働き方の変化や競争が激化する現代では、リーダーシップがこれまで以上に重視されています。とはいえ、リーダーシップにはさまざまなタイプがあるほか、求められる資質も時代とともに変わってきているため、自社が求めるスキルや資質を明確にしたうえでリーダーシップを高めていくことが大切です。

この記事では、リーダーシップの定義をはじめ、基本理論や求められる資質、課題についてご紹介します。

▼この記事でわかること

リーダーシップとは？
リーダーシップにおける3つの理論
リーダーシップの発揮に求められる資質
リーダーシップは教育で身につくもの？育成課題はある？
リーダーシップの高い人材の育成・採用には「ミイダス」

リーダーシップとは？

リーダーシップとは、目標達成に向けてチームや組織を導く力のことをいい、以下3つの要素から成り立っています。

目標達成のためのビジョンや優先順位を示す
ビジョンに向けて、メンバーがモチベーション高く行動できるよう促す
到達点への障壁があれば、その障壁を明らかにして、取り除く

リーダーシップ＝カリスマ性のこと？

リーダーシップと聞くとカリスマ性やチームを引っ張っていく力をイメージする人も多いですが、志や気質などではなく「役割」です。経営学者のピーター・ドラッカーは「リーダーとカリスマ性は関係ない」としています。

またピーター・ドラッカーは、リーダーシップに欠かせない要素として「仕事」「責任」「信頼」を挙げています。

【仕事】
リーダーシップを才能や性格ではなく「仕事」と認識し、目標達成に向けて正しく、望ましい方法を明確に示すこと。

【責任】
リーダーシップを地位や権利ではなく「責任」と認識し、どんな失敗も人のせいにしないこと。

【信頼】
リーダーシップを発揮するうえで前提となる要素で、一貫性があり、「リーダーの言うことが真意である」と確認が持てること。

リーダーシップとマネジメントの違い

リーダーシップは「マネジメント」と混合されやすいですが、両者には根本的な違いがあります。

マネジメント：目標に向かうための業務の進め方を決めたうえで、管理をしていく
リーダーシップ：目標達成に向けたビジョンを示し、メンバーを導く

マネジメントとは、戦術を細かく立てたり、リスクの回避策を立てたり、人やお金の調整を行ったりして、メンバーや業務を管理することです。これに対し、リーダーシップは目標達成に向けたビジョンを示し、メンバーを導くことになります。

ただし、マネージャーにもリーダーシップは求められるため、両者を厳密に区別するのは難しいケースもあります。

リーダーシップにおける3つの理論

リーダーシップにはさまざまなタイプがあり、本人のスキルや行動特性によっても目指しやすいリーダーシップは変わってきます。そのため、本人に合ったリーダーシップの理論を見つけることが大切です。

以下は、リーダーシップで提唱されている代表的な理論になります。

PM理論

今から50年以上前に提唱された理論で、リーダーシップの行動を以下の2軸で定義します。

P：目標達成機能（Performance）・・・業績や生産性を高める機能
→目標を定める能力
→業務に優先順位をつける能力
→業務がうまく進まないメンバーを励ましたり指導したりする能力

M：集団維持機能（Maintenance）・・・チームワークを維持・強化する機能
→チームワークの質を高める能力
→各メンバーの問題を解決する能力

さらに、それぞれの機能の大きさによってPM理論は4つに分類され、PM型が理想的なリーダー像となります。

PM型・・・成果をあげる力が強く、集団をまとめることもできる
Pm型・・・成果をあげる力は強いが、集団をまとめる力が弱い
pM型・・・成果をあげる力は弱いが、集団をまとめる力が強い
pm型・・・成果をあげる力が弱く、集団をまとめることもできない

マネジリアル・グリッド論

1964年にアメリカで提唱された理論で、「人への関心」と「業績への関心」の2つの軸でリーダーシップを定義します。2つの軸を9段階、81グリッドに分け、最終的に5つのリーダーシップ型に分類するため、PM理論より細かく分類することが可能です。

9･9型・・・生産にも人間にも最大の関心を示す理想型リーダー
9･1型・・・人間を犠牲にしても生産最大化への関心が高い権力型リーダー
5･5型・・・生産にも人間にもほどほどな関心を示す妥協型リーダー
1･9型・・・生産を犠牲にしても人間への関心が高い人情型リーダー
1･1型・・・生産にも人間にも無関心な放任型リーダー

SL理論

SLとは「Situational Leadership」の略称で、日本語では環境対応型リーダーシップという意味になります。SL理論では「チームのメンバーや環境によって求められるリーダーシップは異なる」という考えのもと、リーダーシップを4つの型に分類して定義します。

S1型（説明型）・・・具体的に指示を出す　→部下の成熟度が低いパターン
S2型（説得型）・・・説明し、疑問に答える　→部下の成熟度がやや低いパターン
S3型（参加型）・・・問題解決などを支援する　→部下の成熟度やや高いパターン
S4型（委託型）・・・行動遂行について任せる　→部下の自立性が高いパターン

リーダーシップの発揮に求められる資質

リーダーシップの在り方や求められる資質は、時代とともに変わってきています。ここでは、今の時代に求められるリーダーシップの資質をご紹介します。

明確なビジョンやゴールを示せる

目標達成に向けてチームや組織を導くためには、「数字の達成に向けてどういう仕事をしたいか？」「どういうチームにしたいか？」など、ビジョンやゴールを明確に示すことが重要です。

