識し、「なぜそう考えたのか」「ほかに選択肢はなかったのか」といった深掘りを重ねることが重要です。これにより、候補者の思考の癖や価値観、再現性のある能力が明らかになります。
関連記事：【面接官必見】採用面接の質問内容とは？人材を見抜く質問集72選「チームで成果を出した経験」に関する質問
「チームで成果を出した経験」について質問することで、候補者の協調性やリーダーシップ、主体性、コミュニケーション能力など、組織の一員としてどのように機能し、貢献できるかを見極めます。単独のスキルだけでなく、チームの中でどのような役割を果たす人物なのかを明らかにします。質問のカテゴリ 具体的な質問例文 基本質問 これまでの経験で、チームで協力して大きな成果を上げたエピソードを教えてください。 深掘り質問(STAR) ・【状況・課題】どのようなメンバー構成のチームで、どんな目標を追っていましたか。チームが抱えていた課題はありましたか。
・【役割】その中で、あなたの具体的な役割や担当業務は何でしたか。
・【行動】目標達成のために、あなたは具体的にどのような行動を取りましたか。意見が対立した際、どのように対処しましたか。
・【結果】あなたの行動の結果、チームの成果は最終的にどうなりましたか。その経験を通じて何を得ましたか。 見極めのポイント ・チーム内での自身の役割を客観的に認識し、説明できるか。
・目標達成のために、他者と積極的に関わり、協力関係を築けるか。
・成功要因や失敗要因を、他責にせず自分事として分析できているか。
・チームへの貢献意欲と、そのための具体的な行動が伴っているか。
「困難を乗り越えた経験」に関する質問
「困難を乗り越えた経験」について質問することで、候補者のストレス耐性や課題解決能力、粘り強さ、成長意欲などを測るのに非常に有効です。予期せぬトラブルや高い壁に直面した際に、どのように思考し行動する人物なのか、そのポテンシャルを見極めます。
質問のカテゴリ 具体的な質問例文 基本質問 仕事において、最も困難だった、あるいは失敗した経験について教えてください。それをどのように乗り越えましたか。 深掘り質問(STAR) ・【状況・課題】どのような状況で、具体的に何が困難だと感じましたか。目標達成の障壁は何でしたか。
・【行動】その困難な状況を打開するために、どのように考え、最初の一歩をどう踏み出しましたか。誰かに相談したり、協力を仰いだりしましたか。
・【結果】あなたの取り組みの結果、状況はどう変化しましたか。その経験から得た最も大きな学びは何ですか。 見極めのポイント ・困難な状況から逃げず、当事者意識を持って向き合えるか。
・感情的にならず、課題を冷静に分析し、解決策を論理的に考えられるか。
・失敗を他者や環境のせいにせず、自身の課題として捉えられているか。
・経験を次に活かそうとする、前向きな学習意欲があるか。
「自ら課題を発見し、解決した経験」に関する質問
「自ら課題を発見し、解決した経験」について質問することで、候補者の主体性や課題発見能力、改善意欲などを評価します。指示待ちではなく、自ら問題意識を持って業務に取り組み、組織をより良い方向へ導くことができる人材かを見極めるための重要な問いです。
質問のカテゴリ 具体的な質問例文 基本質問 これまでの業務の中で、「もっとこうすれば良くなるのに」と感じ、自ら改善に取り組んだ経験はありますか。 深掘り質問(STAR) ・【状況・課題】なぜそれを「課題」だと認識したのですか。具体的なきっかけを教えてください。
・【行動】その課題を解決するために、どのような目標を立て、どんな計画で行動しましたか。周囲の協力を得るために工夫したことはありますか。
・【結果】あなたの取り組みによって、業務や組織にどのような良い変化がもたらされましたか（定量的・定性的な成果）。 見極めのポイント ・現状維持に満足せず、常に問題意識を持って物事を観察できるか。
・課題の本質を捉え、具体的な解決策を立案し、実行に移す行動力があるか。
・独りよがりにならず、周囲を巻き込みながら改善を進められるか。
・行動の結果を客観的に評価し、次のアクションにつなげる視点を持っているか。
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コンピテンシーの種類と職種別モデル例
全職種に共通するコンピテンシー
職種や役職を問わず、組織の一員として成果を出すために共通して求められる行動特性を定義し、採用基準のベースとすることが重要です。これらのコンピテンシーは、入社後の育成や組織文化の醸成にもつながります。
