企業の方向性を左右する重要な課題である、経営幹部・管理職を担う人材の育成に「人材アセスメント」を活用する企業が増えてきました。

ここでは、人材アセスメントの基礎知識から活用シーンまで、幅広く紹介します。次世代の経営を担う「マネジメント層に最適な人材の育成・登用」について思案している方は、この記事を参考にしてください。

アセスメントとは、英語の「assessment」をカタカナ表記したもので、対象物を客観的に評価する「評価・査定」という意味です。

日本では一般的に「〇〇アセスメント」と表現し、主にビジネスシーンで、対象を客観的に調査・評価するという意味で使われています。ただし、使用する業種により、意味や使い方は異なるため、注意してください。

「人材アセスメント」が注目されるようになった背景の主な理由は下記の2つです。

「人材アセスメントの特徴」

第三者による「客観性の高い公平な評価」は、自分の「理想」と「現実」の差を認識できるため、上司の部下に対するフィードバックも双方共に納得できます。

人材アセスメントには多種多様な手法があり、企業が求めるプランや目的に応じてアプローチを変えるのが一般的です。

ここでは、多くの企業が実施している代表的な「アセスメント研修」と「適性検査」について紹介します。

アセスメント研修とは「演習形式の課題に取り組む参加者の言動を、特別な訓練を受けた専門家が行動観察し客観的な評価を行う」手法です。

職務で直面する管理職特有の課題をグループディスカッションやプレゼンテーションを行う中で、参加者の言葉や行動を専門家であるアセッサーが観察し、客観的な評価をします。

適性検査とは「個人の性格や能力をテスト形式で定量化する」手法です。

就職活動時において「適性能力」を重視する企業が増え、書類選考や面接と同様に採用選考の基準に課されることが多くなった適性検査…。可視化することが難しかった知的能力や性格・特性・興味・関心などを測定し、対象者の人物像を客観的に割り出します。

企業が抱える多くの課題や、問題解決に優れた効果が期待できる「人材アセスメント」の活用シーンを紹介します。

人材アセスメントの活用により、企業側も社員本人も認識していなかった潜在的な能力を新たに発見できるため「最適な人材配置」ができます。

日本企業に多い「成果主義」は、業務の成果が評価の対象ですが、人材アセスメントの活用で、適性能力の優れた人材が埋もれないための対策ができます。

一般的な採用試験では難しかった「企業が求める人材」を、アセスメントによって明確にすることができるため「採用時のミスマッチ」が防止できます。

書類選考や数回の面接では、企業が求める人材の見極めは難しく、採用のミスマッチが生じ、内定辞退や早期退職につながりかねません。選考過程で人材アセスメントを活用することにより、人材の客観的な評価が可能となり、応募者が会社に合う人材かを正確に見極められます。

人材アセスメントの活用は、企業が求める人材を獲得しやすく、採用のミスマッチを高確率で防止でき、人材流出防止にも効果を発揮します。

人材アセスメントの活用は、管理職の適性値が可視化され、将来の管理職候補を発掘する「マネジメント層の選定」に役立ちます。

業務遂行力が高く好成績な社員が、必ずしもマネジメント層に向いているとは限りません。
経営幹部・管理職に適した人材を見極めるためには、マネジメント層の適性が可視化できる客観的なデータが必要です。人材アセスメントを活用し、データに基づき客観的に評価できれば、管理職として最適な人材を育成・登用できます。

また、人材アセスメントにより第三者から公正で客観的に評価されることによって、社員自身が自分の「強み」「弱み」を把握し、自己の成長につなげられます。さらに、成果を出しやすいような環境の把握につなげれば、迅速な適材適所の人材配置も可能です。

適材適所の人材配置は「相性の良いビジネスチーム」への配属につながり、若年層も早期からの管理職登用が見込まれ、活躍できる可能性が高くなります。

人材アセスメントで人を評価するためには、どのような項目で評価するのかを決めなければいけません。
また、どのような基準を満たせば、その項目で評価できるのかも同時に考えないといけないため、人材アセスメントを自前で行う時は「何のために
、何をどう評価するのか？」を決めておきましょう。

マネジメント層の育成のためや、新プロジェクトのリーダー選定のための評価など「的を絞った目的やゴールの設定」をすることがアセスメントを成功させるための一歩です。

アセスメントを何のために行うのかを決めたら、次は「何をどう評価するのか？」を決めます。

例えば、新プロジェクトのリーダー選定のためにアセスメントを行うということであれば、どのような評価項目を満たしていれば、新プロジェクトのリーダーにふさわしいのか？ということです。
気をつけないといけないのは、評価の項目に対して「どうすれば基準を満たしていると判断するのか」という明確な基準を作ることです。

例えば「コミュニケーション能力を持ち合わせているかどうか」を評価項目においた場合、評価の基準を明確にしないと人によってバラつきが生じます。
「積極的に自分から関わり合いを持つこと」を基準とするのか「聞かれたことに端的に答えられているのか」など
人によってコミュニケーション能力を感じるポイントが違います。ここで明確に定義できるかどうかが、正しいアセスメントを実施できるかの分かれ目になります。
また評価項目の決定は、ゴールとされる「求める人材像」から能力要件を割り出しすことが重要です。企業にとって求める人材像は異なるため、会社にあった評価項目の決定をすると、人材アセスメントによる評価は、より信頼できます。

人材アセスメントで得られた客観的な評価結果をもとに「分析方法」「活用方法」を考える「結果の分析と活用方法」が大切です。

人材アセスメントで得られることは「第三者による客観的な情報」に過ぎないため、人材アセスメントの実践がゴールではありません。人材アセスメントで得たの客観的な情報の結果を分析し、その後の活用方法をしっかり考える必要があります。

評価結果を社員に伝えるだけでは、人材アセスメントの効果は期待できません。効果を実感できるのは、社員が評価内容を認識し、課題や改善点を洗い出し、実戦につなげた時です。

企業においても評価結果の分析は、社員の能力開発への課題を見い出せ、見落としていた組織の課題を対策できます。人材アセスメントの大切なポイント「結果の分析と活用方法」を忘れてはいけません。

参考：人材アセスメントは「結果をどう活用するか」が重要
https://www.hrpro.co.jp/sp_vol8_index.php

アセスメントを自社で行うには、適切な評価項目と評価の基準を定める必要があり、かなりの労力と時間がかかります。また客観的な指標が重要となるので、なかなか自社で実践するのはハードルが高いです。
その場合は、外部にあるアセスメントのサービスやテストを導入するのも手です。

ミイダスのコンピテンシー診断は41項目の指標から、その人の思考性・行動特性を分析することができ、論理的思考力、ヴァイタリティ、状況適応力などのパーソナリティはもちろん、その人のストレス要因やマネジメントのタイプなどを診断することが可能です。
客観的な評価項目で、その人を定量的にアセスメントすることができるので、結果が明確でとても分かりやすいのが特徴です。

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