こうすることでメンバー一人ひとりのやるべきことが明確になり、自律的に取り組めるようになります。また、ビジョンやゴールを示すことは、メンバーの仕事の理解やモチベーションアップにもつながります。

良好な信頼関係を築ける

リーダーシップには信頼関係が不可欠です。メンバーがリーダーに不信感を抱いていた場合、全員が同じ方向を見て業務に取り組むことはできませんし、メンバーは組織の目標達成に貢献しようとも思わないでしょう。

メンバーとの信頼関係を構築するには、リーダーの人間性や自己開示などがとても重要になります。

妥協をしない強い意志がある

どんなときも明確なゴールイメージ・ビジョンを持ち、ブレないことが大切です。また、課題や問題点にもしっかりと目を向け、強い意志を持ってチャレンジできる必要があります。

メンバーの力を最大限に引き出せる

現代はテレワークやDX（デジタルトランスフォーメーション）の普及にともない、働く環境も大きく変化しています。そんななか目標を達成するためには、メンバーの能力を最大限に引き出せるかが重要です。

1on1ミーティングやフォロワーシップなどをうまく取り入れると、チームの業務推進力が向上するだけでなく、自身のリーダーシップも磨かれます。

変化を予測し、仮説検証を繰り返しながら動ける

変化の激しいVUCA時代には、同じやり方だけに固執するのではなく、今後の状況を予測したり、現状行っている方法を検証したりすることが大切です。また、必要に応じて目標の再設定をするなどの柔軟性を高めることで、今の時代に合った方法で組織を良い方向に導くことができます。

総力型組織を構築できる

競争が厳しい時代では、各メンバーがライバル関係になるよりも、共創・協働できるチームのほうが強い傾向にあります。共創・協働できるチームは「心理的安全性の高い組織」とも言い換えることができ、チームビルディングやパフォーマンスの向上、新たなイノベーションの誕生も期待できます。

組織に変革をもたらせる

これまでのリーダーシップでは、フォロワーに目標達成を促すことが求められていましたが、これからの時代は組織や各メンバーの意識を変えられることも重視されます。そのためにはメンバーと強い信頼関係を構築し、明確なビジョンを打ち出すことが大切です。こうすることで、良い意味で変化を恐れないチームになっていき、変革をもたらしやすくなります。

リーダーシップは教育で身につくもの？育成課題はある？

ここまで紹介したリーダーシップの資質は、本人の才能だけでなく、後天的な努力によって身につく側面もあります。したがって、将来の管理職やリーダー候補向けに、スキルアップ研修などを実施することは非常に有効です。ただし、リーダーシップ向上の教育を社内で実施する場合は、以下の点に注意が必要です。

育成対象を見極める

リーダーシップの教育は、座学だけで完結するものではありません。部下との信頼関係や対人スキルは経験からの気付きを通して習得していくため、現場での実践が不可欠です。したがって、早い段階で潜在能力の高い従業員を見極め、リーダーシップの経験を積ませていく必要があります。

自社のリーダー像に必要なスキルを洗い出す

効果性の高い研修にするには、「自社ではどういうリーダーを求めているのか？」を明確にすることが重要です。しかし、自社が求めるリーダー像は、企業や時代によって変わる傾向もあるため、特定が難しくなります。こういった場合は、現状の管理職やリーダーの課題や弱点などから、育成すべきスキルを見つけるのもおすすめです。

リーダーシップの向上には時間がかかる

リーダーシップの核となる対人関係スキルは、「実践（経験）」と「振り返り」を繰り返すことで少しずつ身についていくものです。短期間で一気に醸成されるものではないため、リーダーシップの向上には時間がかかります。

新規事業で高いリーダーシップが求められるような場合は、スキルに合った人材を新たに洗い出し、採用条件を見直したほうが良いケースもあるので、しっかりと見極めることが大切です。

リーダーシップの高い人材の育成・採用には「ミイダス」

リーダーシップの高い人材の育成・採用を行うには、まず自社が求めるスキルや資質を見極めることが重要です。「あの人は優秀だ」などの漠然とした主観でリーダーを決めてしまうと、育成対象の見極めやリーダー像に求められるスキルの洗い出しができなくなるほか、いつまで経っても各人材のリーダーシップを高められないので注意しましょう。

リーダーシップを高めるには「ミイダス」の活躍要因診断を活用するのがおすすめです。活躍要因診断の「コンピテンシー診断」では、41項目のコンピテンシー（行動特性・思考性）を診断することで、リーダーシップ適性を見極めることができます。

具体的には、コンピテンシー診断の「統率力」の項目を見れば、その人材のリーダーシップを把握可能です。リーダーシップ研修の計画も立てやすくなりますし、リーダーシップの高い人材をワンストップで採用することもできます。

あるいは、リーダーシップが低くても「フォロワーシップ」が高いことで活躍できるケースもあり、そういった適性もコンピテンシー診断でわかります。

また、現在リーダーのポジションにいる方の場合、メンバーのコンピテンシーを把握しておけば、チームのパフォーマンス向上の施策も立てやすくなるでしょう。