コンピテンシー 定義（どのような行動特性か） 主体性 自らの意思でするべきことを見つけ、責任感を持って行動する力 対人関係能力 社内外の多様な人々と円滑なコミュニケーションを取り、良好な協力関係を築く力 課題解決能力 現状を分析して問題点を発見し、その原因を特定したうえで、解決策を立案・実行する力 自己管理能力 自身の感情やストレスをコントロールし、常に安定したパフォーマンスを発揮する力。時間管理や体調管理も含む
営業職に求められるコンピテンシー
営業職には、売上目標の達成という明確なミッションがあります。そのため、目標達成に向けた意欲や、顧客との信頼関係を構築するための行動特性がとくに重視されます。
コンピテンシー名 定義（どのような行動特性か） 行動例 目標達成意欲 困難な状況でも諦めず、高い目標の達成に向けて粘り強く取り組む力 ・高い目標を自ら設定し、達成までの計画を立てて実行した。
・未達成の際に原因を分析し、次なる打ち手を考え行動した。 顧客志向性 顧客のニーズや課題を正確に把握し、その解決に貢献しようとする姿勢 ・顧客が言葉にしていない潜在的なニーズをヒアリングから引き出した。
・自社の利益だけでなく、顧客の成功を第一に考えた提案をした。 関係構築力 初対面の相手とも打ち解け、継続的で良好な信頼関係を築く力 ・キーパーソンを見極め、効果的なアプローチで関係を深めた。
・定期的な情報提供やフォローアップを欠かさず行った。 交渉力 自社と顧客双方の利益を考慮し、Win-Winとなる合意点を見出す力 ・不利な状況でも、代替案を提示するなどして粘り強く交渉した。
・相手の主張の背景を理解し、納得できる着地点を探った。
企画・マーケティング職に求められるコンピテンシー
企画・マーケティング職では、情報感度の高さや論理的思考力に加え、前例のないアイデアを生み出し、それを形にするための行動特性が求められます。
コンピテンシー名 定義（どのような行動特性か） 行動例 情報収集・分析力 多様な情報源から必要な情報を収集し、データに基づいて市場や顧客のインサイトを導き出す力 ・複数のデータを組み合わせて分析し、新たな市場機会を発見した。
・定量・定性両面から情報を集め、仮説を立てて検証した。 戦略的思考力 物事を大局的に捉え、事業目標達成のための最適な道筋を論理的に描く力 ・競合の動向や市場トレンドを踏まえ、自社の取るべき戦略を立案した。
・短期的な成果と中長期的なビジョンの両立を考えた計画を立てた。 創造性 既成概念にとらわれず、新しいアイデアや企画を発想する力 ・従来とは全く異なるアプローチで、課題を解決する企画を提案した。
・他業界の成功事例を参考に、自社のサービスに応用した。 実行力 立案した企画や戦略を、関係者を巻き込みながら最後までやり遂げる力 ・関連部署と連携し、プロジェクトの進行を管理・推進した。
・予期せぬ問題が発生した際に、迅速に対応し計画を修正した。
管理職に求められるコンピテンシー
管理職（マネージャー）は、個人のプレイヤーとしての成果ではなく、チームや組織全体の成果を最大化することがミッションです。メンバーの能力を引き出し、育成し、チームとしての一体感を醸成するためのリーダーシップに関連する行動特性に着目します。コンピテンシー名 定義（どのような行動特性か） 行動例 リーダーシップ チームの目標やビジョンを明確に示し、メンバーを同じ方向に導く力 ・困難な状況でもチームの先頭に立ち、メンバーを鼓舞した。
・組織の方針を自身の言葉で伝え、メンバーの納得感を引き出した。 育成能力 メンバー一人ひとりの強みや課題を把握し、成長を支援するための働きかけを行う力 ・定期的な1on1ミーティングを通じて、メンバーのキャリア相談に乗った。
・本人の能力より少し高いレベルの仕事を任せ、成長の機会を与えた。 組織マネジメント能力
目標達成のために、ヒト・モノ・カネといった経営資源を最適に配分し、組織を円滑に運営する力・メンバーのスキルや経験を考慮して、最適な業務分担を行った。
・チーム内の対立を調整し、建設的な議論ができる風土を作った。 意思決定力
不確実な状況下でも、情報を分析し、責任を持って重要な判断を下す力・限られた情報の中でも、事業への影響を考慮して迅速に決断した。
・自身の決定の理由をメンバーに説明し、協力を得た。
コンピテンシー面接を効率化するツール「ミイダス」
しかし、自社に合うコンピテンシーモデルの設計や評価には専門知識と工数がかかります。採用強化ブランディングツール「ミイダス」は、活躍人材の分析や候補者のコンピテンシー診断（特性診断）を効率化し、客観的なデータに基づいた採用活動を支援します。ツール活用で面接の質を高め、自社に最適な人材獲得を実現しましょう。
