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- 役割・ポスト設計が曖昧で、認識の食い違いが生じる事態に
- 役割・ポストを設計する
- 要件設定の流れと効果的な運用とは
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役割・ポスト設計が曖昧で、認識の食い違いが生じる事態に
役割・ポストの設計とは
評価フィードバック面談時に、「納得できない部下の扱いに困った」という管理職の方は、結構いるのではないでしょうか。
- 目標設定自体が曖昧だった
- 評価指標の共通認識がなかった
- 適正な評価でなかった
などの理由はあるでしょうが、そもそも目標設定の前に、役割・ポスト設計がされていない場合も考えられます。
「それは人事制度の等級・グレード要件で示されている」かもしれません。
しかし実際には、要件に書かれていることをどう具体的に実践すべきか。各現場、各チーム単位で相互認識できるレベル感でないと、「使える」ものだとは言えないのです。
そのためには、次のような点が必要です。
「それは人事制度の等級・グレード要件で示されている」かもしれません。
しかし実際には、要件に書かれていることをどう具体的に実践すべきか。各現場、各チーム単位で相互認識できるレベル感でないと、「使える」ものだとは言えないのです。
そのためには、次のような点が必要です。
- 何をすべきか、内容が具体化されている
- 目指す水準が、明確にされている
- その内容や水準を、当人が理解している
- その内容や水準が、周囲と共通認識になっている
「役割」も「ポスト」も、１人ですべて完結する場合には不要なものです。複数人で組織成果をあげていくための第１ステップとして、役割・ポストの設定が生じてきます。
認識の食い違いが生じるとは
求める要件は提示している。当人たちも理解している。だから、期待する行動をして当然だ。なのに、なんでそうならない？――とマネジャーは部下に対して思うかもしれません。様々な要因があるでしょうが、１つは、提示している、明確にしていると思っている内容が具体的ではないからかもしれません。
たとえば、「チャレンジ」というだけでは、人によって解釈が異なりがちです。
たとえば、「チャレンジ」というだけでは、人によって解釈が異なりがちです。
- どんなチャレンジをすべきなのか
あるいは
- チャレンジを何に向けてどれくらいすべきなのか
を示す必要があります。
もしこれが評価面談となった場合、こうした具体性あるレベルで事前に合意しておかないと、議論がかみ合わなくなります。
「チャレンジしていないからダメだ」と言っても、「チャレンジしているつもり」の部下とは平行線をたどってしまいます。「どのように」「どの程度」といった尺度がないことが問題なのです。
もしこれが評価面談となった場合、こうした具体性あるレベルで事前に合意しておかないと、議論がかみ合わなくなります。
「チャレンジしていないからダメだ」と言っても、「チャレンジしているつもり」の部下とは平行線をたどってしまいます。「どのように」「どの程度」といった尺度がないことが問題なのです。
役割・ポストを設計する
職務内容達成に必要な要件を言語化
では、各役割・ポストに求める内容を具体的に定めていくにはどうしたらよいのでしょうか。
そこに必要なのは、思考行動レベルの見える化です。
そこに必要なのは、思考行動レベルの見える化です。
- 現在その役割・ポストで活躍している人のコンピテンシーを、コンピテンシー診断で見える化する
- それをもとに、役割・ポストに適している行動要件・思考特性要件を定める
- 職務内容とコンピテンシーについて、その内容・範囲・水準を言語化し、職務定義書としてまとめる
といった順で具体化することができます。
たとえば、企画営業職の役割・ポスト要件を検討するとします。
たとえば、企画営業職の役割・ポスト要件を検討するとします。
- 既存顧客の定期フォロー
- 新規顧客開拓と提案
- 契約受注後、サービス部門への引き継ぎ
といった業務がありますが、この通りに職務を記述するだけでは、要件にはなっていません。
- 具体的にどのようなことを達成するか
- どの程度の水準を期待するか
というレベル感があり、
- その達成を可能にするコンピテンシー（項目・要因とその程度）が見える化され、
- 優先度が高い、あるいは達成への寄与度が高いもの
を中心に要件として言語化することで定められます。
役割・ポスト設計は、採用・配属・評価に共通して必要
要件を具体的に示すことができると、次のような活用が可能になります。
- 採用時：どういう人を採用したらよいかわかる
- 配属時：どういう人を配属したらよいかがわかる
- 評価時（目標設定時）：期待度と現状のレベル感が合意できる
逆に、要件を具体的に示すことができていないと、次のような事態になりかねません。
- 採用時：面接官によって重視するポイントがばらつき、時に、「その役割・ポスト」にとっての必須要件を無視した採用が行われてしまう。結果的に、採用後に活躍しきれない事態が起こる。
- 配属時：「その役割・ポスト」の要件にあわない人が配属されると、本人も伸びず、組織成果も伸びない事態が起こる。さらに、それは配属の問題であるにも関わらず、本人の能力全般が否定されてしまうことも起こりかねない。
- 評価時（目標設定時）：上司が本来「その役割・ポスト」に求められる内容・水準を求めても、本人にそこまでの認識がなく、ギャップが生じる。あるいは、本来は期待度合いを認識できずに、自律的な成長が起こらない。
本人の自律的な成長を起こすためにも、組織のコミュニケーションギャップを少なくするためにも、役割・ポスト要件の具体レベルでの設定が役立つのです。
要件設定の流れと効果的な運用とは
設定した要件の理解・納得が進むよう、逆算して導入
これから整備していく場合、要件を具体化し、期初の異動配属、目標設定時から運用を始めるのが効果的でしょう。全社同時でなく、一部門から試用してみることも可能です。
逆算型で考えると、次のようなステップが一例としてあげられます。
逆算型で考えると、次のようなステップが一例としてあげられます。
- 期初の３ヶ月前には、対象とする役割・ポストに関するコンピテンシーを見える化する
- その後１ヶ月程度で、その役割・ポストの要件を具体化し、固める
- 次の１ヶ月で、各自のコンピテンシー、実際の業務スキルとチーム内の役割分担、個別の成長期待、を含めた配属調整を行う
- 期初に、各役割・ポストの要件を全員に周知する
- あわせて個別面談をおこない、それぞれの役割認識・目標設定を行う
人は「理解・納得」してはじめて「行動」に移ります。
求められる要件が変わったり、より難易度があがったりするほど、一回しっかりと理解・納得するステップが必要になります。そこを意識した段取り、メッセージ発信、個別フォローなども組み込んで、効果的な運用を考えたいものです。
求められる要件が変わったり、より難易度があがったりするほど、一回しっかりと理解・納得するステップが必要になります。そこを意識した段取り、メッセージ発信、個別フォローなども組み込んで、効果的な運用を考えたいものです。
まとめ
- 役割・ポストの設計は、「どのように」「どの程度」の具体性が必要
- 役割・ポスト要件を具体化することで、採用・配属・評価の目合わせが可能に
- 要件設計は逆算型で進め、メンバーが理解・納得する過程づくりを意識する