コンピテンシー面接の目的は、過去の具体的な行動事実に関する質問を通じて、応募者が自社の求めるコンピテンシーをどの程度保有しているかを見極めることです。結果として、入社後の活躍度を高い精度で予測し、採用のミスマッチを未然に防ぎます。
関連記事：【簡単に解説】コンピテンシーとは？意味や使い方、活用事例を紹介
| 比較項目 | コンピテンシー面接 | 一般的な面接 |
| 評価の対象 | 過去の行動事実に基づく「行動特性」 | 経験、スキル、知識、人柄、意欲 |
| 質問の内容 | 「どのような状況で、具体的にどう考え、行動しましたか」といった、過去の行動を深掘りする質問 | 「あなたの長所・短所は？」「志望動機を教えてください」といった、考えや意見を問う質問 |
| 評価の基準 | 事前に定義されたコンピテンシーモデルに基づく客観的・統一的な基準 | 面接官の経験や勘、印象といった主観的な基準に依存しやすい |
| 評価の焦点 | 「何ができるか（Can do）」だけでなく「どのように行動するか（Will do）」 | 「何ができるか（Can do）」が中心になりがち |
関連記事：はじめて面接官を任された場合のやり方は？役割や準備、進め方などを解説
コンピテンシー面接を自社に導入し、効果的に運用するための具体的な手順を、準備から実践までくわしく解説します。
導入前に知るべきメリット・デメリット
コンピテンシー面接の導入は、企業に多くの利益をもたらす一方で、いくつかの課題も存在します。
| トピック | メリット | デメリット |
|---|---|---|
| 採用コスト | 【採用のミスマッチ防止】 自社で活躍する人材の行動特性を基準にするため、入社後の活躍確度が高い人材を見極められる | 【導入に要する時間】 コンピテンシーモデルの作成や評価基準の策定に時間と労力が必要 |
| 評価の精度 | 【評価基準の統一と公平性の確保】 面接官の主観や経験に頼らず、客観的で統一された基準で評価できる | 【面接官のトレーニングが必須】 コンピテンシーを引き出すための質問スキルや、評価基準を正しく運用するためのトレーニングが不可欠 |
| 優秀な人材の発掘 | 【潜在能力の高い人材の発掘】 学歴や職歴だけでは測れない、個人のポテンシャルや再現性のある能力を見抜ける | 【コンピテンシーモデルの陳腐化】 事業環境や組織の変化に対応するため、定期的なモデルの見直しとメンテナンスが必要 |
| 人材配置・育成 | 【入社後の育成計画への活用】 面接で明らかになった個々のコンピテンシーレベルは、入社後の育成計画や人員配置の貴重なデータとなる | 【候補者への負担】 過去の経験を深く掘り下げるため、質問の仕方次第で心理的負荷がかかる |
準備から始める導入5ステップ
以下の5つのステップを順に踏むことで、コンピテンシー面接の体系的かつ効果的な導入が可能です。
1. ハイパフォーマー分析
まずは自社ですでに高い成果を上げている社員（ハイパフォーマー）の行動特性を分析し、言語化することから始めましょう。対象者へのインタビュー（行動事実面接法：BEI）、上司や同僚からのヒアリング、人事評価データや業績データの分析などを行います。
2. コンピテンシーモデルの作成
ハイパフォーマー分析で抽出した行動特性を評価可能な項目として体系的に整理し、「コンピテンシーモデル」を作成します。このモデルは、全社共通のもの、部署や役職ごとに特化したものなど、目的に応じて複数作成することが一般的です。各コンピテンシー項目について、具体的な行動レベルを定義することで、評価の客観性が高まります。
3. 採用要件の定義
作成したコンピテンシーモデルの中から、今回の採用ポジションでとくに求めるコンピテンシーを絞り込み、採用要件として定義します。すべてのコンピテンシーを高いレベルで満たす人材は存在しないため、職務の遂行に不可欠な「必須（Must）要件」と、あると望ましい「歓迎（Want）要件」に分けて優先順位をつけておきます。
4. 質問リストの作成
定義した採用要件（コンピテンシー）を、面接の場で的確に評価するための質問リストを作成します。質問は、「〇〇の経験はありますか」といった抽象的なものではなく、「あなたがチームで目標達成した際、ご自身の役割と具体的な行動、そしてその結果を教えてください」のように、候補者の過去の行動事実を具体的に引き出すことを目的とします。
5. 評価基準とシートの準備
面接官による評価のブレをなくすため、統一された評価基準と評価シートを準備します。評価シートには、評価するコンピテンシー項目、各項目の評価レベル（例：5段階）の定義、評価スコア、そして評価の根拠となった具体的なエピソードを記録する欄を設けます。
関連記事：面接における採用基準とは？重要性やメリット、決め方などを解説
関連記事：面接における採用基準とは？重要性やメリット、決め方などを解説
面接当日の進め方と評価方法
準備が整ったら、いよいよ実践です。コンピテンシー面接の精度は、面接官の質問スキルと評価の的確さにかかっています。
STARメソッドを用いた深掘り質問術
コンピテンシー面接で最も効果的な質問手法が、4つの要素に沿って深掘りしていく「STARメソッド」です。候補者の発言の信憑性を確認し、行動の再現性を客観的に評価できます。
4. 面接時の質問を作成する
採用要件が完成し、候補者に求める行動特性が決まったら、それを確認するための質問内容もあらかじめ作成しておきます。
候補者の行動特性を見極めるには、関連する経験の「状況」から聞いていきましょう。たとえば、チームワークについては「チームで何かに取り組んだ経験はありますか？」、リーダーシップについては「メンバーを率いて成果につながった経験を教えてください」などの質問が考えられます。
最初に「状況」を聞き出した後は、質問を重ねて深掘りしていくことになります。具体的な進め方については、後述する【面接当日編】をご覧ください。
候補者の行動特性を見極めるには、関連する経験の「状況」から聞いていきましょう。たとえば、チームワークについては「チームで何かに取り組んだ経験はありますか？」、リーダーシップについては「メンバーを率いて成果につながった経験を教えてください」などの質問が考えられます。
最初に「状況」を聞き出した後は、質問を重ねて深掘りしていくことになります。具体的な進め方については、後述する【面接当日編】をご覧ください。
5. 評価シートを用意する
面接官による評価のブレをなくすため、統一された評価基準と評価シートを準備します。評価シートには、評価するコンピテンシー項目、各項目の評価レベル（例：5段階）の定義、評価スコア、そして評価の根拠となった具体的なエピソードを記録する欄を設けます。
関連記事：面接における採用基準とは？重要性やメリット、決め方などを解説
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面接当日の進め方と評価方法
準備が整ったら、いよいよ実践です。コンピテンシー面接の精度は、面接官の質問スキルと評価の的確さにかかっています。
STARメソッドを用いた深掘り質問術
コンピテンシー面接で最も効果的な質問手法が、4つの要素に沿って深掘りしていく「STARメソッド」です。候補者の発言の信憑性を確認し、行動の再現性を客観的に評価できます。
| 要素 | 内容 | 質問例 |
|---|---|---|
| S (Situation) | 状況 | 「それはいつ頃、どのような状況での出来事でしたか」 |
| T (Task) | 課題・目標 | 「その中で、あなたの役割や達成すべき目標は何でしたか」 |
| A (Action) | 行動 | 「その目標達成のために、具体的にどのような行動を取りましたか」 |
| R (Result) | 結果 | 「あなたの行動によって、最終的にどのような結果になりましたか」 |
5段階のコンピテンシーレベルでの評価
候補者から引き出した行動事実を、事前に定めた評価基準に照らし合わせて評価します。一般的には、以下のような5段階のコンピテンシーレベルが用いられます。
| レベル | 定義 |
|---|---|
| レベル5：模範的 | 常に高いレベルでコンピテンシーを発揮し、独自の工夫を加え、周囲にも良い影響を与えている |
| レベル4：優秀 | 期待されるレベルを上回る形で、安定してコンピテンシーを発揮している |
| レベル3：標準 | 期待される役割や場面において、求められるレベルでコンピテンシーを発揮できる |
| レベル2：要改善 | 意識すれば、あるいは指導・支援があればコンピテンシーを発揮できるが、不安定である |
| レベル1：未達 | 求められる場面でコンピテンシーを発揮できていない |
導入で失敗しないための注意点
コンピテンシー面接の導入効果を最大化するためには、以下の注意点があります。
- 完璧なモデルを目指しすぎない
- 面接官へのトレーニングを徹底する
- 候補者への事前説明を丁寧に行う
- 定期的なモデルの見直しを怠らない
まずは部分的にコンピテンシー面接を導入し、候補者にも「過去のお仕事における行動・エピソードをお聞きします」と予告しておくなどの工夫から始めると良いでしょう。
ミイダスはコンピテンシー面接を導入し、
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コンピテンシー面接のおすすめ質問と見極めのポイント【例文付き】
質問の際は、一つのエピソードに対してSTARメソッドを意識し、「なぜそう考えたのか」「ほかに選択肢はなかったのか」といった深掘りを重ねることが重要です。これにより、候補者の思考の癖や価値観、再現性のある能力が明らかになります。
関連記事：【面接官必見】採用面接の質問内容とは？人材を見抜く質問集72選「チームで成果を出した経験」に関する質問
「チームで成果を出した経験」について質問することで、候補者の協調性やリーダーシップ、主体性、コミュニケーション能力など、組織の一員としてどのように機能し、貢献できるかを見極めます。単独のスキルだけでなく、チームの中でどのような役割を果たす人物なのかを明らかにします。質問のカテゴリ 具体的な質問例文 基本質問 これまでの経験で、チームで協力して大きな成果を上げたエピソードを教えてください。 深掘り質問(STAR) ・【状況・課題】どのようなメンバー構成のチームで、どんな目標を追っていましたか。チームが抱えていた課題はありましたか。
・【役割】その中で、あなたの具体的な役割や担当業務は何でしたか。
・【行動】目標達成のために、あなたは具体的にどのような行動を取りましたか。意見が対立した際、どのように対処しましたか。
・【結果】あなたの行動の結果、チームの成果は最終的にどうなりましたか。その経験を通じて何を得ましたか。 見極めのポイント ・チーム内での自身の役割を客観的に認識し、説明できるか。
・目標達成のために、他者と積極的に関わり、協力関係を築けるか。
・成功要因や失敗要因を、他責にせず自分事として分析できているか。
・チームへの貢献意欲と、そのための具体的な行動が伴っているか。
「困難を乗り越えた経験」に関する質問
「困難を乗り越えた経験」について質問することで、候補者のストレス耐性や課題解決能力、粘り強さ、成長意欲などを測るのに非常に有効です。予期せぬトラブルや高い壁に直面した際に、どのように思考し行動する人物なのか、そのポテンシャルを見極めます。
質問のカテゴリ 具体的な質問例文 基本質問 仕事において、最も困難だった、あるいは失敗した経験について教えてください。それをどのように乗り越えましたか。 深掘り質問(STAR) ・【状況・課題】どのような状況で、具体的に何が困難だと感じましたか。目標達成の障壁は何でしたか。
・【行動】その困難な状況を打開するために、どのように考え、最初の一歩をどう踏み出しましたか。誰かに相談したり、協力を仰いだりしましたか。
・【結果】あなたの取り組みの結果、状況はどう変化しましたか。その経験から得た最も大きな学びは何ですか。 見極めのポイント ・困難な状況から逃げず、当事者意識を持って向き合えるか。
・感情的にならず、課題を冷静に分析し、解決策を論理的に考えられるか。
・失敗を他者や環境のせいにせず、自身の課題として捉えられているか。
・経験を次に活かそうとする、前向きな学習意欲があるか。
「自ら課題を発見し、解決した経験」に関する質問
「自ら課題を発見し、解決した経験」について質問することで、候補者の主体性や課題発見能力、改善意欲などを評価します。指示待ちではなく、自ら問題意識を持って業務に取り組み、組織をより良い方向へ導くことができる人材かを見極めるための重要な問いです。
質問のカテゴリ 具体的な質問例文 基本質問 これまでの業務の中で、「もっとこうすれば良くなるのに」と感じ、自ら改善に取り組んだ経験はありますか。 深掘り質問(STAR) ・【状況・課題】なぜそれを「課題」だと認識したのですか。具体的なきっかけを教えてください。
・【行動】その課題を解決するために、どのような目標を立て、どんな計画で行動しましたか。周囲の協力を得るために工夫したことはありますか。
・【結果】あなたの取り組みによって、業務や組織にどのような良い変化がもたらされましたか（定量的・定性的な成果）。 見極めのポイント ・現状維持に満足せず、常に問題意識を持って物事を観察できるか。
・課題の本質を捉え、具体的な解決策を立案し、実行に移す行動力があるか。
・独りよがりにならず、周囲を巻き込みながら改善を進められるか。
・行動の結果を客観的に評価し、次のアクションにつなげる視点を持っているか。
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コンピテンシーの種類と職種別モデル例
全職種に共通するコンピテンシー
職種や役職を問わず、組織の一員として成果を出すために共通して求められる行動特性を定義し、採用基準のベースとすることが重要です。これらのコンピテンシーは、入社後の育成や組織文化の醸成にもつながります。
コンピテンシー 定義（どのような行動特性か） 主体性 自らの意思でするべきことを見つけ、責任感を持って行動する力 対人関係能力 社内外の多様な人々と円滑なコミュニケーションを取り、良好な協力関係を築く力 課題解決能力 現状を分析して問題点を発見し、その原因を特定したうえで、解決策を立案・実行する力 自己管理能力 自身の感情やストレスをコントロールし、常に安定したパフォーマンスを発揮する力。時間管理や体調管理も含む
営業職に求められるコンピテンシー
営業職には、売上目標の達成という明確なミッションがあります。そのため、目標達成に向けた意欲や、顧客との信頼関係を構築するための行動特性がとくに重視されます。
コンピテンシー名 定義（どのような行動特性か） 行動例 目標達成意欲 困難な状況でも諦めず、高い目標の達成に向けて粘り強く取り組む力 ・高い目標を自ら設定し、達成までの計画を立てて実行した。
・未達成の際に原因を分析し、次なる打ち手を考え行動した。 顧客志向性 顧客のニーズや課題を正確に把握し、その解決に貢献しようとする姿勢 ・顧客が言葉にしていない潜在的なニーズをヒアリングから引き出した。
・自社の利益だけでなく、顧客の成功を第一に考えた提案をした。 関係構築力 初対面の相手とも打ち解け、継続的で良好な信頼関係を築く力 ・キーパーソンを見極め、効果的なアプローチで関係を深めた。
・定期的な情報提供やフォローアップを欠かさず行った。 交渉力 自社と顧客双方の利益を考慮し、Win-Winとなる合意点を見出す力 ・不利な状況でも、代替案を提示するなどして粘り強く交渉した。
・相手の主張の背景を理解し、納得できる着地点を探った。
企画・マーケティング職に求められるコンピテンシー
企画・マーケティング職では、情報感度の高さや論理的思考力に加え、前例のないアイデアを生み出し、それを形にするための行動特性が求められます。
コンピテンシー名 定義（どのような行動特性か） 行動例 情報収集・分析力 多様な情報源から必要な情報を収集し、データに基づいて市場や顧客のインサイトを導き出す力 ・複数のデータを組み合わせて分析し、新たな市場機会を発見した。
・定量・定性両面から情報を集め、仮説を立てて検証した。 戦略的思考力 物事を大局的に捉え、事業目標達成のための最適な道筋を論理的に描く力 ・競合の動向や市場トレンドを踏まえ、自社の取るべき戦略を立案した。
・短期的な成果と中長期的なビジョンの両立を考えた計画を立てた。 創造性 既成概念にとらわれず、新しいアイデアや企画を発想する力 ・従来とは全く異なるアプローチで、課題を解決する企画を提案した。
・他業界の成功事例を参考に、自社のサービスに応用した。 実行力 立案した企画や戦略を、関係者を巻き込みながら最後までやり遂げる力 ・関連部署と連携し、プロジェクトの進行を管理・推進した。
・予期せぬ問題が発生した際に、迅速に対応し計画を修正した。
管理職に求められるコンピテンシー
管理職（マネージャー）は、個人のプレイヤーとしての成果ではなく、チームや組織全体の成果を最大化することがミッションです。メンバーの能力を引き出し、育成し、チームとしての一体感を醸成するためのリーダーシップに関連する行動特性に着目します。コンピテンシー名 定義（どのような行動特性か） 行動例 リーダーシップ チームの目標やビジョンを明確に示し、メンバーを同じ方向に導く力 ・困難な状況でもチームの先頭に立ち、メンバーを鼓舞した。
・組織の方針を自身の言葉で伝え、メンバーの納得感を引き出した。 育成能力 メンバー一人ひとりの強みや課題を把握し、成長を支援するための働きかけを行う力 ・定期的な1on1ミーティングを通じて、メンバーのキャリア相談に乗った。
・本人の能力より少し高いレベルの仕事を任せ、成長の機会を与えた。 組織マネジメント能力
目標達成のために、ヒト・モノ・カネといった経営資源を最適に配分し、組織を円滑に運営する力・メンバーのスキルや経験を考慮して、最適な業務分担を行った。
・チーム内の対立を調整し、建設的な議論ができる風土を作った。 意思決定力
不確実な状況下でも、情報を分析し、責任を持って重要な判断を下す力・限られた情報の中でも、事業への影響を考慮して迅速に決断した。
・自身の決定の理由をメンバーに説明し、協力を得た。
コンピテンシー面接を効率化するツール「ミイダス」
しかし、自社に合うコンピテンシーモデルの設計や評価には専門知識と工数がかかります。採用強化ブランディングツール「ミイダス」は、活躍人材の分析や候補者のコンピテンシー診断（特性診断）を効率化し、客観的なデータに基づいた採用活動を支援します。ツール活用で面接の質を高め、自社に最適な人材獲得を実現しましょう。
質問の際は、一つのエピソードに対してSTARメソッドを意識し、「なぜそう考えたのか」「ほかに選択肢はなかったのか」といった深掘りを重ねることが重要です。これにより、候補者の思考の癖や価値観、再現性のある能力が明らかになります。
関連記事：【面接官必見】採用面接の質問内容とは？人材を見抜く質問集72選
| 質問のカテゴリ | 具体的な質問例文 |
| 基本質問 | これまでの経験で、チームで協力して大きな成果を上げたエピソードを教えてください。 |
| 深掘り質問(STAR) | ・【状況・課題】どのようなメンバー構成のチームで、どんな目標を追っていましたか。チームが抱えていた課題はありましたか。 ・【役割】その中で、あなたの具体的な役割や担当業務は何でしたか。 ・【行動】目標達成のために、あなたは具体的にどのような行動を取りましたか。意見が対立した際、どのように対処しましたか。 ・【結果】あなたの行動の結果、チームの成果は最終的にどうなりましたか。その経験を通じて何を得ましたか。 |
| 見極めのポイント | ・チーム内での自身の役割を客観的に認識し、説明できるか。 ・目標達成のために、他者と積極的に関わり、協力関係を築けるか。 ・成功要因や失敗要因を、他責にせず自分事として分析できているか。 ・チームへの貢献意欲と、そのための具体的な行動が伴っているか。 |
| 質問のカテゴリ | 具体的な質問例文 |
| 基本質問 | 仕事において、最も困難だった、あるいは失敗した経験について教えてください。それをどのように乗り越えましたか。 |
| 深掘り質問(STAR) | ・【状況・課題】どのような状況で、具体的に何が困難だと感じましたか。目標達成の障壁は何でしたか。 ・【行動】その困難な状況を打開するために、どのように考え、最初の一歩をどう踏み出しましたか。誰かに相談したり、協力を仰いだりしましたか。 ・【結果】あなたの取り組みの結果、状況はどう変化しましたか。その経験から得た最も大きな学びは何ですか。 |
| 見極めのポイント | ・困難な状況から逃げず、当事者意識を持って向き合えるか。 ・感情的にならず、課題を冷静に分析し、解決策を論理的に考えられるか。 ・失敗を他者や環境のせいにせず、自身の課題として捉えられているか。 ・経験を次に活かそうとする、前向きな学習意欲があるか。 |
| 質問のカテゴリ | 具体的な質問例文 |
| 基本質問 | これまでの業務の中で、「もっとこうすれば良くなるのに」と感じ、自ら改善に取り組んだ経験はありますか。 |
| 深掘り質問(STAR) | ・【状況・課題】なぜそれを「課題」だと認識したのですか。具体的なきっかけを教えてください。 ・【行動】その課題を解決するために、どのような目標を立て、どんな計画で行動しましたか。周囲の協力を得るために工夫したことはありますか。 ・【結果】あなたの取り組みによって、業務や組織にどのような良い変化がもたらされましたか（定量的・定性的な成果）。 |
| 見極めのポイント | ・現状維持に満足せず、常に問題意識を持って物事を観察できるか。 ・課題の本質を捉え、具体的な解決策を立案し、実行に移す行動力があるか。 ・独りよがりにならず、周囲を巻き込みながら改善を進められるか。 ・行動の結果を客観的に評価し、次のアクションにつなげる視点を持っているか。 |
コンピテンシーは、すべての職種に共通して求められる基本的なものから、特定の職務を遂行するうえでとくに重要となる専門的なものまで多岐にわたります。ここでは、代表的なコンピテンシーの種類と、職種別のモデル例を具体的に解説します。
全職種に共通するコンピテンシー
職種や役職を問わず、組織の一員として成果を出すために共通して求められる行動特性を定義し、採用基準のベースとすることが重要です。これらのコンピテンシーは、入社後の育成や組織文化の醸成にもつながります。
| コンピテンシー | 定義（どのような行動特性か） |
|---|---|
| 主体性 | 自らの意思でするべきことを見つけ、責任感を持って行動する力 |
| 対人関係能力 | 社内外の多様な人々と円滑なコミュニケーションを取り、良好な協力関係を築く力 |
| 課題解決能力 | 現状を分析して問題点を発見し、その原因を特定したうえで、解決策を立案・実行する力 |
| 自己管理能力 | 自身の感情やストレスをコントロールし、常に安定したパフォーマンスを発揮する力。時間管理や体調管理も含む |
営業職に求められるコンピテンシー
営業職には、売上目標の達成という明確なミッションがあります。そのため、目標達成に向けた意欲や、顧客との信頼関係を構築するための行動特性がとくに重視されます。
| コンピテンシー名 | 定義（どのような行動特性か） | 行動例 |
|---|---|---|
| 目標達成意欲 | 困難な状況でも諦めず、高い目標の達成に向けて粘り強く取り組む力 | ・高い目標を自ら設定し、達成までの計画を立てて実行した。 ・未達成の際に原因を分析し、次なる打ち手を考え行動した。 |
| 顧客志向性 | 顧客のニーズや課題を正確に把握し、その解決に貢献しようとする姿勢 | ・顧客が言葉にしていない潜在的なニーズをヒアリングから引き出した。 ・自社の利益だけでなく、顧客の成功を第一に考えた提案をした。 |
| 関係構築力 | 初対面の相手とも打ち解け、継続的で良好な信頼関係を築く力 | ・キーパーソンを見極め、効果的なアプローチで関係を深めた。 ・定期的な情報提供やフォローアップを欠かさず行った。 |
| 交渉力 | 自社と顧客双方の利益を考慮し、Win-Winとなる合意点を見出す力 | ・不利な状況でも、代替案を提示するなどして粘り強く交渉した。 ・相手の主張の背景を理解し、納得できる着地点を探った。 |
企画・マーケティング職に求められるコンピテンシー
企画・マーケティング職では、情報感度の高さや論理的思考力に加え、前例のないアイデアを生み出し、それを形にするための行動特性が求められます。
| コンピテンシー名 | 定義（どのような行動特性か） | 行動例 |
|---|---|---|
| 情報収集・分析力 | 多様な情報源から必要な情報を収集し、データに基づいて市場や顧客のインサイトを導き出す力 | ・複数のデータを組み合わせて分析し、新たな市場機会を発見した。 ・定量・定性両面から情報を集め、仮説を立てて検証した。 |
| 戦略的思考力 | 物事を大局的に捉え、事業目標達成のための最適な道筋を論理的に描く力 | ・競合の動向や市場トレンドを踏まえ、自社の取るべき戦略を立案した。 ・短期的な成果と中長期的なビジョンの両立を考えた計画を立てた。 |
| 創造性 | 既成概念にとらわれず、新しいアイデアや企画を発想する力 | ・従来とは全く異なるアプローチで、課題を解決する企画を提案した。 ・他業界の成功事例を参考に、自社のサービスに応用した。 |
| 実行力 | 立案した企画や戦略を、関係者を巻き込みながら最後までやり遂げる力 | ・関連部署と連携し、プロジェクトの進行を管理・推進した。 ・予期せぬ問題が発生した際に、迅速に対応し計画を修正した。 |
管理職に求められるコンピテンシー
管理職（マネージャー）は、個人のプレイヤーとしての成果ではなく、チームや組織全体の成果を最大化することがミッションです。メンバーの能力を引き出し、育成し、チームとしての一体感を醸成するためのリーダーシップに関連する行動特性に着目します。
| コンピテンシー名 | 定義（どのような行動特性か） | 行動例 |
|---|---|---|
| リーダーシップ | チームの目標やビジョンを明確に示し、メンバーを同じ方向に導く力 | ・困難な状況でもチームの先頭に立ち、メンバーを鼓舞した。 ・組織の方針を自身の言葉で伝え、メンバーの納得感を引き出した。 |
| 育成能力 | メンバー一人ひとりの強みや課題を把握し、成長を支援するための働きかけを行う力 | ・定期的な1on1ミーティングを通じて、メンバーのキャリア相談に乗った。 ・本人の能力より少し高いレベルの仕事を任せ、成長の機会を与えた。 |
| 組織マネジメント能力 | 目標達成のために、ヒト・モノ・カネといった経営資源を最適に配分し、組織を円滑に運営する力 | ・メンバーのスキルや経験を考慮して、最適な業務分担を行った。 ・チーム内の対立を調整し、建設的な議論ができる風土を作った。 |
| 意思決定力 | 不確実な状況下でも、情報を分析し、責任を持って重要な判断を下す力 | ・限られた情報の中でも、事業への影響を考慮して迅速に決断した。 ・自身の決定の理由をメンバーに説明し、協力を得た。 |
コンピテンシー面接を効率化するツール「ミイダス」
しかし、自社に合うコンピテンシーモデルの設計や評価には専門知識と工数がかかります。採用強化ブランディングツール「ミイダス」は、活躍人材の分析や候補者のコンピテンシー診断（特性診断）を効率化し、客観的なデータに基づいた採用活動を支援します。ツール活用で面接の質を高め、自社に最適な人材獲得を実現しましょう。
しかし、自社に合うコンピテンシーモデルの設計や評価には専門知識と工数がかかります。採用強化ブランディングツール「ミイダス」は、活躍人材の分析や候補者のコンピテンシー診断（特性診断）を効率化し、客観的なデータに基づいた採用活動を支援します。ツール活用で面接の質を高め、自社に最適な人材獲得を実現しましょう。
